“不到长城非好汉，不做国际品牌不死心。”
2月28日，在经过清华大学为利郎量身定制的高级经理培训班学习之后，利郎总裁王良星和公司的70多名中高层管理者来到了长城，喊出这样的誓言。
刚刚44岁的王良星给人的印象谦逊而精明，他认为尽管利郎在国内已经成为一个知名的品牌，但在他看来，“我觉得现在我们还没有成功，只是刚刚创立了一个平台，应该算是一个好的开始”。
“今天，我对自己的评价是50分，也就是说，我们目前跟国外品牌相比较的话，可以给自己评50分，但如果认真对照的话，可能还不到50分。”王良星说，“这个50分的意义，意思是说，如果我们国内的这类服装品牌，如果敢去跟国外的品牌去比、去学，每天学一点、进步一点，每个月学一点、进步一点，每年这样累计起来，我觉得中国的服装业应该不是现在这种样子，因为我们10多年前就是为很多大品牌代工，而这也是直到今天，我们服装的产品附加值不高的原因”。
据权威机构统计，中国作为世界第一大服装出口大国，服装出口额中50%以上为来料加工，30%由进口国提供商标、款式、纸样进行复样加工，自有品牌服装仅占10%左右。
率70多名中高层管理者到清华学习，对服装业界来说，很少见；但对王良星来说，这是为了统一企业的价值观，“之所以这么做，主要是利郎人已经意识到离一个真正的国际品牌企业的距离，及坚持走自主品牌之路的信心”。
梦想，从几台缝纫机开始
回想起19年的创业情景，王良星历历在目。
那时候，王良星靠着辛苦赚来的1万多元，买了几台缝纫机，雇佣了7个工人，在家里开始了创业。
“买来布料，在地板上用剪刀裁；做好衣服就拿到批发市场上买，大部分买给各地的个体老板。因为价格便宜，所以销路很好。”
后来，业务越做越大，王良星就在福建建立了几个销售点。
“在创业最初的3年里，虽然很艰苦，但感觉赚了好多钱，自己都想不清楚为什么一下子有这么多钱，这些钱怎么花？”王良星回想当初的日子，感到特别的开心，那时候虽然钱没有现在多，但基本没什么心里压力，自己作为一个小市民，能赚那么多钱，自己都有点不适应，“记得在生意好的时候，一个在石狮四五十平方米的展厅，一天的零售额就可以做到十几二十万”。
“很简单，最初的创业就是自己想过上自己想要的生活。”抱着这么一个简单的愿望，从“一手交钱，一手交货”开始，王良星开始了自己的梦想之旅。
尽管那个时候，王良星赚了不少钱，但他当时并不知道衣服卖出后顾客有什么反应，也不知道是那些消费群体购买了衣服，更不知道做一个企业还需要品牌。
创业十年的时候，王良星突然意识到一个企业没有品牌，可能会随时“全军覆没”
在总结利郎发展的几个阶段时，王良星把刚开始创业的8年归结为“赚钱”和“小富”的阶段，而自己也是安于现状，没有谋求更大的发展。
这种状况一直持续到1996年，在1997年的时候，也是王量星创业十年的时候，他突然意识到——“再这样下去不行了，企业发展变得越来越困难，随时都有全军覆没的危险”。
那时，公司的业务进入了低谷，王良星也不明白什么原因，就请一些专家和专业机构做了一些市场调查，调查结果发现，虽然利郎在福建有很好的知名度，但是缺乏美誉度和信任度。
而这正是一个企业的品牌问题，王良星对记者说，“品牌应该是有生命、有思想、有灵魂、有自己的主张和自己的个性，不是说认为有知名度，就有了品牌”。
“这是一个很大的转折，我在经历了对自己短暂的怀疑后，开始反思，下定决心要向别人学习。当时，服装品牌专卖店已开始在全国蔓延，我心中也开启了另一窗门——有了自信心和从头再来、二次创业的决心。”王良星说，“品牌连锁使我找到了一条发展自有品牌的康庄大道。”
于是，在发现病因后，王良星就紧急调整公司战略，把自己以批发起家的渠道给断了，赶紧启动了品牌经营和连锁专卖的道路，“从1997年到2000年，我们请了很多专家重新制定企业的战略目标，研究了走品牌经营的道路，我们的业务也从做批发转到连锁专卖和品牌经营，从单一的西装做到整个男装的系列”。
在今天的王良星看来，这个阶段可以称之为“利郎的反思调整期”。从这个时候，利郎人开始了服装与品牌的创新之路。
商务通的成功给了王良星“灵感”
“从1997年开始，我就考虑不能再跟在人家屁股后面转。当时，浙江的服装企业多是以正装为主，而福建和广东的服装企业多是以休闲为主，我们开始琢磨自己能不能走出一条路？走什么路好呢？”
正在为品牌发愁的时候，在1999年至2000年，中国出了个“商务通”，红遍大江南北，这个现象给当时的王良星极大的震撼。也正是吸取了商务通的商务人士定位，利郎从那个时候起，走起了“商务路线”。
王良星说，“这商务的创意就来自商务通的灵感，这是我们的独特定位，当时以休闲服装为主的利郎，还是一般的服装概念，但加上商务的定位后，就变得很特别很有味道。因为，中产阶层的创业者正在快速的增长，白领阶层的人数更是不计其数，而这些人需要西装革履，但更多时候，他们需要不打领带也能够从容地从事商务往来与应酬”。
也正是这个时候，利郎把服装定位为“男性商务人士”，主要消费群体为25-45岁的相对成熟的人群，并从2001年起，专门聘请陈道明为形象代言人。
而正是利郎的这个定位，使利郎成为国内的知名品牌。
走“农村包围城市”的路线
尽管利郎已经有19年的历史了，但真正为人们所了解，还是近几年的事情。
“自2001年以来，我们的营销额每年都在翻番，但商场如战场，企业成长历程并不顺利。特别是2003年的时候，是我们公司发展的一个很关键的时期。当时，公司在资金很困难的情况下，在整个人才需求很匮乏的情况下，我们做了一个比较大的举措，就是说把公司的信得过的专业人员推到全国搞了几个直营分公司，再次完善我们的营销体系。”
当时，很多业内人士很不看好，而王良星尽管也意识到此举的风险，但他相信会利郎带来远期的效益，“我们想的事情都不是拍脑袋做的，都是事先半年、一年前就想到了”。
更让人惊讶的是，利郎把直营分公司都建在了四川、河南、安徽等这样的地方，而没有选择北京、上海这样的大城市。直到今天，利郎的专卖店主要还是分布在地级和县级市，大中城市还比较少。
对此，王良星说，“我们走‘农村包围城市的’路线，一是由于公司当时人才资金不足，如果去攻打大城市市场，势必加大投入费用；二是由于利郎服装走的是中高档的价格，这样的定位和价格在中小城市还是很有吸引力的”。
用今天王良星的话来说，正是这种举措，让利郎“绝处逢生”。
王良星透露，当时建立分公司，有的投入还不到20万元，但也做起来了，“在没钱没人的情况下，又想做大，又想发展很快，我们自己创造了一种用最少的钱做到最大的事，这就是一种‘四两拨千斤’的做法”。
这种做法让许多业界人士当时看不懂，但王良星却认为，“一个创新者肯定会有一些风险，但风险背后的机遇也是比较大的；如果一般人都看懂生意能这样做的话，可能我们就没机会了”。
让利郎人过自己想要的生活
现在的企业不提“以人为本”的企业很少，但真正和利郎这样让员工“当家做主”的企业却很少。
2002年的时候，福建晋江市曾组织48位企业管理者到北京大学学习，这次学习经历让王良星至今难忘，这也为他今年率领70多名利郎中高层管理者来清华大学学习打下了“伏笔”。
通过学习，王良星感受最大的是企业的管理知识和管理模式，“我们做了这么多年，在企业原始积累和市场开拓的道理上，已经积累了一些经验，但缺乏管理规范，而通过学习，可以让我们更好的把管理规范化”。
“在北大学习的时候，一个教授讲了个寓言故事，其道理就是怎么想办法让我们的员工和经销商睡不着，他们都睡不着，我们就睡着了，也就是说，公司管理者应该懂得如何把具体的事情‘分权’；就是从北大学习后，我悟出了怎么把利郎的事情‘分权’，怎么把权利和金钱分给员工和经销商，分给合作伙伴，这个是很大的一个收获”。
而自从利郎实现“分权”后，利郎的年销售收入从几千万元上升到如今的6亿多元。
“有一个经销商的店铺失火，损失很大，这本来不是我们公司的责任，但我们主动去承担了一部分责任，弥补了一些他的损失。他难道不感动吗？有一个中层管理干部连续带病工作，我知道后非常感动，严厉命令他休息养病。我们的团队中间有这种情意存在，还怕什么做不好企业呢？”
“正是由于这种机制，让每个利郎人都看到了自己的前景，每个人的价值观都燃烧起来，一方面是压力，一方面是充满激情。”
王良星说，“我想，只要我们诚心诚意对待我们的员工和经销商，他们再诚意对待顾客，没有什么事情是做不好的。别人都很奇怪进入利郎的人都有干不完的劲，工作像发疯似的。这是因为他们体会到了在利郎工作可以为自己创造更美好的生活，而不是为我们打工”。
按照王良星的估计，在现有的2000多名员工中，利郎已经创造了上百名的百万富翁。谈到自己的近期目标，他说，“在2008年到来的时候，我盼望利郎能创造100名千万富翁，1000名百万富翁”。
王良星说，“我们要让每一个利郎人都有当家作主的感觉，我们要充分信任员工，你能做什么职务，能拿多少钱，就看你的能力，我负责给他们提供合适的位置。实际上我们是在用梦想引导员工，所以我常常说利郎是一个造梦工厂。这是一个可以实现梦想的企业，我们欢迎敢于做梦敢于奋斗的人加入我们的团队”。
假如说当初创业的初衷，王良星是为了改变自己的生存状况，是为了“过自己想要生活”，那么现在，作为利郎总裁的王良星目的是“让所有的利郎人都过上自己的想要的生活”。
对王良星来说，也惟有这样，利郎才会变的更加强大。
2006年04月11日中国青年报
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