2005年08月29日

不想写游记,就零零落落记录几件武夷趣事吧:

1)胖子没福份

周六下午先去了亚洲第一长的一线天。尽管到过国内很多名山大川,也玩过很多一线天,武夷的还是值得一去。

两块几十米高的巨石相夹,缝总长178米,最窄的地方只有30厘米,必须侧身才可前行。因为真正是一线天,缝中间光线极暗,打了手电才可以看清脚下的台阶。跟着大部队在缝中前行,突然队伍停住了。后面的不断催促,快走快走!隔了好久,前面传来回话:“有胖子被卡住啦!”哈哈。如此好久,估计那胖子在众人的前拉后推下,终于挤了过去,道路得以再次通畅。出来后我们建议一线天的管理人员,在门口设一个丈量框,凡是过不去的,就不要进去了。就像那猫胡子一样

等待的那阵子很无聊,大家就举着手电往上面的一线天看。没想到,这一线天里还有很多“暗器”。这不,帅哥William的头顶心就猛然挨了一下子,用手一摸,粘哒哒湿乎乎透着一股腥气,让人吓一跳。据导游说,武夷山生物资源丰富,岩石壁上住着很多珍贵的白蝙蝠。自然,暗器就是那蝙蝠制造的粪便,人称“蝠粪”(福份)。看来我们的william今年有运了,福份正中头顶心

导游小姐说,这还不算厉害呢。如果不巧抬头时嘴巴一张,完,福份进到肚子里了。

看来由于发福而进不了一线天的大胖子,在武夷山铁定是没福份了。

2)男人罪恶的根源

武夷山的竹排最为著名。坐在竹排上的感觉,很象《闪闪的红星》里那个“小小竹排江中游,巍巍青山两岸走”的画面。九曲溪有九个湾,竹排上看风景,水清山秀,别有一番风味。

我们凑巧,坐了个贫嘴大叔的筏子。这下好了,风景介绍不多,一路顺口溜却听了不少。这个印象最深:有两座山峰,看起来象骆驼峰。不过当地古代文化、宗教都比较发达,就相传这是王母娘娘的丰硕双乳,哺育了一方水土。顺口溜曰:“这双乳峰,是男人罪恶的根源,女人生命的源泉”……

3)女生坐前面

最刺激的生态漂流,坐的是皮筏。一个筏子四个人,一前一后有两个筏工。上船前每人救生衣、安全帽穿戴停当,便有服务人员指导,说:“女孩子坐前面,男孩子坐后面”。筏顺水而下时,如果船头比较重,很容易搁浅。

我们自然很听话地执行。可等筏子开始上路后仔细一盘算,此行共8人,四男四女。女生总重量 居然超过 男生总重量 5斤!应该男生坐前面才对 ◎#※¥%……

哈哈,看来筏工们对Linkist的女生队伍严重估计不足啊。最后导致的结果是,由于份量不轻,底下水浅时,筏子的底部就在鹅卵石上磨蹭,大大地给我们做了一次臀部按摩

4)英雄救瓢

漂流让我对那些筏工大起崇拜之感。

城市里看到的年轻男孩子,越来越清秀,越来越温柔。周六晚第一次看《莱卡我型我show》,清一色秀气的男生,唱的歌很好听,穿的衣服也很好看。撑皮筏的男孩则是截然不同的类型。

因为皮筏漂流很惊险,和坐过山车一样,上去时让人心里颇有些忐忑不安。可看着筏工们这样镇静地神气地坐在筏头,那种不安便去了一半,心里生出很多信赖感,好像觉得他们一定可以给我们一个安全刺激的旅程。

生态漂流里面最刺激的,有一个落差3.3米的陡坡(整个路程都是在天然的溪流上漂)。恰逢这阵子武夷山雨水多,水流很大,是漂流最好的时候。要是水再大一些,游客就不让漂了,太危险。快到这个“神龙摆尾”时,我们全部人严阵以待,双手紧张地抓住皮筏两边的绳子,身子压低在筏中。随着筏头的小伙一声吆喝,筏子顺流直冲下去,突然,前面又出现一大石头,只见筏工拿手中的木浆在石头上一撑,皮筏顺势往左侧一错,安然落下。只不过大浪扑面而来,全身湿了不算,一筏子都是水。

啊,这上面只讲了英雄的风姿。再讲讲水瓢

上筏子时,有人来推销水瓢。说水瓢是打水仗最好的工具。在清凉的水里舀水到处泼,很过瘾。我们便每筏买了两个。

漂流过程中每冲过一个比较陡的地方,筏子里都会进水,所以每到一个缓坡,大家就要靠边把筏子翻过来倒水。一开始的时候我们也不注意,倒筏子时没有看管好自己的水瓢,导致一水瓢脱离控制顺流而去。说时迟那时快,只见小筏工一个猛子扎下去,直扑水瓢。水流很急,水瓢漂得比人快,小筏工奋力划水,终于在下一个陡坡前的2-3米处救回了这个水瓢。

当时我还挺奇怪,就一打水仗的水瓢,也不值钱,用得着这么英勇去捞回吗?

等漂下去后才恍然大悟,这水瓢,可是我们的救命工具哦!连续几个弯下来,筏子里的水都快溢出来了。水瓢虽小,舀水却快。就这么小瓢建奇功。

整个漂流结束时,两个筏工一前一后扛着皮筏上岸去了。精瘦的身材、结实的肌肉、灿烂稚气的笑,甚至你跟他们说谢谢时,也只腼腆地底下头。

跟城市里太不一样了

××××

最后归来时,大家这样表决心:期待几年后我们可以自己开车再去武夷的高山草甸、生态漂流,好好享受生活、享受生命。为此,全公司的员工都将竭尽自己所能,全力工作。出发————

2005年08月26日

从春节过后的几个月,忙于工作一口气都没喘上。连五一节都没有休息。

还好上半年的经营效果不错,于是公司奖励了不少的旅游基金。我们就象小鸟一样出笼啦……

回来再写心得。

我们CTO说,一般网站公司,只有IPO后或倒闭前才可以喘口气。看样子短期内我们也再难有完全放松的时候了~

2005年08月25日

四处去拜访投资商或客户,最有意思的是问到大家对SNS网站病毒式营销的典型方式“朋友邀请信”的看法,好多人就会说:“啊呀,我的信箱里一堆这样的信,真是烦死人了。我从来都不看,全部一删了之”。

好像在今年年初,情况还不是这个样子。那时发邀请信的人多出于自愿,给朋友发信邀请他们加入自己的网络,一切都还井然有序的。后来突然有阵子,不知哪几个网站不好好将网站做好,却歪门邪道地开发起抓msn联系人或hotmail通讯录的功能。你只要糊里糊涂地“下一步”、“下一步”下去,莫名其妙地,邀请信就发给所有的msn联系人了。

想到用这方法做传播的人挺有创意的。只不过用这创意的人越多,被骚扰的人也就越多。也许中间有人出于好奇去注册了,但事后又被无数人骚扰,对网站的印象,也很难好得起来。

有一次听王建硕讲“劣币驱良币”的故事。由于市场劣币太多,用户无法区分劣币和良币,最后良币越来越没有市场,便消失了。

这SNS的传播信,也有点象良币和劣币。收到的邀请信中,既然有作恶的劣币在,一定会影响正常良币的使用。不妨大家立志做“良币”的SNS联合起来吧,不让虚假信息在网站上逍遥、不使用“邪恶”的手段来盗用用户的通讯录,为SNS的病毒营销正正名,上演一出“良币驱劣币”的好戏。

Linkist 第一个报名!

2005年08月23日

CCTV-4放了一个采访马晓春的节目。其他的都印象不深,只记得马晓春歪着嘴说:一个人如果有棋才,那只要做一点点努力,就会下得非常好;如果没有棋才,那么再努力也不会有成就。

马晓春一定是很狂傲的。印象中他下棋的风格很轻灵很随意(我不懂围棋,所有的感觉都来自媒体报道),下得好时谁都赶不上,状态不好时也谁都能输。标准的不努力的天才。

对马晓春的这句话记得特别牢,是因为最近五年对自己有了更深刻的认识。七、八年前我的精力还比较旺盛、也有了一些工作经验,于是觉得自己好像什么工作都能胜任、都能做好。有时自己的很多想法与老板相左,就生出忿忿不平之心,直想甩手自己去创业。

随着一年年经历更丰富,现在也变得和马晓春一样宿命起来。有些事,自己很轻易就能够做到非常好,这算是自己的“天才点”;有些事,能做不错,但不可能做成顶尖;还有些事,是做了也只会失败,那就干脆留给其他更专业的人去做了。

因为联络家,我认识了很多很多的朋友,也有不少常跟我聊业界的动态或自己的创业想法。看到很多激情、也看到很多成功和失落。我想成功的那些人,他从事的一定是他最发挥天才的部分,然后挖掘其他人的“天才点”跟他去互补,这样才会如马晓春所说“只要一点点努力,就会很好”。

罗列一下自己的“非天才点”,如果谁刚好在这些方面是天才,欢迎以后有机会找我一起干事业

1)性格虽然外向,但一被召集到正式场合谈点大道理就露怯。不适合做网站发言人

2)理论知识极为欠缺,不适合做理论研究

3)英文久学无长进,不适合去找投资和做前台

4)缺乏开高价和讨钱的勇气,不适合做销售

5)缺乏钻研到底的劲,不适合写程序

6)缺乏赌性,不适合做风险投资

7)缺乏恩威并施的气质,不适合做老板

…………

2005年08月19日

想来自己真是愚钝,在开始写blog两个多月后,与人聊起Blog可能的商业价值,还是如同云里雾里,头摇得象拨浪鼓。

第一次告诉我blog价值的人,是Isaac。他说如果有好的技术可以聚合blog上的内容,比如可以从上百万的blog文章中提炼出上万对某一事物的评论,那么这些评论对厂商来说就极有价值。他们也许会愿意花大钱来买。当时觉得很有道理。

不过等自己写了一段时间,我就开始怀疑Isaac的这个理想。要blog主人坚持不懈地写文章,最大的动力来自于阅读者的共鸣。Keso每天写东西,已经不止是为了说自己的思考,更是想把自己的思考分享给大量读者。也许是因为我把blog放在donews的缘故,在我所写的文章中,每次喘口气写点随便什么生活所得,访问量便无论如何比不上道貌岸然的业界评论或营销心经。如此造成的直接后果,便是我越来越没有兴趣写生活,而把笔头放到如同报刊文章那样的长篇大论中去。

我难以想象这些文章会对广告主有价值。

从这点上来说,我看好msn。他那里的blog,很多人是写给自己的朋友看的。有时一忙,就只写上几句,今天去了什么地方、消费了什么、这个店好、那个车坏…… 读者只是朋友,也不期望有成百上千的访问量,自己有什么说什么,反而很真实,很全面。

后来又听到横戈说blog。Blogbus的会员有一部分是收费的,bus的经营理想也是做最专业的blog。我很喜欢他们的一些细小功能。不过回想想,即便有1万会员付费,每年付50元,50万的收入也还是太少了。现在bus的tag做得很好,但是tag如何转换为钱?根据tag投放广告吗?blog的广告能赶上新浪吗?

还有一个让人无奈的是blog文章的品质问题。blog中不乏草根阶层的精品,但发文章的人太多,难免鱼龙混杂,让诸多精品淹没其中。有时为了寻找一些有价值的文章,结果却花了大量时间去看那些肤浅无物的信息。上午遇到《计算机世界》的记者,聊到如果有办法归整出blog中的精品,倒是和Sina等传统媒体有得一拼。

不过,尽管我们理想化地希望web2.0都由用户来创造信息,我觉得这世界还是需要偶像崇拜的。1000个草根的思想文章,也许都抵不上一个郎咸平(财经郎闲评,是我这个财经盲唯一爱看的财经节目)的号召力。假设有钱有势的现有媒体大打“偶像”牌,原本就是草根居多、以量取胜的,又如何说会有大胜算呢?

2005年08月17日

昨天去汉口路会友,因为怕热,就从人民广场下面地铁一号线转二号线,想着河南路出来可以少晒一段太阳。

通常我是最怕一号线转二号的。那段长长的走道,闷闷的路,如潮的人,又没有新鲜空气,不到万不得已,才不愿意打那过。

不过昨天的行程让人精神一振。走道还是那个走道,长度也还是那个长度,不同的是,整条长走廊的右侧面被统一的雅哈咖啡全部装扮成了广告。

整个广告在长长的走道墙壁上一气呵成。雅哈咖啡赞助了一个雅哈车队参加各种拉力赛,所以广告的表现形式就是雅哈车从世界这一处开到那一处的景致。原有的墙壁灯箱处,放的是雅哈到达的每一个城市的风景,白色的背景灯光,醒目地标注咖啡到达的城市;灯箱与灯箱间,则被设计成各个城市间的艰难赛车之旅,有沙漠、有雪山、有障碍。看完一个城市,你会好奇接下来的风景带你去哪个城市、走怎样的道路。

在不知不觉间,我的头一直扭着往右看,走道就一下到头了。除了脖子有点酸外,这一路都让人兴趣昂然。

怪不得,虽然我喜欢喝罐装的摩卡,可买得最多的还是雅哈。瞧人家广告做得多好!

2005年08月16日

高兴高兴。

招贴栏上线一周多,帖子稳步增长。不过原来我一直在担心,要有人发帖子不难,但想要不断地有人来多发帖子,一定要贴了有效,这样大家才会更愿意来贴。万一帖子一堆,却没效果,那也都是一枪头热情,不长久。

我原来的预估是在总体帖子超过1000以后,就会有比较好的良性循环。

真是没想到,今天就有两个朋友来回报他们的结果了。

一个贴的是IT培训的信息。那天她小妹还不太知道联络家,迫于销售的压力,她便试试看在我这里随便贴了个信息。结果才几天就有人感兴趣了。这不,今天她又来贴新的课程信息了,顺带,还在Linkist上找了找老朋友。看起来兴趣大涨

另一个小友在msn上问我有没有合适的合作商,我说我帮你介绍没问题,不妨也可以到招贴栏贴个告示看看。早上这话音刚落,这会儿他就回复说,已经有好几个人表示了意向。当然,是否谈得成是后面的事,广告或宣传只能保证寻找更多的机会,而不是包成功。

这也让我信心爆增。除了可以给更多的商业人士提供商机媒合外,Linkist联络家更提供了发贴者和响应者之间了人脉路径,这样交易就不太担心被骗了!

趁热打铁,我们又增加了 中秋月饼 分类,有月饼急需扩大销量或者要给客户采购月饼送礼的,快来Linkist招贴栏找信息哟~

我最爱吃元祖的雪月饼,今年定要买上两盒。

2005年08月15日

我也算是Linkist的活跃会员,所以每天不免受到诸多“骚扰”。由于很多会员只接受熟悉友人的代传,结果弄得我变成了中转地,每天少则20-30份代传信息。

为了不过多骚扰到朋友,每一封代传信息我都会仔细看一看。着实花掉不少精力。于是后来被上一层友人判为“没意见”的信息,我就全部删了,再后来,新认识的朋友让代传的信息也开始删了。

想想是有些不好意思。可回归到现实社会看,本来很多都是名片之交,除了名片显示的信息外,我们对对方根本就没什么了解,怎么又能将这种不信任传递下去?尤其是传递给自己熟悉的朋友?

后来我们便想出了个折中方案:通讯录中的朋友,有些是关系密切的,你可以设置向他们开放你的人脉;有些是新认识的,那么就用Linkist与他们保持联系,但他们无法接触到你的人脉,也限制了他们请你代传信息。人脉分享的开放是有限的,你最多只能向200个人开放你的人脉。这样可以保证你和真正朋友正常人脉串连,又可以在网上认识各种各样有真实身份的朋友,两边都游刃有余。

反正这新功能上了以后,我已经爽多啦,不用每天应对铺天盖地的前后都不认识的代传信息,却又能正常及时地处理朋友们的要求。

期待Linkedin发展壮大后遇到的大量弱连接问题,可以在Linkist得到很好的解决。

2005年08月12日

中午下去吃饭,在电梯口的聚众显示屏上,赫然正放着百度的广告。

上市了果然不一样,有钱就是有钱!

很多开始创业的小网站,总是在想快找到钱吧,有VC投我一把就好了。我有时想到VC,心里却总是惶惶然。

现在做事,没有VC天天拿着他认为的数据压你,所以还是完全在自己设想的范围内,按既定的目标在走。难以想象如果我们一下拿到1000万美金,投资方跟你说,快,你一年内必须花掉80%,并且会员数达到100万。那我能做什么? 只能租好的办公楼,请n多人,到处洒广告,到处办活动。

当然,也许一年后,80%花掉了,100万会员也有了。但该做的基础工作全被忽略,会员中一大半是假名假姓,网站所有的功能都是为了吸引更多会员。走到后来,也许为了那钱要挟着的数据,完全走偏了自己的路。实在是挺害怕的。

前些日子看到一个文章,说google到现在,从来没有做过广告。百度有了钱,就马上开始砸了。这是中国人和美国人的差别吗?

感觉就好似有个暴发户,突然有了钱,就马上买一堆皮尔卡丹、蒙特娇把自己装扮起来,唯恐天下不知自己有钱。哈哈

2005年08月11日

工作太多了,好像都是头绪,却都绕不出来。一个网友给我发了来自沃顿商学院网站的文章,贴在这里

———————————————————————

从安龙汽车(DeLorean Motors)到网上超市Webvan,一个糟糕的战略的缺点总是那么令人痛苦、显而易见——至少在回过头去看它的时候。但是好的战略也会遭遇滑铁卢。当这种情况出现时,要找到确切的原因就更为困难。尽管执行的重要性显而易见,但是很少有企业高层重视这个问题,那就是运用什么样的流程和领导力,把战略转化为结果。研究战略的专家为领导者提出了一些提高执行效率的建议。

 

沃顿商学院管理学教授劳伦斯·G·海宾纳克(Lawrence G. Hrebiniak)认为,作为MBA教育的结果,接受过MBA训练的经理人往往擅长就一个计划进行决策,但是他们对如何执行这个计划,则知之甚少。“我们大部分MBA都在规划方面接受了大量的培训,但是关于执行的培训,就少很多了,”海宾纳克指出。他也是《让战略出成果:领导有效的执行和变革》(由沃顿商学院出版社出版)一书的作者。“虽然他们也是优秀的经理人,但是随着时间的推移,他们确实必须要从打击重创中学习,从经历中学习,这就是说,他们会犯很多错误。”

 

缺乏执行的经验会产生诸多严重的后果。最近咨询管理公司麦拉孔(Marakon)和经济学人智库联合进行了一项调查,访问了197家公司的高层管理人员。受访者表示,他们的公司只取得了战略规划63%的效果。麦拉孔旧金山所的执行合伙人麦克尔·曼金斯(Michael Mankins)说,他相信期望值和实际表现之间的差距在相当程度上是公司战略执行失败所造成的。

 

但是,更好的执行是否能够通过教学传授呢?“我认为,你至少可以让人们意识到那些关键的变数,”海宾纳克说。“你可以开发一个模型……如果人们知道那些关键的变数,他们就知道应该寻找什么,提出哪些问题了。”

 

步调不一致所产生的危险

虽然执行会因为各种原因出错,最基本的原因之一可能就是战略的重心随着时间的推移而在不断地变化。惠普公司在收购康柏之后,试图在个人电脑领域在规模上和戴尔电脑一决高下。惠普在这一过程中的表现可谓是目标转移的典型案例——这个星期进行价格竞争,下个星期又展开服务竞争,同时又采用互相矛盾的高成本渠道进行销售。其结果就是:首席执行官凯莉·费奥纳失去了她的工作,而惠普仍然必须解决那些重要的战略问题。

 

出色执行的第一步就是明确挑战。麦拉孔纽约分所的合伙人理查德·斯蒂尔(Richard Steele)认为,归根结底,执行的挑战其实基本上就是协调同步的问题——在正确的时间为正确的顾客提供正确的产品。有很多原因使得协调同步很难做到,包括“现在任何一家大型公司都有不同的产品,不同的顾客,不同的地域。为了追求规模效应——通过整合——系统的复杂性与日俱增。”斯蒂尔举例说,欧洲的一家地区性生产计划也许需要重新配置15个不同的供应链,了解15个国家的市场。“做起来确实很困难。”

 

另外一个经典案例就是错误的协调同步:联合航空公司为了和诸如西南航空等新公司竞争,推出一个名为TED的低价航空服务子公司。到目前为之,这个主意还是不错的。但是联合航空公司试图用原来的成本结构进行竞争——这正是它把市场输给低价航空公司的主要原因。

 

在其它时候,计划失败仅仅是因为计划没有在所有参与的人员中得到沟通。“我曾经参与一个重大战略实施的咨询。一两个月后,我走到四层或者五层级别下面,问他们进行地怎么样。他们根本没有听说过那个项目,”海宾纳克说。

 

战略彻底失败的另外一个原因是个人抵制变革。举例来说,总部也许希望一个产品更加标准化,但是某地的一位市场主管并不赞同。“他可能会说:‘我要巧克力里面有更多的碎果仁。’或者‘我要一个新的包装尺寸,’”斯蒂尔说。“只有每个人都同意我们即将执行的战略,你才能够得到成本上的好处,才能实现整合。”

 

在很多情况下,抵制的理由会显得相当充分。有时候,一项战略在最高层看来可能很有道理,但是他们没有充分考虑到这个战略对整个组织的影响,斯蒂尔说。举例来讲,想象一下以下这个整体战略:在公司全方位抽调一个品牌的资源去推广另一个品牌。这可能对于一个市场有意义,但是在另外一个市场却并非如此。在决定是否要推广一个被认为会在一个市场取得领先位置,但在自己的市场较为落后的产品时,这个国家的经理很可能要反对或者避免这个战略实施。“人类的本性会说:‘我才不会和你协调同步呢。我也不会把钱花在你要我花的地方。我会和这个计划对着干,’”斯蒂尔说。“他也确实会这么做。”

 

文化因素也会妨碍战略的执行。公司有时候会试图采用一个已经证明是行之有效的战略,但却没有意识到他们所运行的市场需要一套完全不同的策略。即使是在执行方面打遍全球无敌手的沃尔玛,也会因为文化差异,而犯下错误。试举一例:沃尔玛最初进入巴西市场时,它试图和供货商签署他们在具有巨大影响力的美国定下的相同的合约。供货商拒绝合作,沃尔玛不得不被迫重新评估其战略。

 

内部的文化因素也可能会带来问题。斯蒂尔指出,市场营销人员一般来说每两年为一个周期更换品牌。与此同时,运营人员则处于一个更慢,也更加稳定的五年周期。这让他们对组织的历史和未来有着非常不同的看法。员工激励机制也可能会制造摩擦。“我们希望得到甲,结果却拿到了乙。我们说:‘按照战略执行,’但是激励机制已经存在25年了,而他们却得到了完全不同的东西,”海宾纳克说。

 

然而最大的障碍可能还是不能专心执行。专家指出:令人惊奇的是,一旦计划定下来,就很少有跟进,来确保计划正确实施。

 

罪状之一:“只有不到15%的公司会定期检查计划的实施进展,”曼金斯说。而且,公司只衡量第一年的目标——公司管理者为了拿到奖金,通常故意把第一年的目标设得比较低。他认为,缺乏内省使得公司更加容易忽视失败的计划。而忽视失败则让公司更不会跟进下一个战略计划。

 

在麦拉孔旧金山分所的合伙人迈克·皮瑞格(Mike Perigo)看来,要想出色地执行计划,频繁的沟通必不可少。“我们发现,那些高效率的公司在高层领导团队和部门经理之间都有定期的对话沟通,”他说。

 

人员 VS 流程

到底要做什么呢?曼金斯说,改进执行的最佳方法有两个思想流派。

 

一个流派强调人员:只要让正确的人员到位,那么正确的事情就会被做好。但是,在这一人员说中,还有不少分支。有的坚信正确的人才是招聘来的,而不是培训出来的。“这一派的观点就是,你得到一个优秀的人才,你给他们高薪,而且薪水高低和执行结果无关,”曼金斯说。而其它持人员说的人则认为,关键是要通过培训来提高执行人员的表现,以及通过建立诚信负责的企业文化来提高一般员工的表现。曼金斯引用3M公司的创始人和首席执行官小W·詹姆斯·麦克纳尼的话说,如果你能把每个人——无论他们的职务是什么——的工作表现提高15%,公司就能取得非凡的业绩。

 

另外一个流派强调的不是人员,而是改善流程,曼金斯说。霍尼韦尔(Honeywell)首席执行官拉里·博西迪(Larry Bossidy)、也是《执行:完成任务的法则》的作者之一,就是流程派的积极倡导者。海宾纳克也坚决提倡更好的流程对执行的重要性。“如果你没有得力的人员,当然你也不可能把事情做好。但是有多少组织出去把不好的人聘请回来呢?他们都聘请了优秀的人才。所以一定是别的东西挡在了路上,”他争论说。曼金斯则认为两者都有可取之处。“我不认为那两个流派是相互对立的。我想它们不过是一个硬币的两面而已,”他说。

 

麦拉孔的专家建议说,那些为股东带来最高回报的公司应该把两者结合起来。回过头去看1990年的股票表现,就会发现大部分表现最出色的公司都把对于流程的关注和对于经理人发展的关注结合在了一起。思科、3M和通用电气都同时强调了这两点。而博西迪的霍尼韦尔则与之相反,把重心大部分放在流程上——曼金斯提到,只取得了一般的业绩。

 

完成工作的五大关键

沃顿商学院和麦拉孔的专家都认为,就好像商业管理中别的方面一样,提高执行效果是一项不断进行的过程。然而,他们也说,也有一些步骤,适用于每个公司,采取这些步骤后,都能够取得递增收益。比如说:

 

选择正确的考核依据

曼金斯说,对于公司而言,销售额和市场份额永远都是衡量业绩的最重要的考核依据,但是越来越多的一流公司在选择考核依据的时候,不仅选择那些帮助他们衡量公司财务表现的考核依据,而且考虑一个计划是否成功。举例来说,当一家大型的有线网络提供商意识到他们打入一个新市场的速度和他们在那个地区所拥有的销售代表数量成正比,那么公司高层就会开始跟踪在特定区域销售代表数量增加得有多快。

 

但是海宾纳克也警告说,另外一点需要注意的就是要选择一套考核依据,这样一旦市场情况发生变化,他们也可以因势而为。比如说,在一家汽车生产厂,汽车的销售额也许是一个很好的考核依据,但是如果利率上升,销售额也会受到影响。一套好的考核依据就会把这个因素考虑进去。

 

那么那些不直接面对顾客的部门应该用什么来作为考核依据呢?海宾纳克说,律师、人力资源部门或者信息部门的工作人员告诉他,他们成功与否不能用数字来衡量。他的建议是:询问他们的内部客户,如果你这个部门做的好或者不好,甚至不复存在,会对他们有什么影响。有时候,诸如此类的问题能够引发出衡量业绩考核标准的好点子。

不要忘记计划

正如上文中所提到的,人们往往容易在计划上达成一致,然后就把它抛到脑后。要想让计划一直在议事日程上,办法之一就是在公司高层会议上,把运行和战略分开讨论。虽然海宾纳克认为战略只有在融入运营之后才会取得成功,曼金斯和他的同事们则认为,日常事务和宏观战略常常让高级管理层穷于应对,只有采取这样一种分开讨论的方法,才能把他们的注意力集中在某个计划的进展上。

 

经常评估业绩表现

在大多数公司,业绩评估一般一年只做一次。然而,在曼金斯看来,很多领先的公司都比以前更加频繁地评估计划的进展情况。“沃尔玛之所以擅长执行,是因为它每天都知道每家门店所做的事情有没有取得效果,”曼金斯说。今年,沃尔玛在圣诞销售旺季结束八天后就发现自己的圣诞销售策略并不奏效。这就让公司有可能采取行动缓解损失。如果它不是那么快就发现问题的话,事情很可能不会得到解决。

 

沟通

海宾纳克说,有的公司存在这样一种错误的文化:在制定战略的高层和执行战略的公司下层之间泾渭分明。询问计划的进展是确保计划重要性的好方法。

 

    皮瑞格的建议是:在战略执行过程中,高级管理团队和部门经理之间要定期举行会议。他说,这是一种“直接的,能起到示范作用的领导方式”,可以说服整个组织,公司对这个计划是严肃认真的,如果计划没有切实执行,就会产生一系列后果。“这是来自最高层的承诺信号,也是公司下属所期待的承诺。”