专访人物：神州数码（中国）有限公司副总裁兼人力资源部总经理王平生
相互挖人的现象，甚至整个团队被挖走的现象，在IT行业虽然不是很普遍，但也是“屡见不鲜”。
面对记者，神州数码（中国）有限公司副总裁兼人力资源部总经理王平生坦诚地说，过去，神州数码“挖过人才，也被人挖过”。但对一个立志“长青”的企业来说，关键是“你能不能持续不断地培养造就一批人才”。
为此，神州数码自2003年就着手改变落后的激励制度。在调查了惠普、IBM等20多家业界知名企业和竞争对手后，对原来实施的“固定工资＋年终奖金”进行了改革，从2004年起，在公司营销体系推行“年薪制度”。
原来的制度是“大河有水小河满”，而现在的制度是“小河有水大河满”。
王平生说，原来的薪酬待遇表面上看很公平，公司给每个部门和团队下任务指标，只有员工所在的团队完成任务后，才会得到相关奖金，“表面上看，这种做法讲究了团队精神，但仔细分析，这里隐藏了一些不公平，如果整个团队完不成指标，所有员工都会受累，包括部门内业绩优秀的员工，这其实是另外一种大锅饭的做法”。
经过改革之后，公司和员工签订合同，把公司的指标量化给每一个人，半年一考核，如果员工在执行中有问题，会调整指标，或降低待遇，而“不是原来的年终算总账”。
经过一年多的实践，神州数码内部调查表明，实施“年薪制度”后反映自身积极性在提高的人员比例在2004财年第3季度达到了48％，远远高于未实行年薪制度的非营销人员（16％）；同时，公司一线销售员工增多，总部人数开始下降，人力资源费用利润开始回升。
王平生透露，“今年将把这种考核办法扩展到非营销体系”。
在一些人看来，企业文化很虚，薪酬制度大同小异。而在神州数码总裁郭为看来，做企业难就难在管理上，不仅需要思量企业外部的竞争环境，还要考虑企业自身适应市场竞争的小环境，这个小环境就是“企业文化”，和一个企业稳定高速发展息息相关。
王平生说，在不同的企业中，人们的感觉是不一样的，反映出来的行为也是不一样的，而在一个和谐的环境中，人们之间更乐于相助。
对员工来说，有了合理的薪酬待遇和认同的企业文化，被挖走的可能性就降低了。
此外，企业人力资源很重要的一点就是怎么去“考核”。
通过对员工的能力、业绩、管理能力、企业文化的认同与融合、岗位等方面的综合评价，神州数码把员工分为ABCD四类。得A的员工，大约占到20％的比例，这部分员工的能力付出超过了他们得到的待遇，公司给这部分人员除了待遇的提高外，还会考虑提升他们的职位；得D的人，表示不能够完全胜任目前的工作或职位，公司会有一些职业培训与发展的机会，帮助他们改善现状。
王平生说，对任何企业来说，无论挖人，还是被挖，都是“A类的人才”。而神州数码对“A类人才”除了上述待遇外，还会组织参加公司专门的培训———AMBA，公司总裁们亲自授课，让优秀人才有一个和公司总裁们近距离的讨论和交流。“无论是待遇留人，还是事业留人，还是企业文化的情感认同，都是为了给员工一个充分施展才能的空间，让他们没有‘英雄无用武之地’的感慨”。
刚刚从外地招聘回来的神州数码（中国）有限公司人力资源部主管刘静介绍说，公司已经在北京、沈阳、武汉等地举办了“应届生招聘校园行”活动，“今年，神州数码计划招收300多人，目前，刚招聘了100多人，这个计划截止到5月份”。对于应届大学生，她认为主要是根据公司的岗位要求遴选人才，主要包括对企业文化认同、个性的包容性、专业符合岗位要求等。
“对所有进入神州数码的大学生，我们都要面对面地交流”。王平生说这是很关键的一个“门槛”，“因为神州数码的业务重在服务和渠道，个人的性格及与别人的沟通能力对我们来说很重要”，“除个别技术人员外，我们更倾向于个性积极、热情的大学生”。
对于进入公司的新大学生，神州数码有一套完整的“入模子培训计划”，并指定一位“师傅指导老师”，保证在日常工作、生活中的适时沟通，尽快熟悉公司价值观和行为准则。
王平生认为，新入职的大学生，“往往会产生一种本能的恐惧感，不自觉地以旁观者的心态来工作，从而保护自己；对企业来说，就是以指导老师的机制来做保障，打消他们的顾虑，让老员工言传身教，将人才引进和人才培养有机衔接起来”。
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