12月 21, 2012

为什么我们看到,一件件耗资巨大耗人无数的明星产品,却比不上创业团队一两年的积累?

为什么我们看到,一个又一个拥有海量资源并包揽最强智商的巨头,在一次又一次的行业浪潮中被拍死在沙滩上?

为什么我们看到,那么多用脚趾头想都明了是狗屁的产品思路、营销策略、技术架构出现在我们眼前?

为什么我们看到,那么多WEB系统在年关的时候不该弹窗的地方弹窗,不该提示的时候提示,视用户体验于不顾?

你是否已经感觉有点激动,甚至一点点的郁闷乃至愤怒,那就不多说,先让我们来历数KPI的七宗罪。

第一,创新力的缺失:KPI是预先制定的,不应变更的,但创新的结果却是未知的。试问,哪一种体系架构、产品策略、营销方案的创新,能预知到对某项指标提升多少呢?当你无法确定它能否可行,你敢不敢拿着女朋友的礼物费,爸妈的赡养费跟孩子的奶粉钱,去冒险做什么“创新”呢?最重要的是,即使有意愿自己去承担冒险,但要拿整个团队的奖金做赌注,会有多少人有这个勇气?

第二,无人愿意顾细节:KPI往往是一个点,例如某个数字,例如“完成了”什么工作。有了KPI后,我们的关注都会停留在了KPI那个点上,与KPI无关的东西则没人愿再去关注。假如一个营业员的KPI是每天的销售额,但是这个营业员的一颦一笑每个表情动作态度都可能直接影响到顾客体验,直接导致顾客是否再次愿意来购物。如果她只为KPI负责,不去关注这些,是很糟糕的事情。在互联网领域,细节的重要性不言而喻,假如一个设计师的KPI是完成界面设计工作,他可能只希望每年加工的UI多几件,但是KPI不可能考核到的地方,例如每一个像素的对齐工整,页面真实的用户体验,他也将漠不关心;

第三,不利于团队凝聚力形成:有了七二一的绩效奖金分级比例,从这个角度来看,每个人的工作目标不是把工作做好,不是团队一起努力向前,而是跟他们的队友竞争。而对于上下之间,不再是战友与朋友关系,而是赤裸的KPI的分级与组合。如此的视角,想要形成强烈的团队凝聚力,岂非扯蛋?当一个主管想带着团队做成一件事情,他是渴望每个成员都发挥出自己百分之一百二的力量,还是让部分讨厌的牛去爬个树,做的烂点,在奖金分配时可以请其个背锅?;

第四,追求表面,掩埋长期问题:KPI是有时间限制的,所谓短期目标。然而一些工作,不可避免将是基础性的,长期性的,不能够立即展示效果,或者其意义在于更远的未来,超出KPI的时间长度。这些工作,谁会愿意去做?我想更多的都愿意停留在表层的,快速的改进中,以求考核中得到高分,以求向上司表现你的能力,而掩埋表象后的问题,等问题越来越大,有关人员早已离职升迁;

第五,不利于团队之间协作:每个团队都有每个团队的KPI,而公司里面,很经常的现象是资源必须要跨团队跨部门,才有可能组合成一个产品链条。倘若一个产品所需要的资源,并非另一个团队的KPI,工作推动的阻力可想而知。所以在很多大公司里面,能够跨部门资源而获取成功的产品很少很少;

第六,促生欺骗,促生不顾长远的短期方案:以年底冲关、页面弹窗为代表的此类现象并不少见。扎扎实实的工作与具体数字之间永远是遥远的,怎比得上此类直接为数字而数字的方式呢?何况永远有不可预知的因素影响KPI的达成,例如竞争对手的介入,其它相关部门的掉链子等等。但是奖金是不能不拿的,考核是一定要通过的,于是为了提高领导的满意度,视用户满意度为无物。

还有第七,它的本身也将耗费不菲成本的,不管是人力部门,还是公司从上到下的高层中层与基层…

我们先不对这些问题做深入的探讨。我想作为一个有理想有责任感有才华有创造力的四有青年,你一定渴望一个没有KPI的世界。所以,就让我们再来看看一个没有KPI的世界。

你生活在一个中国最常见的事业单位或者国企。你费尽心机上下打点,老爹拿出了半辈子积蓄才把你送来过来,你来了后发现,这里是你渴望的世界,这里没有KPI,这里——-工作老板看着分配,绩效与奖金老板看着给。

于是,大上个季度老板二奶的小舅子升了职,上个季度主管老婆三姑父得了奖。而你,每天起得比鸡早,睡得比鸡晚,却依然职员一个,钱一分不多拿。但你明明工作比他们努力出色。你多么渴望每年每月的工作能够被数字表达,那样你可以轻易的击败那些人,起码可以拿那些数字说说事。你多么希望产品的各类指标能量化,多想说,那个产品每年连一百个用户也没有啊,可是大领导就是因为界面绚烂华丽而对它赞不绝口。

你所打心眼里面厌恶的年底冲关也没有了,换成了日复一日年又一年的政绩工程,所有的产品没有实在内容,没有任何技术含量,唯有易于吹嘘的概念,漂亮的演示。你郁郁寡欢不得志,内心对于KPI的渴望如同一个饥饿三天不得食的男人对一盘烤鸡的渴望,以及一个饥渴三年不得*的男人对另一种鸡的渴望。

好吧,我想作为一个职业人,大家即使对KPI厌倦厌烦厌恶,却也能够考虑到它给予体制团队的好的一面。我想,它的促生根源在于信息的不平等,在于上下之间,内外之间的信息的不透明。它其实是一种契约,为了保持利益分配的相对公平公正,为了限制滥用权力的腐败现象滋生,为了一定程度上促进员工的积极性而存在。她的本意是好的,一些负面的影响是她没有考虑到的,她是无辜的,她感觉委曲…好吧,以当下的看来,KPI对于体制正面的一面,在大多数情况下大于不好的一面。可是,我们也不能遗忘它所带来的问题,创造力、细节、凝聚力、团队协作..等等,哪一方面的缺失都是无比的可怕,都会让公司堕入十分糟糕的境地。

怎么办呢?其实也很简单,摆在我们面前的无非有两条路,第一条,维持KPI制度不变,去解决那些它带来的负面问题。第二条,废除这种架构,用新方法解决KPI制度要去解决的问题,重新开启新篇章。

我们先来走走第一条路,让我们在这个制度架构上,去解决它的问题:

第一,发挥管理层的主观能动性:可以说,公司的最终负责人决定了公司体制文化的强弱好坏。高层管理者不追逐流量等KPI以维持股价与自己的地位,中层管理者也就往往就不会给员工制定超出范围的KPI去可以表现自己能力。高层管理者有气度去摘除突发状况时的KPI,员工也就不会为了KPI做没有底线的事情。管理者有实力辨别KPI中的漏洞,找出其中不符合实际之处,不为下属制定不符合实际的KPI,那KPI必然也将更加合理。大公司绩效主义的滋生有一半是源于领导的不负责任,尤其是没有一个大股东为公司整体负责的时候,各种乱象就开始滋生;

第二,体制修正与文化建设:绩效考核本身就有SMART原则,在制定指标的时候,应该多深入思考。当然,能够完全遵从这些原则的KPI是不存在的,例如可行性,没有人能完全预知未来。那么,为了保持创新力,很多公司对创新施以重奖,对团队成功给予奖励,其实也是对创新力与凝聚力缺失的一种补偿。另外,文化的建设也不容忽视,让员工站在不是公司主人的位置,却希望他们以主人的姿态为工作负责,也许画个大饼或者洗洗脑是个挺好的方法。

总而言之,没有一种“体制”是完美的,而解决一种体制所带来的问题不外乎两种,一种是通过人的主观能动性给予制衡,另一种则是对其具体方案不断修正。一个团体有一个好的领袖在,克服制度所带来的弊端一般而言是没有问题的。

那么另外一条路呢,弃用KPI制度?这对于很多公司看起来非常可怕,因为摆在面前的有两个大问题。第一,没有KPI制度,如何保持相对公正的利益分配?第二,如何限制权力滥用?第三,如何激励员工进取?我来陈述下我的设计:

这种方法的本质是放权,给予中基层于自主性。高层的职能首先不再是战略策划与职权下放,而是“服务”。高层最重要的关注不再是产品的某一项指标,而首先是员工,将员工服务好,为他们提供生存的保障与做事的资源。其次是产品效果,高层要对产品的根本效果有一定的鉴定能力,把握整体的方向。对于中层管理者,最终要的职能不再是承上启下,而是冲在战场第一线,比所有的基层员工更深刻的理解产品,理解工作链条上的每一个环节。基层员工具备更强的自主性,自己制定计划,与中层管理者议定,但是可以跟随具体情况变更,不背负任何指标。如下是三个问题的解答:

第一个问题:KPI只是管理制度的一种,没有KPI,管理着一样具备人事、事务与财务的决策权,有了这三样,再加上对工作本身乃至每个人工作的清晰认识,没有预先制定KPI,也可以明确赏罚;

第二个问题:KPI制度依然也不是唯一的监督制度,高层的关注点变为员工,员工自然可以通过高层制衡中层的种种有可能的腐败现象;

第三个问题:如何激励员工进取。没有绩效主义的老索尼大头有句名言,“工作本身就是他们最好的奖励”,去做最好的产品,去挑战最优秀的技术,跟最优秀的人合作,享受最大程度的工作自由。当然,能给一点实质性的物质与精神奖励更好,尤其好的当然是股票期权。

“放权”,永远意味着不能尽知一切,但又何必尽知一切,而不去大胆信任?想想那个没有门禁没有还书流程的图书馆,书的数量却越来越多。想想海底捞给予每个基层员工的免单权,又有多少被滥用了?即使人性本恶是绝对的真理,然而人也有神性,当你被尊重、被信赖、被授权、被认可时,所产生的力量是超越界限的。这会怎样呢?我没有答案,因为我没有试过。然而我还是相信,这样也许可以造就一支以小博大,以弱胜强,攻城拔寨,日掠万顷的虎狼之师。

这两条路哪一条更好?一条保守,一条激进。其实,用不用KPI制度,即使在当下,也并未有一个一刀切的答案。对于人数只有不到几十的创业公司,不采用KPI一般而言是正确的,因为环境多变,人员的职能也多变,引入此制度其实是降低效率的做法。而对于一个人数逾万的大型公司,不采用此制度则意味着很难运营如此庞大的架构。对于职能较为简单的工作,例如零件加工,可以通过加工的零件数作为KPI,以明确赏罚,但是对于职能为产品再造与创新,环境多变的互联网团队,采用本制度的不合理性则增强。

对于大多数的公司,都应该有用与不用的选择余地。采用与不采用KPI制度,还是有本质的不同。这种本质的不同难以言喻。也许就如同吃豆制的牛板筋跟吃真正的牛板筋那么遥远,也许就跟看三级片跟演三级片那么遥远,也许就跟使用与不使用杜蕾斯那么遥远…

..好吧说正经的。一旦有KPI,所有人依然会为KPI而活,而不会为产品本身,为工作本身而活,这个实质是难以更改的。从某个角度上讲,KPI制度是一种侮辱性的制度,他告诉你公司对你的不信任。它告诉你,你只是生产链上的一个环节,而不是一个活生生的有着自主思想的人。你只是一个打工者,而不是公司与产品的主人。你的工作时为了考试,是为了别人的承认,而不是为了做一番事业,而不是为了你心中的追逐。

作为一个典型的,所谓的二逼理想主义者,我也当然希望第二种。然而我也明白,借用大秦帝国中齐国名士评价商鞅的法制治国的一句话来讲,“为治国大道,做,则艰难备至”。而对于瞬息万变,始终处于“大争之世”的互联网领域,我却相信它必为未来趋势,敢为者得天下,让我们拭目以待。

Tags: ,,.
11月 6, 2012

文/DoNews新锐作者 王小科

上一篇文章,引起了多数人的赞同,也不乏驳斥之声。我本以为文章写得不通俗易懂,发在虎嗅上也会少有人理,没想到一石千浪,让我惊喜。这篇小短文,我回复一下一些不同看法。

首先回复下郭兄 @郭昂9 的:《也谈产品经理及创新——回“产品经理模式之弊论”》。

我先澄清下我个人的论点。我提出了四种不适合产品经理主导的创新模式,也就是说,我从未否认,产品经理适合主导其它的创新模式。我提出了两种不同的架构模式,但是我陈述了它们的不可行性,实质上也是将这两种模式否认掉了。

所以,我并未否认产品经理模式在多数情况下的合理性,产品经理在职能上的必要性。但是我认为这种模式本身具有一些局限,需要存在于这个模式中的人警醒,并以人的自主性,去将这种模式本身的局限打破。于是我提出了让大管理者主导战略创新,让技术人员多跨界而行等等。

我看了下郭兄的文章,其实我觉得,我与你的想法并未有实质上的差异。我提出的是“完全由产品经理(模式)主导创新不合理”,你提出的是“创新是多方面多层面的问题,并不能完全归咎于产品经理(模式)”。我觉得,我们的观点是非常一致的。

另外,郭兄认为我是“产品型技术人员”…我觉得,知我者郭兄也^_^。

第二个回应,有几人以乔布斯为例,驳斥我的观点,认为乔老爷子主导的个人电脑创新怎么就不算产业创新,而他不也是产品经理一枚。

我认为,乔布斯早期主导的个人电脑产业,其实已经没有技术壁垒,已经不算是技术驱动型创新。乔布斯与同伴在车库组装个人电脑时,当时的个人电脑技术积累已经成熟(你想嘛,两个人买点配件都能组装),只是个人电脑作为一个应用模式,尚未被大众认可。乔老爷子作为一个牛逼的神人,看到了这点…

再说到未来的苹果公司在电脑、手机方面的创新,那个时候乔老爷子是作为大管理者的身份在核心调配资源,也作为最终的产品经理。但他主导了产品形态、UI等创新,并未主导技术创新。手机其实是技术创新与产品形态创新隔离的产品。即,CPU、总线、材料技术的攻克,与UI如何设计,并无太大瓜葛。所以,乔老爷子应该是只提要求,不管技术。

======带个自私自利的小AD=========

欢迎向DoNews投递关于互联网业界的热点类、观点类、趣点类、分析类、爆料类稿件。地址:tougao@donews.com

转载请注明DoNews新锐作者/王小科

Tags: ,,.
11月 5, 2012

文/DoNews新锐作者 王小科

产品与技术人员在合作中,因为思维方式与视角不同,本身便存在着可能造成问题与矛盾的地方。开心网的伍星曾经在LAMP人的分享中,专门陈述两者合作容易衍生的问题,有兴趣的人可以去下载看看,本文不再赘述。

实际上,除非遇到非常糟糕的,不善交流并不善站在对方角度考虑的产品与技术方,一般的产品与技术相处还是很融洽的。尤其是当产品方是漂亮妹子,技术方是技术宅男,两者之间更多的情况是水乳交融(起码我当下在的团队是这样哈^_^)。

本文观点是,产品与技术分离的团队体系架构、完全由产品驱动的任务推进方式,本身可能导致问题,需要身处其中的人警醒,需要团队的负责人明了。我也在文中,略陈自己的解决方案。

产品与技术的职能分离,是行业发展的必然结果。原因一是业务难度逐渐增加,从业人员期望专注于部分职能,从而提高效率;另外则因为个人能力的单一化,一般人并未受到过两个专业领域的训练。产品与技术所需要的能力与思维方式有相当大的差异,所以理所当然,对产品与技术进行了拆分。

所以,诸多互联网公司形成了这样的模式。产品方告诉技术方,应该怎样改进产品,技术与产品沟通具体的解决方案。技术方进行解决方案的实现,产品验证效果,如此迭代。绝大多数情况,这样的拆分的确有利于团队竞争力的提高。然而,职能划分的副作用在很多情况也比较明显,其中核心问题在于部分创新能力的缺失,我总结为如下几种:

1,技术革新型创新:

假设,如果当年,福特雇佣了一个产品经理,让她确定用户关于出行的需求,他能得到什么呢?他拿得到的,可能只是一辆跑得快外表拉风的马车需求而已。产品无法考虑到“汽车”这个概念,这个概念的创始人必须为技术人员。

为什么呢?

我们一直说,技术应该以产品的思维去考虑问题,但是产品则不合适通过技术的视角考虑问题。但是在高科技领域,在技术革新的阶段,产品形态的创新首先需要技术壁垒的攻克,所以产品思路与技术几乎完全融合在一起。根本性的技术革新,甚至由此带动的产业整体革新是必然是由具备创新能力与意识的工程人员推动的。所以,无技术基础的产品人员,更加适合推动技术架构与思路已基本确定的产品微创新与表层创新。

2,高技术深度产品改进创新,或者说以逻辑思维为主导的产品改进创新:

一般而言,产品的思维更多是柔性的,感性的,而技术的思维更多是理性的,逻辑的。然而,很多产品的某些方面,理性与逻辑思维占据主导。产品方容易看到表象,但是无法分析深入,无法看到内在,我以“搜索引擎排序”这项工作为例。

例如,产品容易提出,排在第一个的重要性比第二个大,第二个比第三个大。但是,并不能奢望产品独立的提出DCG与NDCG模型。产品容易提出,你所关注好友喜欢的东西,往往你也喜欢,但绝不能奢望产品提出UserItem推荐模型。产品方可以提出Case,制订初步的测评策略(甚至这项工作,也应该由技术方主导),但是,如果要让产品放提出具体的排序权重计算方案,那几乎是不可能的。

产品方,本身便不应该承担这样的职责。虽然从职能划分上,这些更偏重是产品方的工作。负责排序改进的技术人员,必须通过产品反应的表层现象与基础思路,不停深化,看到深入的用户需求,看到背后的问题。如果在这些问题的解决方案上,被产品主导,不主动思考,就容易被表象赶着走,始终无法为系统带来实质性提高。这实质是技术方的失职。

另外,搜索引擎排序等效果改进工作。是一个细化排序因素,并根据不同情况,归并排序因素的过程,是一个自底向上的过程。从完善排序因素到呈现在用户体验,周期很长,类似于垒塔,一步步走坚实才有好的最终效果。完全由产品主导,意味着过分的结果导向,会很容易打破这个过程,导致基础不牢,所以在这个过程中,需要两方折中,甚至说,更需要技术主导。

3,产品架构、技术架构创新:

产品方往往生存在工作流程的起点与终点。工作由产品推动,并由产品验证。然而,真正跟产品、UED、运维、测试等所有环节都进行接触,并深入了解系统架构的,更多的是技术方。所以,体系架构、技术架构上的创新,也必须由技术推动。多数互联网公司,工程人员在这些方面的创新多数都被良好的鼓励与支持。

4,商业模式等架构策略颠覆式创新,全局创新:

周鸿祎说,如果要想做一个新产品,要试试看,能否让“付费的不付费”,让“封闭的变开放”等等,有架构层策略层创新,才能跟巨头有得玩。但是,在中国恐怕从未有一个产品经理能够主导这样的创新,如果一个产品经理敢提出“将付费转化为不付费模式”,恐怕不会受到上司支持,更不用说真正实行。马斯洛需求模型告诉我们,人都有惰性,都害怕,都首先需要安全感,才敢大胆实现自己的价值。很多创新必须要免除KPI压力,必须要具备即使失败也不被责难的权利,才敢于被实施。何况多数产品经理,顶多只有产品经理内部的调配权,对于运维、BD都没有多少话语权。如何进行此类创新?

这些问题严重不?在浪潮汹涌的互联网大势下,创新能力是企业非常重要的核心竞争力,而上述几类的创新,都是非常重要的创新形式,往往可以决定一个产品线甚至一个公司的发展。

那么如何解决?

第一个思路是,颠覆产品经理架构方式。一般而言,互联网公司已经不会采用惠普、微软等巨型公司的流程控制模式,所以,可以取而代之的方式一般有如下几种:

1, 老板模式:即,老板推动创新,推动部分工作进行。典型的例子是360的一系列商业模式策略颠覆创新。360的很多成功都是源自于此。但老板模式的弊端在于,“老板牛则牛,老板熊则熊”,反正“老板说这么干”,那就这么干。(有点类似于专制体制与民主体制哈)除了老周等奇葩式牛人,中国互联网采用老板模式成功的也不多,因为老板,往往太忙。而在中国,“产品经理模式”可以视为“老板模式”的“缩水增强”版,即资源缩水,权力缩水、自主性缩水、胆量缩水、全局观缩水而时间投入增强、对产品线的熟悉增强。

2, 工程师模式:即,工程师主导创新,主导工作进行。典型的成功范例不在中国,而遥远的大洋彼岸:谷歌与脸书。这两个公司的巨大成功很大程度上得益于此。他们的工程师对产品有比产品经理更大的主导权利,产品经理说服不了工程师的,工程师可以不干。这种方式不仅可以吸引到最优秀的工程师,并且也极大的发挥了工程师的潜能。但是,这是一种典型的精英IT文化,需要从业者不仅具备极高的专业能力(专且博),也要具备极高的自主管理、思考、创新的能力。在中国的当下,除了极少数人,多数都达不到。

第二个思路是,维持产品经理模式,辅之于工程师模式与老板模式。即,“制度往往是死的,但是人是活的”:

1, 培养工程师产品意识,努力跨界:工程师并不要被职能束缚,工程师与产品经理,本身并存在着很多共性,存在着转化的可能。我一直认为,很多数学模型与系统架构不过是产品思想从抽象到具体的映射。例如有了“买了同样一个东西的人可能买其它东西”这样的思想,才有了UserCF、ItemCF这些协同过滤方法,又有了,“热门物品不具备太强代表性”这样的思想,才有了改进的UserIIF与IUF模型。这些模型与思考都不是产品经理提出的,所以,技术人员要大胆拓宽自己的能力,多从产品层面考虑;

2, 几类创新形式,不要由产品牵头:上面提到的1-3类创新形式,牵头者一定要有产品与技术两头的深度把握,一般不可由产品主导。不然“老实巴交的”,“听话”的技术同学容易被带到沟里;

3, 老板参与并主导模式创新:策略类创新,只有老板与大管理者可以干;

4, 鼓励工程师自主创新:鼓励工程师自主创新,需要实际的东西,实际的东西是什么,大家都懂。

OK,that’s all.

======带个自私自利的小AD=========

欢迎向DoNews投递关于互联网业界的热点类、观点类、趣点类、分析类、爆料类稿件。地址:tougao@donews.com

转载请注明DoNews新锐作者/王小科

Tags: ,,.
09月 4, 2012

文/DoNews新锐作家 王小科

搜索引擎领域战火熊熊,硝烟弥漫,热热闹闹,无比好玩。作为本领域的小新人一枚,闲着没事写写自己的思考。仅为个人观点,丢西红柿鸡蛋我可以做菜,丢丑鞋我捐给山区,丢砖头最好,作为无房北漂族,你懂的..

一 新时代-技术VS渠道

不长时间以前,小川说,未来的搜索引擎格局将跟今天的门户一样,百家争鸣,百舸争流。这话我不认为完全对,但是360的强势崛起,代表者搜索引擎的竞争进入了一个新的年代。这个年代里面,技术依然是基础,技术依然具备壁垒,但是已经不再是最重要的要素。原因有两个,第一,效果达到一定的优化程度,再进一步优化将非常困难,百度每个季度百分之零点几的效果提升是其重要核心竞争力,然而,差距已经十分微小,进入检索效果第一阵营的有百度、搜狗、谷歌、以及未来的360,这几家之间的竞争,更多的不再是技术上的竞争;第二,从零开始培养人才摸索路线搭建框架的确很难,需要很久,但是通过挖核心人才的方式,将这个门槛大大降低了,并且,还可以带着代码去…面对着一群连网址都不喜欢记的小白网民,有渠道,便可异军突起。

二 360VS百度

一个互联网领域,一家独大是不合适的,一家独大的结局就是那独大的一家被无限制纵容,这不合乎规律,不合乎天道。曾经的百度有谷歌制衡,谷歌被GT搞死后,必然应该有一家替代谷歌,以第二的方式威胁并制衡第一,没有360,应该是搜狗,有了360,两者相争,360占优。百度必须让出30%左右的市场份额,给其它对手,这样,这个领域才正常。

这场战役,360已经赢了。如果其目标是吃掉百度10%-20%份额。百度已经输了,如果它还想维持住自己的垄断地位。360明修栈道,暗渡陈仓,占据渠道。多年静默沉寂,一朝冲天,一鸣惊人,攻下技术壁垒,不出意外,未来五年甚至更短,即可吃掉百度10%-30%的市场份额。各种封锁、各种道德抨击等等不过是矜持与不甘,不再左右战局。但是,五年内360想吃掉更多份额则比较困难,原因有二,1,通过浏览器直接访问搜索引擎只占其总访问量的一部分,而360不过也只是浏览器的一个大户,不是完全垄断,培养用户输入网址的习惯,难度太大;2,百度已经足够的好,百度的用户依附性、产品线的全面、检索质量的优势等等,不容易被撼动,基本可以使其在未来稳坐第一。

我所能接受的范围是,未来五年,360打下15%-40%的市场份额。具体多少,看情况变化与执行力大小。

三 360VS搜狗

360的强势崛起,除非回来,谷歌将没落,而搜狗短期受影响不大,但是未来有被边缘化的危险。互联网领域之争,并非三分天下之争,往往是70%、20%,不到10%的争夺。这是技术壁垒很高的搜索引擎博弈的必然结果,一家独大不行,三家则浪费资源。再者,用户的习惯,记一家地址就够了,顶多两家,三家打死记不住。虽然有浏览器,就有比较稳定的用户来源,但是也必须要警醒。

小川说,360让我们感受到了渠道的力量。但360的渠道是通过战略铺路,并通过产品得来,360的产品力量之强令人惊叹。而产品力量绝非指基层产品经理的个人能力,而是他们有多少能力影响战略架构,有多少提出构思框架的自由,又有多少自由不去背负与产品效果不完全相关的KPI,不去沦为驱赶技术干活的牧羊犬?搜狗不要忘记,虽然每位工程师研究员的辛劳是近两年崛起的基础,但真正的契机是由一位产品经理带来的。

另外,搜狗极其重视的探索引擎,我个人认为,它“看起来很美”,但实现上太难,产品太难,风险太大,它可能属于未来,但也许不属于现在。饭店永远以做饭为其核心竞争力,而不是喂饭,推荐更多的是锦上添花,而并非雪中送炭。战争的号角已经响起,我不认为这东西有能力左右这场战争。

搜狗相对于360,依然有技术上的优势,相对于百度,依然长于渠道。然而尚未培养出用户稳固的使用习惯,一时安定,未来将危机重重,但危机也意味着危险与机会并存。搜狗将有更多的动力改善自身,战略得当,也许有可能在这场战争中获益,未来也依然有机会重回核心。

四 苦※的搜搜

搜搜败在哪?绝非一个不重视那么简单。恰恰相反,马化腾在搜搜上的投入是巨大的。

它在推广上的重大战略失误是很大原因。哲学家说,人生要做三件事,建立人与人之间的关系,建立人与自然之间的关系,建立人与神之间的关系。搜索引擎是用来建立“人与自然”之间关系的,而QQ是用来建立“人与人”之间的关系。两者之间完全不同,QQ可以用来推广社交网络,可以用来推广游戏,甚至可以用来推广媒体门户。但用QQ来推广搜索引擎,是愚蠢的。

白话一点说,用户获取互联网信息的入口多是搜索引擎,其之前有导航页,再之上是浏览器,最最上面是操作系统。上游引导下游,不仅符合规律,对用户习惯培养也有益。在QQ中内嵌搜搜入口,不是小瞧QQ的力量,而是根本不对路。

另外,坐拥最大金山的微软同学,更加可惜….

另外,搜狗的独立运营,意味着战略上的自由,意味着内部制肘大大减少,意味着可以在战略上放长线。而搜搜则一直依托于腾讯架构下,对于去做一个与公司主营业务基本完全无关的部门,可想而知会怎样。吴军一直在书里面不停谈基因,是谈给腾讯的头头们看的。我想,他希望获得进一步的自主与支持。可惜的是,做搜搜需要有创业者的气魄,需要有与体制争斗的勇气,用一个敢于拼命富有激情的年轻人,也许更好。吴军这位圈内大牛,谈了太多基因,可惜,也许他自己却不具备把搜搜做好的基因。

======带个自私自利的小AD=========

欢迎向DoNews投递关于互联网业界的热点类、观点类、趣点类、分析类、爆料类稿件。地址:tougao@donews.com

转载请注明DoNews新锐作家/王小科

Tags: ,,.

Welcome to DoNews Blog. This is your first post. Edit or delete it, then start blogging!