10月 12, 2013

很多媒体人在“业余”时间搞了个公众账号,IT媒体人因为近水楼台,搞得更多。我之所以在业余上打了个引号的原因,就在于其实摆弄公众账号很花时间,订户越多时间消耗越大,从精力时间配比上,业余这两个字真心要打引号的。

且不论自己搞个公众账号是否未来有什么成立的商业模式,但至少虚名是可以涨上一涨的——这也是好处之一。有些节操略低的媒体人间或写点软文,由于是自己的账号,发出去非常容易,还可以收点小钱。媒体人搞公众账号的确蔚然成风。

媒体组织会不会眼红个人的公众账号所创造的影响力呢?大部分情况下不会,我很少听说媒体要求个人把自己的公众账号为媒体服务。但这个世界架不住还是有些脑残领导人的。

最近一位媒体人向我吐槽说,她所在的媒体组织要她交出公众账号。这件事让她很愤怒,也很无奈。她问我:这种做法可以吗?

要看具体情况。具体到这位媒体人,她所做的公号内容,和她所在的媒体组织所做的内容,存在极大的交集。如果下这样的判断:假定她不是这家媒体的记者,她根本无从做出这么多的内容:这个判断大致是成立的。在这样的情况下,理论上而言,媒体组织要她交出公众账号,没什么不可以的。因为她利用了媒体组织给她提供的资源。

这种做法,与情是不太合的,但真要较真打起官司来,我估摸着媒体组织的赢面非常大。问题的关键在于:如何避免这种情况发生?

我的看法是:要在自己的公众账号里尽可能地书写自己的主观观点与看法,而不是做报道扯八卦。后者其实媒体组织也能干,随便安排一个人接手,照样可以继续做报道扯八卦。但前者就不同了,主观观点和看法,每个人都不一样。这个公众账号之所以聚集起那么多的订户,核心就是在于:你的观点和看法,得到了订户们的好评。一旦换个人,这些订户要跑掉,轻而易举。

除了尽可能表达自己观点以外,公众账号的名称也得有些个人色彩——比如索性用自己的名字做账号。我这位媒体朋友的公众账号是一个四平八稳完全看不出个人色彩的名字(比如什么IT观察、科技范儿),被收去换个人运作,媒体一样做得过。

总体来说,个人与组织之间的博弈,组织占优——打起官司来它都比你有些优势——个人保护自己的方法其实是一种要挟式的做法:收了我的公众账号,大家双输,你媒体组织没什么好处。彰显个人色彩才能做到这点,报个料什么的运作方法,完全起不到这个作用。

不过,如果一个媒体的主事者已经脑残到要求你上交自己的公众账号时,基本上就意味着ta已经不怕什么双输的局面了。在我看来,唯一阻挡的方式是公众账号用自己的姓名。考虑到很多人早就做了一个,而且公众账号的名称相当难以改动(但不是没有,比如云科技就改名叫孕峰了),大多数媒体人,怕也只能是平时和自家组织搞好关系,尽可能不要让这种事发生罢!大媒体还好些,自己的面子比你的那点订户重得多,小媒体,真心不好讲了。

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10月 9, 2013

近日,我从多方渠道收到的消息是,上海两大纸媒集团解放和文新已得到有关部门许可,准备合并。

获得许可后,两集团都开始进行调研工作,准备具体合并事宜。到目前为止,未来的新集团基本上只有一件事是确定的:由曾做过两大集团副社长现任上海广播电视台台长、SMG总裁的裘新出任书记掌舵,其它部分,均未有明确的安排。我所听到的某集团一位高管一句类似的话可以表明这两大纸媒集团行将合并的现状:越是具体的安排消息,越是谣言。

两家集团的格局

上海的纸媒业在上世纪末本世纪初有过一次较大的合并,在时任宣传主管的官员一手操作下,将多家纸媒整合,分别成立了上海文汇新民报业集团和解放日报报业集团。与另外一家大型媒体集团SMEG(文广集团)所不同的是,这两家集团以报业为主,期刊业为辅(解放旗下新华传媒有极大比重的图书业务),并不涉及广播电视业,是非常标准的纸媒集团。

文新集团的主要报纸是文汇报、新民晚报、东方早报,相对应的,解放集团的主要报纸是解放日报、新闻晚报和新闻晨报,当然各自旗下还有其它一些纸媒,但最有名的是这六家,可以视为各自的日报+晚报+晨报格局。

另外,解放旗下还有一张地铁里的免费报纸《i时代》和面向都市女性为主的《申江服务导报》发行量也不小,它那份至今只有四版的《报刊文摘》可能是中国毛利率最高的报纸之一。

文新的新民晚报一度强悍到广告需要排队三个月才能刊登。99年新闻晨报创刊(其实是以前的新闻报被收编后的结果),三年后比肩新民,成为彼时上海滩最赚钱的报纸之一,利润以亿计。

出于种种原因,上海媒体业的管控,在全国发达地区中属于最强的一个,比较重意识形态的安全。上海媒体业的行政命令式作风,在2000年东方网创建中,彰显无遗。这个网站在行政要求下,当时由东方明珠出最大资,联合十数个媒体(均掏了真金白银)组建,并拒绝体制外资金,而北京的千龙网,则由9家媒体自愿参加,吸引了民营企业投资。

两家媒体集团皆有极其辉煌的时刻。文新的新民晚报乃是沪上报业翘楚,东早则是后起之秀。解放同样不弱。一直到04-05年,旗下基本没有亏损的报纸,新闻晨报更是年净利上亿的主。但就是在最近几年,在互联网大潮冲击下,主业下滑极快。

这一次的合并,并不是市场运行的结果,而是行政指挥的结果。依靠行政强力推行,它的结果会是什么呢?行政力量又是出于何种动机,要让这两大报业集团合并呢?

试衣间之问

原上海市长韩正成为书记后,至解放集团考察。期间提出一个问题:纸媒如何摆脱恒隆广场的试衣间命运。恒隆广场是上海顶尖的shopping mall,在电子商务的冲击下,有可能会成为消费者的线下体验场所,最终购买还是回到网上。

韩正此问,表达了他对纸媒未来的忧心忡忡:会不会就此而沦落?据说当时解放的高管回答的是:我们相信优质的内容总是有需求的。这样的话当然不能算是错的,但着实不能成其为一条操作路径。

韩正这个“试衣间之问”曾被上海媒体报道,表现出上海官方对媒体经营的重视。另外,我在钛媒体上曾著文《中国互联网产业版图上,何以找不到上海?》,本是无心之作,后被上海某报部分转载,随即我接到了市府三个不同部门的电话,就上海如何在互联网新媒体领域中走出未来,倾听我的看法。

交流中我得知,韩正在内部做过主旨为“上海要努力在新媒体领域有所作为”的讲话,上海各部门均重视起这个问题,可见官方对“新媒体”的重视。而此次合并,更有传言说是韩正的提议。

两个纸媒集团的合并显然与加强意识形态工作关联不大,上海媒体这几年在媒体舆论导向等方面一向正常。这应该是出于商业利益层面的考量。

此前由于撰写“大裂变时代的媒体人群像”系列文章之需,我走访了不少媒体高管。其中一位财经媒体负责经营的高管就认为,去岁所出现的媒体效益滑坡并非纯粹是因为整个经济不太好的缘故造成,而是在受众离去后广告主的大面积离去造成(后者离去会较前者有一定的时滞),今年上半年媒体整体的滑坡,就是一个明证。另外,浙报社长高海浩也认为,报业存在结构性系统性风险,言下之意,就是面临生死攸关的大考。

沪上两个纸媒集团在这个当口合二为一,不得不说,是有抱团取暖的成分的。

新华传媒,解放旗下的上市公司,财务表现实在是无法用“不错”两个字来形容:

(历年归属净利润自08年以来逐年走低)

08年以来每股收益逐年走低,12年只有五年前的25%

连收入都在大幅缩水

营业利润只有2008年的一半

净资产收益率之下滑可以用“惨不忍睹”来形容,新华传媒的盈利能力快速下降中。

今年上半年,新华传媒的基本面继续向坏,营业收入8亿,同比减少不多,但利润总额只有5600万(其中还包括了对外委托贷款获得的4100万余元)同比减少37.34% ,归属于母公司股东的净利润只有3300万,同比减少近一半。

新华传媒是装入了大量解放集团盈利部门(包括来自新华书店的图书销售业务,教材教辅上几乎是沪上完全垄断者)的上市公司,解放对其通过直接和间接持股成为它的实际控制人,但有很多成本则由解放来扛。

比如人力成本,新华传媒公开文件中列举了各种人员(销售人员、技术人员、财务人员、行政人员),没有采编人员。与文新集团一样,解放集团亦属于“事业单位”,存在有大量所谓“编制内人员”。有一种说法是,此次合并,让盈利情况稍好的文新来托住解放,因为按趋势来看,解放集团今年极有可能是亏损的(去年未达指标但尚有盈利)。

不过,在我看来,合并的最大动机在于合并报纸从而精简人员。如前所述,上海地区存在有两张早报两张晚报,虽然当年解放文新成立之初,有所谓解放重时政宏观文新重本地微观的区隔,但在具体运作中,早就边界模糊。上海虽然是一个国际性大都市人口庞大,但在互联网新媒体的冲击下,即便这样的大城市,也没有必要搞两张早报两张晚报。

在未来,上海地区会可能只有一张早报和一张晚报,再发展下去,只有一张都市日报,都不是不可能的。腾出来的刊号当然不会闲置,亦有可能办一张财经类报纸(媒体)与文广集团的第一财经做竞争。

地产经营

前文提到,“让盈利情况稍好的文新来托住解放”——这句话其实和这两家的经营模式有关。

一位在文新的朋友对我说,文新业绩好些,并非是它主业(即报业)做得有多强,解放业绩差些,也并非是它主业做得有多糟糕——从前文两家格局的描述中也可以看到,解放的报业部分并不见得比文新更糟糕,正相反的是它可能还略强于文新。业绩好坏,其实主要和它非主业收入有关。

两家集团很早就涉足金融投资:证券基金买卖,证券买卖中有很大一块所谓法人股投资,进价低廉,长期持有后获利不菲,截止到今日,文新还是海通证券(已上市)、东方证券(未上市)的十大股东之一,总计拥有小几十个亿的证券资产,光是海通证券就持有1.8亿股流通股,市值23亿。但解放很少涉足PE类投资,规模有限。

除了金融投资外,两家均有房地产业务。同样的,解放规模远远小于文新。文新在上海市中心拥有三块地皮(圆明园路、威海路和延安路各一处,沪太路上还有一家新民大酒店),而解放,基本上依然固守在汉口路一处上。而且,对汉口路那栋大楼的租赁业务,可能手法上有些不够纯熟,进账并未达到预期。

报业在市中心拥有自己的大楼是有传统的,这和早期报业的作业方式有关:位于市中心有利于记者以市中心为原点向外辐射进行采访,也有利于广告客户上门洽谈。而且,解放、文汇、新民是沪上早年三大报纸(都是正局级),需要和市府市委有关部门多多来往,在市中心自然便利很多。

不过,随着上海城区日益扩大,所谓的县只剩下崇明之际,这种以市中心为原点向外辐射基本就成了一句空话。此次两报合并,一个疑问就是:文新的人会不会如同解放的人那样,向莘庄转移,腾出市中心的房地产,扩大这部分的收入。一个流传的版本是:新的集团定位成“地产与媒体集团”。

事实上,文新主业人员在目前的市中心占据位置并不多,威海路那栋大楼至少有一半已经租赁出去,要扩大租赁业务收入也有限。不过,这句话的前提是新集团在主业——即媒体上无任何扩张打算。但凡新集团再想尝试做一些新媒体方面的拓展,很有可能放在莘庄。

其实,莘庄就上海城区而言,现如今也谈不上是什么偏远地带了(莘庄距人民广场的距离,和北京中关村距天安门的距离,几乎差不多,都不到20公里)。用城区的房地产收入作为新媒体拓展所需要的本钱,这种模式在中国很多地区的区域性党报集团中,是可以复制的——它们大多在市中心拥有自己的地皮。

那么,在未来,上海这家纸媒集团的主业路径会有什么变化呢?目前尚不清晰。不过,我以为,有三点可以着重关心一下:

业务模式转向

值得关注的有三点:新媒体战略、广告经营手法、采编手法。一一道来。

1) 新媒体战略

这部分是最重要的。两大集团,过去都有过一些新媒体上的尝试。

06年,解放集团就提出过一个四i战略,即手机报(i-news)、网络数码杂志(i-mook)、电子报(i-paper)、公共新闻视屏(i-street)。。其中手机报业务还是不错的,是上海滩同类产品中最强的一个,运营团队不过十几人,年入可以做到千万,比东方网和文新的手机报都好一些。

但手机报虽冠有新媒体之名,但在智能手机大行其道之下,很显然会成为明日黄花。网络数码杂志的背景是05-06年电子杂志火爆时的想法,但随着电子杂志的没落,这部分乏善可陈。公共新闻视屏即户外小屏,在世博会期间遭遇政策风险,大量已获审批或正在报批的屏建设不了了之。

最近这两年,解放在新媒体探索上并没有太大的动作,旗下牛网表现也不算上乘。下图是牛网的全球alexa排名:

全球排名在一万之后,且有明显的下降通道。

文新集团在新媒体上,最近有一个较大的动作:文汇设立了一个“新媒体中心”的机构,准备寻求突围机会。据悉计划上报后,获得了数百万投入的承诺。但由于合并之事一出,这个计划的往下操作,可能会暂时耽搁。体制内做事通常都是如此:大事未定,小事就会暂停。

文新有一个自己的官网,news365.com.cn,排名上和牛网差不多。

不过它的新民晚报的网站,流量就比文新网、牛网高多了[iiii]:

两家合并后,一定会有一个新媒体上的战略计划,有几个问题可以观察一下:

其一,是各自为政,还是统一部署。我的判断根据上海媒体一贯喜欢的行政道路,集团统一部署的可能性更大。但统一部署和统一行动是两回事,统一部署只是指挥上的,总资金预算上的,具体业务操办理应下放:

比如人员调配、产品规划和设计等。对于纸媒集团而言,这里有一个分寸的拿捏:本来就已经在走下降通道,还要各自为政分散实力显然不利,但如果卡得过死过紧,决策流程漫长,产品需要多部门协同作战(官方色彩浓重的组织多部门协同向来是弱项),非常不适用于有“天下武功唯快不破”之谓的互联网新经济。

其二,战略里有没有投资的规划,有没有投资决策机构。这种投资可能是两种路径:对外投资或内部孵化。对外投资的模板可以参考浙报的做法,在外部大举扩张,利用外部的体制优势和人才优势,扶持外部的创业项目,走所谓“传媒控制资本 资本壮大传媒”的道路。内部孵化在国内,有多个媒体集团在尝试,如南方旗下的21世纪传媒,通过这种方式,让有想法的内部员工得到一次风险略低的创业机会。

其三,在产品和项目选择上,是否会从狭义的媒体扩大至所谓大文化领域。解放集团旗下有一个文化产权交易所,有一些文化项目的资本运作。但总体而言,两大纸媒集团基本上都是在过往狭义的媒体(报纸和图书)上打转,文化类项目更多的是在文广集团。产品线是否足够丰富,战略视野是否足够宽泛,亦是新集团新媒体战略的一个观察角度。

新媒体是一个烧钱的行当,新集团的主要支撑力量可能来自于三个部分:持有的股票变现(比如文新持有的海通,新华传媒则不太可能)、地产经营收入,以及广告。

2) 广告经营手法

就纸媒而言,主要收入来自广告。从趋势上看,官方(无论是党抑或政府)一般不再会替亏损埋单,需要媒体自救。开展新媒体业务时,恐怕需要媒体组织自行筹集资金(不过文新的新媒体中心据悉是来自政府资金投入,但合并消息一出,这件事怕是要费些周折了)。

两家合并后,旗下有若干或企业或事业单位企业化经营的报纸,广告收入上是统一进出呢,还是就在各单位内部自行消化了呢?

这与新媒体战略的拿捏同样是一个分寸问题。过于分散,不利于集中资金来扶持新媒体战略,过于集中,损伤旗下各媒体经营的积极性,搞得不好连老窝都会更快的守不住——我经常和人举集结号的例子:总体来说,今天纸媒的传统业务,就好像阵地上的那个掩护连队,在大部队(主要是新媒体)没有准备好之前,必须死守岗位,尽可能减少消耗,能守多久是多久,直至大部队做好了准备,集结号吹响。听着有些悲壮,但怕是转型之路上的实情。

广告经营当然是以各媒体自行突破为主,但在集团层面,抽走一定的比例从长远来看还是必要的,不然扶持新媒体怕有后顾之忧。后者具有高风险性,大部分项目会死掉,如果需要有足够优秀的项目脱颖而出,这个“大部分项目”的量就无法避免。互联网一向有烧钱之谓,对于今天官方已经无心再拨款包养的本地纸媒来说,广告收入,是极其重要。更进一步的是,在广告圈,有所谓整合营销传播之说,即打通各种媒体做整合推广。新媒体项目大多依靠广告,与旧有纸媒整合,是商业模式的关键。

3) 采编流程

精简报纸后,是否会搞“中央厨房”式的采编中心?这种构想,是基于降低成本的理由,但就上海滩报业实情,这个想法一两年内很难实现。如果硬要推,怕是要伤筋动骨而得不偿失。

“中央厨房”式内容生产,就是根据不同介质生产不同的内容产品形态,意图实现一次采集,多次生成。国内如湖南日报报业集团就有这样的采编策略。但中央厨房有个前提,就是媒介介质非常丰富。一般意义上,可能台报网刊俱全的文广集团,理论上更适合一些。

上海媒体行业管控之严,向有传统。而上海这个城市有一些“有个性、与众不同”的文化诉求——比如在上海,跟风现象很少出现——在高度管控之下,各纸媒在具体经营上,喜欢自己弄点自己的小风格,是上海这座城市的文化气质决定了的。如果还要搞什么中央厨房的采编中心,上海媒体就越发没有生气。老实讲一句,上海媒体现在需要的,是更活,而不是更严。

有些报纸,可能会减少印刷(做得更狠一点,放弃纸质版),以网络发行为主要渠道,并将这些内容提供给尚有印刷版的媒体,这个路径倒是可能的。一个看似夸张但实际上是可以考虑的例子就是解放日报和文汇报。作为事业单位,做类似通讯社的机构,也没什么不好。但在上海居民中还颇有口碑的东方早报、新闻晨报、新民晚报,要去搞什么中央厨房,怕是要把仅有的好牌子都要做塌了。

内容生产上,是否会更倾向于网络作业和布局?前文已经提到解放自己的牛网一路走低,但它与腾讯合资的大申网倒是做得不错,已经传出盈利消息。不过大申的腾讯烙印太重(连域名都是sh.qq.com),持股结构上又是腾讯超50%。这个新的纸媒集团,有可能会在自己能掌控的范围内,做一个本地化新媒体,方向我以为应以移动互联网优先。

小结

总得说来,这两家纸媒集团的合并,是一件相当棘手的事,内部梳理怕是需要搞上半年。两家集团内颇有一些至今是事业单位企业化运作的报纸,而且还多有所谓“级别”:比如新民晚报就是个正局级的事业单位(文新集团亦是正局级事业单位,属于正局管正局)。期间伴随着报纸重整和一些新部门的创立,编制内人员的重新调配、编制外人员的重新整合,想想就是一件大为头痛的事。这家新诞生的上海纸媒集团正式甩开膀子走路,也许要到2014年下半年了。

在经营上,上海媒体的确需要放开思路,张开怀抱,多向市场化靠拢,扶持创业或孵化项目,在战略上应有“敢于试错敢于局部亏损”的勇气,并加大对从业人员的互联网方面的培训,利用上海金融中心之便利,多考虑资本化运作。

合并之事,好处是有利于集中优势资源作战,但坏处也不是没有:过于集中反而把自己越搞越死。

和解放的朋友聊天,经常会说到“新华传媒”这个上市公司给该集团带来的不便。作为一个上市公司,需要光鲜的财报,于是解放不断向该公司输送利益而死扛成本,有所谓“两张皮”之说。不过,这件事在我看来,倒不见得一定有因果关系。限于国情,中国几家报业上市公司都是两张皮:内容不上市经营上市,换句话说,后台集团都在死扛生产成本。但不见得个个都日子非常难过。

事实上,韩正的试衣间之问,全看经营上的开放程度。(钛媒体)

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写在前头的话

大概是从去年开始,科技博客成了一个“关键词”,这里有老牌的36氪、爱范儿等,也有后起的虎嗅、钛媒体、Pingwest等。在外界看来,一股脑儿都算是“科技博客”,但其实各自路径和重点是有差别的。比如36氪更关心的是创业和创业者,要说竞争对手,大抵是创业邦、创业家。Pingwest更多关注的是美国市场,至少这点上和硅发布有些趋同(往下更具体点,又有不同)。

虎嗅一开始有所谓“1.0逆袭”的口号,走的是UGC和PGC中间的道路:用户提交,编辑审核修改再发布。彼时很明显摆中国科技圈的赫芬顿邮报的架势。而钛媒体,可能更偏AllThingsD那种,事实上,其创始人赵何娟对莫博士一直推崇有加。

赵何娟,一位来自我个人一向尊敬的财新传媒的资深记者,很早就看过她的《天下有贼》一书。在钛媒体创立之初,她和我简单交流过她的一些想法——有一些我今天可称之为“朦胧”的构想。她邀请我作为钛媒体的一名专栏作者,尽管稿酬低廉我依然欣然答应。但我必须要说的是,商业上我当时并不是太过看好她那些“朦胧”构想,那个时候,在我眼里,她是一个标准的传统媒体人。

今年7月,恰逢一个圈内论坛,我和她在杭州相遇。晚上我和她一直聊到两三点。这场对话有点类似一次采访,赵何娟向我阐述了钛媒体未来之路。这个阐述,让我深深地感到了一次共鸣。此时,在我眼里,她已有了互联网人的新气象。

就我所知,赵何娟开始着手钛媒体改版的事宜,把她的“阐述”付诸实践。国庆长假前,我看到了测试版本,向她提出了一些微观层面的细节意见。新版本蕴含了钛媒体的方向,虽然限于时日,还有很多不尽完善,也还有很多等待进一步开发和运营。但战略上的思路,是能体现的。用户定位清晰了、战略路径明确了,剩下的是术。

大气:长文制造

我曾经在朋友圈里写过:做生意,要大气地气相结合。接地气的商业项目,是能赚钱的项目,但毛利率其实不高。大气的项目未必能赚钱(假如它不接地气的话),但能提升接地气项目的毛利率。互联网圈内动辄说要接地气,其实很多人忘记了这样一点:不够大气只接地气,那只是赚卖白菜的钱而已。

这个说法,沿用到媒体上(媒体也是一门生意),尤其适用。媒体的转型,两气都必须有。既要高端大气上档次,又要接地气。具体到操作层面,就是“长文”+“碎片化讨论”。

长文,是媒体几十年一直在做的事,这里的长文并不是说几千字。在互联网上,一千字的东西就可以算是“长文”了,它有一个标准意义上的文章的架构:讨论的事情要交待明白,讨论本身要有逻辑推进,不能太过跳跃。

长文的阅读率可能的确在下降,越长的文章越没人看,越深的文章也越没人看——这真的可能是事实。评论文章如此,新闻类文章同样如此。这个年头,我们关心八卦远远超过关心真正意义上的新闻。前者通常意义上只有一个信源,而且一般很模糊,后者则需要反复求证,耗时耗力。

但我并不认为长文本身就没了商业价值。我曾经多次和人说:内容部门有可能会成为一个媒体的“PR部门”,这句话的意思就是内容部门是用来打造媒体的高端大气上档次感的。一家严肃的媒体,在搞活动、弄榜单、组织俱乐部等等商务活动时,总是有些便利的:比如能请到高端人士,能引起更多关注,能吸引大型赞助商,等等。它的商业价值是间接的,但不是没有。

我有一个好友对赵何娟的钛媒体改版建议说,长文这个部分就算了,这年头没人看。我基本同意“没人看”这个推断,但我不同意“就算了”这个结论。没有这一层东西,一个媒体大气不起来,毛利很难提高,更不用谈什么影响力不影响力了。

毕竟,长文不是真的没人看。正相反的是,看的人虽然少,但恐怕社会阶层是偏上的。

钛媒体的改版,最终保留了这个部分,取名“读懂”。名字本身我觉得还可以商榷——在我的意识里,读者是一个极其老旧的名字——但意思是对的:对于一个媒体品牌来说,长文是必须的。

但这不够。光大气不接地气,是不行的。

地气:社区推演

一说起社区,就会想到“众包”。众包是个好法子,但更多的只是在“节省成本”上。社区天然就是众包的,但社区绝不是为众包而生。

社区是媒体转型接地气的重要路径。前文我提到我对“读者”这个词的不感冒,就因为此:在社区里,只有用户,没有读者。只有用户,才有可能将原来飘在云中的媒体沉下来。

社区是钛媒体的一个重要行进方向——从导航条里可以看出来:一级目录里目前占有了两个位置:“分享”和“我的钛度”。但社区也是钛媒体以前没做过的事,分支产品的开发,需要一定时日。

社区里首要的就是人的存在,用户中心是是核心要件。如何在网站中凸显出“人”,有两种路径:比较简单的就是认证体系,比如微博里的v字用户,但这种路径的缺点在于:1)用户有可能懒得填写信息;2)即便填写,也是比较粗线条式的。第二种方法来自于数据挖掘和分析,记录用户的行为:浏览、讨论、ta的社交网络,由技术驱动来凸显用户。钛媒体有可能采用后一种路径。

社区里的讨论大多都是碎片式的,当然也不乏长篇大论。这和“读懂”这一部分形成了互动:“读懂”文章下的碎片讨论可以向社区供给,社区里的长篇大论可以向“读懂”供给。

社区的路线不是端着的路线,它天然就是追求热闹的。我前面提到了八卦,其实我一点也没有看不起八卦的意思,我只是想说,正如小菜场里不能卖LV包一样,八卦的位置应该在社区,而不是“长文”。在社区里,空穴来风也好道听途说也好,都是很正常的事。更进一步的,社区会培养出PK文化、站队文化——这些在精英式的传统媒体人眼中不屑一顾的东西,怕是社区里重要的内核。

我的一位朋友,很喜欢“钛媒体”的“钛”字,在她看来,这代表着“态度”。态度这个东西,是人所拥有的,也是社区才能体现出来的——顺道说一句,网易门户那一块要有态度,也是网易的态度,不是用户的态度,这是1.0作业模式决定了的——PK和站队,都是态度的表现。而网络上用户作为一个“人”的凸显,不仅仅是性别、教育、年龄这些干巴巴的社会属性,还必须有态度的描述。这才是活生生的人。

最近上了一回非诚勿扰的知乎联合创始人黄继新曾和我说:你会不会觉得“知乎日报”里的内容是知乎的观点?

我回答说当然不会,虽然它真得看上去蛮1.0的。这位IT界十大钻石王老五意味深长地对我说:这就是和传统媒体的区别。人民日报也好南方都市也好,它们上面的内容很容易被人认为是人民日报的观点、南方都市报的看法。

我很有些醍醐灌顶的感觉:态度这个东西,媒体当然要有,但更重要的,是用户的态度,人的态度。这才是2.0的真意罢!

钛媒体在“人”的努力上才刚刚开始,我一点不怀疑它在“读懂”领域中的耕耘成果,但钛媒体未来成败之关键,在“社区”。

曾经有一段时间,我认为媒体之道,有PGC(专业生产内容)、UGC(用户生产内容)、CGC(算法生产内容)三种,后来我慢慢意识到,应该是一条路径的三个阶段,而非是三种路径。

没有PGC打底,不能聚拢大量的阅读者,从而无法产生能够GC的U(本来这一块就是少数),没有众包式的UGC而产生大量的内容与人,CGC便毫无意义。从这个意义上讲,钛媒体改版之前的状态并非是错的,改版之后也并非是错的,而且,还只是刚刚开始。

新型求职:商业探索中国媒体版“Linkedin”?

有了“人”之后,可以在商业路径上做很多探索。

新版钛媒体在一级导航条上部署了“找到”这个按钮,这看起来像一个求职中介的模块,可以视为钛媒体在商业运营上的探索。既然钛媒体自我定位为首家“TMT公司人的社群媒体”,求职应聘,自然是第一个会被想到的。但应该也仅仅只是开始,“找到”更多也是一种“匹配”,公司人和公司的更精准匹配,就不是求职招聘那么简单。

这事…呀,是不是和LinkedIn有点像?有人、有内容、有职场,嗯,的确有点像。我其实在较早的《匹配“专业”和“兴趣”的LinkedIn,或许找到了未来媒体的脉搏》一文(见链接http://www.tmtpost.com/58573.html)中,直截了当地写道:“一个媒介平台,要做的事情无非就是对信息发布者的专业和信息接受者的兴趣进行匹配,也就是基于供需合适原则的匹配。距离这样的超级媒介平台,最接近的,可能就是:LinkedIn。”

中国不是没有过LinkedIn的仿效者,但基本上都起色不大。我觉得路径可能有些问题。LinkedIn的确是从求职招聘入手的,算是一个工具,慢慢向媒体转变。而中国的LinkedIn,则有需要反向操作:从媒体入手,慢慢转向一些职场工具,求职招聘只是方向之一。钛媒体的路径或许可行,从“公司”的角度,形成了一个针对“公司人”的一站式服务闭环。

Linkedin这个事做得成做不成,我没有定论。正面支撑依据有,反面支撑依据也有。但这不失为一种探索,老实讲,一个网站,只要有“人”在,本就在,各种探索,都是可以尝试的。

写在后头的话

我曾经给一位朋友的邮件中这样写道:

1、人类一定需要媒体,缺少媒体这个东西,人类就只能知道身边的事,这是不可想象的;

2、今天的媒体在土崩瓦解中,100年以降的媒体范式被解构得支离破碎,这个范式一定会崩溃,但结合第一点,一定会有新的范式出现

3、新范式的媒体将出现前所未有的垄断性渠道性和平台性。新的游戏规则制定者将出现,而且会攫取大部分的利润

4、在能保障执政党执政的前提下,媒体这个行业会出现制度红利。制度红利具有百年难遇的特点。

祝钛媒体一路走好。

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我没有任何所谓的小米粉丝情结,用过的小米设备也就是个“小米盒子”,这玩意儿在我一众盒子里有一点表现是最好的:我家的wifi信号点距离这个盒子有两道墙两扇门,基本上收看视频无障碍。但也就仅此而已。

很多人盛赞小米,还发明了“粉丝经济学”之类的东西,说这属于互联网思维。我怀疑这些跑来讲营销讲公关讲推广的人,压根没有看过任何品牌方面的基本教科书。粉丝经济学和品牌锻造,我看不出其中有任何的差别。搞互联网的人,不要凡事都好像发现了一个新大陆一样:有些东西是新的,有些东西,真的,好早以前就有了。

小米的品牌力可能是中国科技公司中最强的。现在软硬合流,一众“软”的互联网公司也在硬件制造上蠢蠢欲动,但似乎没有什么太大起色。我一直有一个观点:中国互联网巨头公司虽然人所周知,但品牌号召力,几乎就是个零。

它们中的大多数搞的是“免费”策略,免费服务的铺开速度很快,其中非常重要的一个原因在于用户几乎没有试错成本。掏钱买东西就有试错成本,绝对金额越高这个成本越大,这个品类中各种供给越多成本也越大,用户就越需要仔细掂量。掂量犹豫中,用户最终选择了哪家的产品,品牌号召力起到了非常关键的作用。

但中国巨头们搞免费搞惯了,以至于它们似乎忘记了天下还有“品牌”这个说法,小米横空出世后,忽然发现,这家伙有一堆米粉啊,赶紧捣鼓出个“粉丝经济学”,好像发现了宝似的。在我看来,免费所造成的用户近乎为零的试错成本,让它们几乎忘记了“品牌”二字。当中国网络公司们开始推一种新的免费服务时,用户增长的确会很快,但这不是品牌强,而是它们有足够的流量和推广渠道。但它们做硬件时,就发现问题了:知名度是高,但用户就是不买账[ii]。

手机行当是一个很典型的例子,百度、网易、阿里、360等都倒腾过手机这个事,但基本上可以用“没有动静”来形容。可以比较一下谷歌和亚马逊,这两个国际巨头具有极强的品牌号召力,推硬件一样可以推得让很多人为之买单,亚马逊还容易理解,本来它的基本业务形态电子商务是要用户掏钱的,但谷歌这个9成以上靠广告为收入的免费大王,还能做到让用户掏钱买它的东西,品牌号召力是有两下子的。

小米搞了一个800元找你一块的红米手机,价格很低,和山寨货价格上是差不多的(当然,比电视直销的货还是贵了点,哈哈)。但我想,很多人并不认为小米是个“山寨货”。我曾经在一个群里和人讨论,到底什么是山寨。早期的定义是很清楚的,在那个造手机要牌照的年代里,没牌照就是山寨货。今天这个限制已经放开,山寨或者非山寨,我看就是“品牌”二字。

我仔细想了想,为啥小米的品牌力比一众网络公司强,想来想去,后来想出了一个道理,和各位一起参详:

小米品牌靠的是自吹自擂,小米天天说“小米就是好呀就是好呀就是好”,而且小米很善于和更强的品牌勾搭,比如雷军大概是第一个被称呼为“×布斯”的人,小米初创团队被称为豪华团队,动不动就是巨头公司出来的主,最近又从谷歌挖来了个高管,人和强者发生关联。在小米的历史上,大概也只有360那次发难,雷军实在忍不住在微博上隔空叫阵了一阵子。那次战斗,很多人认为雷军输给了周鸿祎,我倒并不是这么看。小米和很多中国网络公司不同,它的策略是自卖自夸自吹自擂,说得久了,人也就信了。

但中国数字公司们——如果说小米拼命拉住更强者来上位的话——靠的是贬低竞争对手。这个事是很有些历史的,当年新浪搜狐在自己都还没怎么挣钱的时候就狠打过一阵子口水仗,最近几年,就不用我再提了吧?基本上,它们就是在说“那个公司就是坏呀就是坏呀就是坏”以衬托自己的好,殊不知最后的结果是:好吧,我信了,我知道那个公司就是20分,你有60分。让我掏钱买你的硬件?哦,再想想再想想。

自吹自擂和贬低对手,虽然都可以拉开差距,但前者能把自己打扮成100分,说多了有些人会真认为你就100分。但后者却是把别人搞成2-30分,最终也就是个五十步笑百步,自己大概最多也就是个及格了。

品牌这个东西,是靠夸出来的,不是靠骂出来的。偶尔调侃对手几句,可以当个辅助手段,当成主要手段了,那基本上就是和傻逼吵架结果自己也成傻逼了。

最后说一点小米品牌之外的事,我有朋友认为这货也没什么创新,我倒是以为,能持续低价(不是短期促销降价)就是王道。作为消费者的我,喜欢便宜货是本性。又不是买奢侈品。能持续低价,这事很牛掰。

[i] 游戏里卖道具这事,和品牌其实关系不大,倒是和人性中恶的一面有关。

[ii] 这里要提及一下360的那个随身WIFI,这货卖得超好。但我曾经和我一位在360的朋友说:其实就是便宜,一包稍好点的烟的价,不见得是品牌的力量。360自己的渠道也够强。

[iii] 小米搞红米时,黎万强和黄章在微博上短暂交锋过,但这个骂仗属于短促打击,谈不上一阵子。

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09月 26, 2013

一位搞在线教育的创业者最近遇到了一些问题,在这个做了四五年的项目上,他已经投入了数百万,但依然没有什么头绪。倒不是够不够聚焦的问题(在本栏前期一篇“所谓做减法”的文章里,我提到了市场聚焦),而是即便他面对一个特定的市场,他依然不知道为什么至今没有收获。

这个市场是司法考试培训的市场。司法考试的通过率不高,所以对于考生来说,获取比较好的培训辅导是一个事实存在的需求(通过率很高的考试自己看书就行了)。这位创业者做的是收费项目,从移动端APP到PC端的软件,乃至WEB端的门槛准入,在线上完成教育产品的交付,并提供师生之间一对一互动的功能。商业模式是成立的,可惜依然不赚钱。

其实这位创业者没有算账。

司法考试培训的市场其实不是一个大市场(但有需求),每年大概也就是几十万考生的规模,空间有限。而且这个市场有个特点:很难有老客户的重复消费。如果考过了,自然用不着第二年再花银子,如果考不过,就埋怨你的产品不好,明年就算花钱也不给你了。整体来说,它不得不面对每年都需要开拓新客户的状态。

这位创业者使用“代理制”的方式来寻求销售达成的机会,另一头,则与培训机构也好、培训老师合作。这样的操作模式,使得他的毛利率并不高。假定代理制要收取他30%的佣金提成,资源提供者要分成50-60%,那他就仅剩下至多20%的毛利空间,市场规模又不大,这种生意,必须非常“抠门”才行:尽可能压低成本。

但这位创业者没有控制住成本,从“给用户带来更好的体验”这个角度出发,他耗费了大量的财力来开发软件,刚刚又和一家第三方APP制作公司签约,准备了小十万来投入到新版本的APP开发中。这家公司高峰期达到4-50的人规模,一个月开销数十万,不输钱才是怪事。

其实有很多创业项目,并不是要做“下一个谷歌”、“下一个Facebook”,也不是说跑上来就用免费的方式大规模铺开,再在未来依靠规模来推进增值服务(比如1万个免费用户里有10个会购买比较高级的服务)。非常多的创业项目,一开始就是收钱的,商业模式无需讨论。做大不做大并不是第一位的,做活还是做死,才是key point。

所谓的量入为出,就是考虑这样两样东西:假设这个市场在自己的全力耕耘上,会有多大的收入规模,毛利空间为多少。这就是一个成本之顶。超越这个数字的成本投入,都是不智的。而且这类项目,也没有必要耗费太大的营销资源,因为其实它并不需要在特别短的时间里迅速养出一个大规模。

和这位创业者分手的时候,我劝说了他一句:放弃app这种巨贵的东西吧,考虑一下免费的微信公众账号如何?它的成本低廉,又有天然的人际链条适合做一下消费者自发的口碑。像试题训练、名师寻找,微信服务号,有大把可资利用的地方。

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作为一名大学教师,我不止一次听到有学生向我提出这样的观点:新浪微博的活跃度正在下降。有时候出去开会、分享,也会听到有朋友持有类似观点。问及为何如此认为,一般的论据是:现在大V们都不活跃了(老实讲,我很少有听到拿出数据来说话的)。

新浪微博的用户中,V字属于实名或认证用户,排除一些极少的虚假认证,总体而言,认证信息属于真实的。这批用户是微博用户中的核心资产,也是微博用户中的主要信息生产者和整理分发者(转发)。我大致对微博的V字用户做如下的分类:

超级大V,简称超V,粉丝量在1000万以上,根据名人堂数字,共127个。

大V,粉丝量需要在100万以上,1000万以下,名人堂只列了前2000名用户,最后一名为1004546名粉丝,故而大V估计也就是1900人上下。(以上数字为我写作本文时,9月25日18点取得)

我还定义了以下V字用户:

中V是100万到10万粉丝之间,小V是10万到1万粉丝之间,1万粉丝以下可称为微V。比如像我这种拿着4万多粉丝的用户,可以称为小V。

很明显的一点是,中小V的用户总量一定超过超V和大V的用户总量,这无需证明。我的一个推断是,中小V原创发微或转发时添加一些原创文字的总量,也会超过超V和大V的总量。这个推断能成立的可能性极大。

超V和大V有着显著的巨量贴效应:发言虽然相对总量不多,但评论和转发极多。换言之,存在这种情况,转来转去,都是他们生产的内容。而且由于总人数少(应该不超过2500人),关心的话题基本就会趋同:2500个人关心的话题能有多“百花齐放”呢?一般聚焦于社会公共话题(除了明星自己的吃喝拉撒和45度仰角照片)。

真正能做到百花齐放的是中V和小V的生产,由于人数上远远超过大V们,关心的东西自然千奇百怪。尤其是中V,相对垂直而且有一定的专业能力,在某个垂直话题上,会有不错的到位的见解。在我眼中,他们对微博生态的重要性,远远超过大V们的。

故而,理论上,微博应该更重视中V和小V们,这才是社会化的真意。过于重视大V们,这是传统媒体化的思路。传统媒体可不就是捧来捧去这么几个人么?

道理归道理,来看看桌面上微博运营方是怎么做的。

以前未关注的人发来的私信,并没有剥离出去,和已关注的人发来的私信是放在一起的。现在两者分开,私信就是已关注的人发来的,未关注的人发来的,被扔到“消息”里去了。

这样的设计,明显是偏向超V和大V的,这些用户,有些关闭了未关注人向ta发私信的通道,但也颇有一些未关闭(比如李开复就没有)。如果不分开,大V们会不甚其扰,到底人的粉丝都是百万千万的嘛。

但这对于中V和小V就不是什么贴心的设计了。我这个小V就很恼火这样的设计:我已经错漏了不少所谓的“消息”。更可恶的是,所有的评论、转发、私信、连赞,都是归拢到“消息”里的,那个消息上的数字提醒,着实又让稍许还是有些粉丝量的中小V们颇有些“红字轰炸后的焦虑”。而且,居然你不点击具体的私信、赞等,那些数字就一直在那里并累积上去。我的确不太能理解设计消息的这位产品人员的思维逻辑。

前阵子大明星陈坤在微信中搞了一把会员收费(详见钛媒体文章《陈坤可轻松收入千万,微信为明星揽金,这才是自媒体》链接:http://www.tmtpost.com/63071.html),据说很火爆(但具体数字不详),然后就有人想在微博上也搞,征询我的看法。我建议是排除大V用户,在中V和小V中发展。理由是这样的:超大V们资源多,议价能力强,而且由于人数少会要求突破规则。但中小V们就没有那么强的议价能力,基本上设定一个技术规则就可以弄了。不要过于小看他们的影响力,有时候他们的影响力很精准的。

正如一个稳定而且有发展前景的社会应该是菱形社会一样,保证中V和小V们的活跃度,倾听他们的需求,做出(或偏向)符合他们需要的功能,才是微博商业生态上的正确路径。

至于超大V们的没落,从商业层面上讲,这是好事。一个平台就靠2000个左右的超大V们在保持活跃度,这是标准的典型的传统媒体,一点都没有社会化的因子。

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09月 25, 2013

黄若,出身传统零售业,先后在易初莲花、万客隆都企业任职,后来又投身电商行业,出任过天猫的创始总经理和当当首席运营官。这本书属于他的感悟之作,有大量他对电商的……宏观性质的看法。故而,这本书的目标读者对象并不见得是电商从业者——老实讲,这本书并没有谈及如何让你的转化率提高1个百分点诸如此类所谓的“干货”,这本书更适合的是:观察者、研究者。这是一本理念性质的书籍。

这本书覆盖到的电商理念相当广,既然是实务派作者的心得,也不太可能会有一个“理论体系”——它不是一本教科书。留给我这个读者印象最为深刻的有两点:其一、成本;其二、电商模式。这篇文章来谈谈我对这两点的看法。

黄若认为,零售业本质上就是一个毛利率较低的行业,亚马逊躲在破破烂烂的西雅图办公室,和谷歌那种高端奢华的气派完全不是一个档次:很有些矮矬穷vs高富帅的感觉。究其根本在于,零售业毛利不高。最近当当发布了一期财报,提到它的整体毛利已经维持在17%——这算是一个不错的业绩。但你回过头去看看谷歌这种公司,毛利率一般都在5-6成以上。零售业就是一块钱一罐可乐里要挖出一分钱利润的公司,成本必须严格控制。

在毛利率位于比较低的水平时,还想要盈利,就必须拿出非常细致的运营水平来:在任何可以节约的地方予以节约。黄岩对今天很多电商企业拿了融资后就进入甲级写字楼非常不以为然,他甚至举了这样的例子:2011年沃尔玛进驻上海时,某商业楼盘为借沃尔玛金字招牌开了一个白菜价,沃尔玛并没有立刻受邀,而是在内部反复商讨要不要进驻该顶级商业办公楼,因为他们认为光鲜的办公室有违沃尔玛的勤俭文化,也会给大量的供应商带来不利的影响(搞的自己好像很赚钱似的)。作为当当的首席运营官,黄若也拒绝过价格在2.8元/平方以上的商务办公楼:这不符合零售业的低成本理念。

零售行业的唯一秘诀就是“低价”,因为今天信息流动非常便捷,消费者有时候似乎不是太在意价格,但在大部分时候,选择低价是消费者必然的行为。但低价和降价促销是两回事。有本事做到日常都低价销售的,那是有利润的,降价促销,则杀人一万自损八千。黄岩并没有否定降价促销的市场行为,但他依然强调低价销售的日常运营行为。这是一个企业完全不同的经营维度,只会搞价格战,终将是没有前途的。对于黄若来说,客户留存率这个指标,才是极其核心的关键业务指标。

毛利率的问题,直接导致了零售业的两种模式,然后在网络上,也反映出两种不同的模式来。

黄若把第一种模式称之为“买卖模式”(业态),经营者就是零售企业,赚的是商品买和卖之间的差价。而另外一种模式称之为“平台模式”(业态),经营者不直接采购或拥有商品,只是提供一个买卖交易的环境,从交易行为中再赚取收入(比如淘宝依靠对商家的推广,天猫依靠交易佣金的抽成)。在黄若的字里行间中,能够感受到在情感上,他似乎更青睐前一种模式。

在全球(比如美国、欧洲、澳洲、亚洲日本),绝大部分地方,社会零售的主力业态是买卖模式。在这种业态下,零售公司最基本的任务,就是组织专业化的买卖、营销团队,精准组织货源,然后卖给需要的消费者。所以零售业会追求对商品的把控、库存的周转优化以及对消费者喜好有一个前瞻性判断。但平台业态不是。平台业态不太关心这些东西,因为它并不销售商品。平台模式的根本在于“用户量”(人流)。它产生的是用户量,用这个数字招徕商家。说穿了,平台模式是在“卖用户”。

在中国,线下的平台业态(就是商业地产)会形成一个很诡异的现实:摊位层层转租。有些看似应该是买卖模式的shopping mall事实上也在经营摊位转租。于是最终变成:很多即便是中国生产的东西,在美国购买都会更便宜。到了线上,似乎不存在摊位转租,但其实即便是所谓免费的淘宝,依然有着庞大的摊位费用:广告费、推广费、流量费、增值服务费。不交这些费用,不给淘宝任何好处的C店,几乎是没有任何空间的。

最终,这些费用会转嫁到消费者头上,或者,商家自己亏本经营,总有一天撤退了事(这块成本被转移成社会化成本))。平台对商品具体是什么没有兴趣,它只追求客流量最大化,故而整个淘宝,对流量的需求特别强烈——但它有个前提,这些流量的入口必须是它能控制,商家自己导入流量这种事,是它不乐意看到的,否则它收取什么广告费呢?

这种粗放的平台业态,本质上并不健康。阿里在运作淘宝数年后,终于启动了天猫的项目。在天猫这个领域里,平台运营方会进行商品选型并召集合适的商家入驻。零售行业,最终还是还要回到“商品”上来。真正地去关心用户到底喜欢什么商品,并进行成本的最大化压缩,奉行天天低价模式,才是电商健康的盈利模式。纯粹靠流量卖用户,这条道是走不长的。

这本书对于理解中国整个电商业态,提供了较为宏观的理念视角,行业内在的逻辑也梳理得非常清楚,是值得观察者研究者一读的。

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09月 24, 2013

时间:2002年11月

背景:携程旅行网改名,称为“携程旅行服务公司”

话语人:创始人梁建章

场合:接受中国经济时报采访

话语:公司不需要特别大的网,客人一个电话就过来了。营销实际上是一个虚拟品牌,最关键是把客户服务好

后续:携程再启互联网元素,重申携程旅行网的重要性,并启动移动互联网战略

携程的改名,是上一次互联网泡沫破灭的一件较大的事件。纳斯达克指数于2000年3月创下历史高点5048.62后,开始一路向下,到02年8月方见底,跌幅超过7成。在一轮泡沫破灭中,大量的网络公司消失,幸存者艰难求生。而以纳斯达克上市为目标的诸多中国网络公司,也历经阵痛。新浪网易搜狐,都有价格极其低迷的时候,网易股价下跌至1元以下有退市之忧,搜狐总市值都不及它的现金保有量。在那个时代,门户是主要模式,尚且如此,更何况像携程这种做细分市场的“网络公司”。

携程这个公司其实一开始的确只是披了一张互联网的皮,不披这张皮,它很难融到大规模的资本——在纳斯达克泡沫破灭之前,一纸商业计划书就可以融到资是客观存在的事实,那个年代是如此得疯狂,又是如此得不可思议:你只要说我的事和互联网有关,就有可能会融到资。但如果和互联网无关,基本上鲜有什么风险投资会青睐你。

携程依靠这张皮,拿到了融资,然后开始做生意。如果在那个年代坐过飞机的人,都会对飞机场上到处散发携程宣传资料和携程会员卡的人留下印象:一位携程的工作人员给了你一张卡,并声称从此你就是携程的会员了。卡上印有一个大大的电话号码,你只要拨打这个电话,就可以订票,并享受一定的折扣——在这样一个流程中,其实用户是完全不需要和互联网发生任何关系的。

携程的这一块地推部队,相当庞大,不仅一线城市有,二三线城市也可以看到他们的身影。依靠这种很原始但的确还算有效的方式,迅速积累了相当一大批用户。十年以前,飞机旅行的普及率远没有今天这么高——以至于一些旅游团还要用所谓“双飞”来作为卖点拉拢消费者。一般意义上的飞行都是商旅用户,有公家报销但又可以获得携程积分以兑换一些实物礼品,何乐而不为。

也怪不得携程用庞大的地推部队和同样庞大的电话呼叫中心来展开生意,2002年,中国互联网人口只有区区6000万不到,想靠这点人口,就完全依靠互联网来展开生意,几乎是行不通的。梁建章所谓“不要太大的网”和此基本匹配。人都不在互联网上出没,要互联网干什么呢?携程一力倡导的“鼠标加水泥”模式,其实说穿了是:发卡+呼叫中心模式,着实和互联网关系并不是太密切。

但问题在于,携程似乎觉得这个模式是可以一直走下去的:用劳动力密集型的作业方式来拓展。携程的人员及场地租金成本包袱越来越重,只不过中国网络人口增加速度很快,暂时掩盖了一些问题。当人口红利结束后,携程的毛病一下子显示了出来:它的增长趋缓,成本高企,同时竞争对手纷纷快速崛起,最终使得它在资本市场上遭到了抛售,2011年的股价下跌了4成。2012年,净利润又大幅下滑34%。

2013年年初,携程开始准备甩包袱:裁撤地面推广人员,它证实了这轮裁撤达到500人之多——这件事引起了一番争议,因为地推部队是一个纵使没有功劳也有苦劳的单元,但考虑到人力成本以及机场火车站这些交通枢纽的租金成本,携程必须忍痛下手。携程自己也承认“随着营销手段从线下逐步向线上转移的需要,目前在线获取客户成为主流和趋势,今后公司将更多资源分配在在线渠道。”

几乎是同时,07年跑去美国读博士的梁建章在这个当口宣布回归。虽然裁撤人员发生在梁回归之前,但时间距离如此之短,有理由相信这也是梁一力主导的结果。梁建章于2月份重新担任首席执行官,并非常重视移动互联网,加以布局。

梁建章回归后,携程的业绩是相当可圈可点的,二季度的利润同比增长了41%,来自酒店、机票、旅游度假、商旅管理这四大块业务营收都有两位数以上的增长,这在外界被普遍视为重视移动APP的结果。梁建章的确在内部大踏步地改造携程技术团队,它的APP的用户体验,是做得很不错的。不过,也必须要看到的是,梁的运气不错,2013年旅游市场是相当火爆的,它的强劲对手去哪儿也有5倍的增长。

这大致就是携程的一个发展轨迹,从早期批互联网之皮行呼叫中心之实,到今天回归到移动互联网之上,携程,终于又做回了它的“网络公司”。

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09月 23, 2013

搜狗和360有着同样的“三级火箭”式业务模式,而这其实是建立在“欺负用户”这个基石上。为达到第三级的商业模式,第一级带第二级,第二级带第三级,都得使用一些非常规的手段,即默认有利于己方。

随着搜狗接受腾讯的战略投资之后,3S已经几无可能合体,不过场面话总还是要说说的,但就在周鸿祎祝贺搜狗的话音刚落,3S在这个中秋,激烈对抗了起来。

双方各自指责对方,大有说对方流氓的意思。搜狗的说法是“用户即便设置搜狗为默认浏览器,也会被安全卫士改动”;而360则指控搜狗借由输入法捆绑了浏览器,违反了有关法条云云。双方还各自截图了一些用户抱怨的微博,以表示自家的指责是有用户声音支撑的。

我个人是越来越讨厌这种动不动就是“为了广大用户”,明明都是商业公司,不就是为了自己的收入嘛,非要搞成“为了人民”,其实骨子里相当得不尊重用户(后文细表)。说中国互联网公司很有些毛派做风,不算太过冤枉。

这两家公司吵破了头,究竟谁对得多些,我也不好评判(我不是什么技术专家,双方的指控看不太懂,加之又几乎不用它们的玩意儿,除了一个输入法)。我只是想说说,无论是360还是搜狗,其“三级火箭”式业务模式的问题。

360有这样三级火箭:安全卫士带浏览器(以及还有其它一些产品),浏览器带导航及搜索——最后一个业务是来钱的,前两个基本没有收入。搜狗有类似的三级火箭:输入法带浏览器,浏览器带导航及搜索。

两家只是在第一级火箭上有所不同。不过两家的第一级火箭是有些共性的:在用户端,基本用户只需要一个就够了。安全卫士和搜狗输入法,无论是技术用力还是产品用力抑或推广用力,反正是成功占据了用户的电脑,成为各自市场中的老大。平心而论,这第一级火箭的发射,是要有两下真功夫的。

安全软件和输入法,井水不犯河水,可以各自都占据用户桌面右下角且相安无事。但问题在于,这一级火箭没有商业模式。两家都瞄向了第二级火箭:浏览器。偏偏浏览器这个东西,和它们的第一级火箭一样,有同类不兼容的特征。这种不兼容不是技术上的,而是使用习惯上的。很少有用户有两个都频繁使用的浏览器,尤其是这两家浏览器,本质上是没什么太大差别的(我承认用户有可能又用Chrome又用Firefox,但搜狗和360俩一起用的,怕是很少——注意,是用,不是装了。)

“三级火箭”这个词,是搜狗王小川和外界讲的一个逻辑,这个逻辑其实放在360身上同样成立。不过,三级火箭这种业务模式(最后一环有商业模式)其实是有问题的,第一级带第二级,第二级带第三级,都得使用一些非常规的手段,即默认有利于己方。安全卫士和搜狗输入法在大版本升级的时候(或首次安装),都会默认勾选安装浏览器,但凡你只要一个不小心按下那个确定,你的机器里就会被装上它们的浏览器,通常情况下,也会变成默认浏览器。

用户有没有选择权?看似是有的,但其实呢?无非是欺负小白罢了。我老爸老妈老眼昏花,我儿子少不更事,各自的电脑里两个浏览器都有,然后跑来抱怨电脑为什么越来越慢,我一个发狠,连安全卫士和输入法都卸掉了事,从此清静。

三级火箭这个业务模式,其实就是建立在“欺负用户”这个基石上。这两家哪家都不敢在安装浏览器的选项上默认是不勾选的。一方面,用户不欺负白不欺负,另外一方面,它们已经形成了囚徒困境:我不这么干,对手这么干我就完蛋。尤其是当对手的商业模式和业务模式都和它一致时。至于互相指控对方侵害用户的利益,老实讲一句,从“默认同意安装”这一环开始,就在侵害用户利益了。

“默认同意”是一种透着一股小农式狡猾的手法,看似给了用户选择权,其实是一种糊弄。在用户的电脑(私域)中要装一个东西,理论上讲,应该让用户有先说“不”的权利,而不是先假定用户就是需要自己的供给。从形式上而言,默认不同意是一种对用户选择权的尊重,默认同意呢?事实上在怂恿用户不思考,其实就是欺负你不懂罢了。从这个角度出发,中国互联网公司,发自内心地尊重用户,是相当罕见的。我个人的看法是,“默认同意”与霸王条款本质上差别不大。

早些年,一直有人在鼓吹“三级火箭”,我着实看不出第一级火箭和第二级火箭之间有什么必然的联系。一个安全软件/输入法和一个浏览器之间,存在着什么不可割裂的纽带吗?没有。所以它们就只好欺负用户来完成大面积的装机。

——————-举证分割线———————–

大致稍许来讲讲这两家的“默认同意”。先看搜狗输入法,安装过程中有如下两个环节:

上图中,“安装搜狗高速浏览器并设为默认”这个勾,你一不小心略过,就该轮到你机器里被安装了。而且,安装与默认是同一步完成的。

现在,当你小心翼翼地躲开了被安装浏览器,后面还有一个环节等着你:默认首页被设置为导航。还得再小心躲过“默认同意”一把。

360的安全卫士,我因为已经很久不用了,故而又去下了一个,最新的版本里在安装过程中没有发现要默认同意安装360浏览器,但我清晰地记得过去是有的。而且,360安全卫士做大版本升级时,会有类似的情况出现,不然根本无法解释连下载软件都不会的我的老爸老妈机器里怎么就会冒出来360浏览器。

360浏览器目前装机已经第一,而且安全卫士的能耐比输入法大得多。搜狗这次控诉安全卫士修改用户的默认浏览器,就是安全卫士的能耐。这一招,输入法可不会。我赫然又想起,10年傅盛为了它的可牛杀毒和360之争创造出来的一个名词:云端拦截。

如下图,两边的微博声明,都绑了一些“用户呼声”(图片来自网络):

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09月 22, 2013

今年的8.15,有些冷清,当然,只是相对的。今年8.15,电商依然有一些活动,京东搞了一个狂欢8.15家电节,不过折扣大部分只有9折;苏宁则继续选择8.18搞四周年店庆;国美则有四天促销期,国美在线董事长亲自上阵吆喝,搞无购物亦可抽奖。但相较于去年几个电商在微博上的唇枪舌剑以及互相以对方为某种标准狂打价格战(比如刘强东宣称苏宁敢卖1元,京东的价格一定是0元,而李斌则反唇相讥说就是苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东,易迅也跑来要求苏宁和它进行比价),今年的8.15,大家似乎都有些厌战。

消费者更是有些“审美疲劳”,去年电商价格战打完,各方都忙不迭地主动宣告自家的战绩,京东称自己全天大家电销售破3.5亿,苏宁则宣布日销售3个亿,国美没透露数字,不过依然强调自己销售比平日增长4倍。但今年谁都没有说话,想必是消费者没怎么买账的缘故。

去年8.15之后,我在alexa上截了个图:

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亚马逊与天猫基本没有参战,故而它们的流量曲线没有出现一个猛增的值,但它们的流量也并没有因为苏宁与京东的降价促销而减少,继续保持在它们原有的轨迹上。京东和苏宁,虽然创造了一个峰值,但降价促销之后,流量迅速回落到惯有水平。这说明,降价促销只能带来一时的流量,而并没有将整个网站的日常流量水平提高一个数量级。再往深里说一步,就是降价促销,对客户留存度这个电商核心指标,没有什么太大帮助。

核心问题是:降价和低价,其实完全是两回事。降价属于市场行为,大致上由一个企业的宣传部门(市场公关之类)牵头,而低价则属于经营行为,大致上是运营部门负责的。降价属于一个“运动式战役”,低价则是“日常就是这么过日子的”。

降价的目的其实就是“导入流量”,用牺牲暂时的毛利的手段,提高知名度。说穿了,就是花钱买人流。在今年3月举办的创业创新领导力论坛 上,刘强东坦承自家当时一天的亏损就超过了两个亿。如果整个商场的体验足够良好,那么这些钱大致上就会花得不冤。但问题在于这个体验足够良好。去年8.15的价格大战,纷纷传出先提高价格然后降价,或者降价商品无供货。这种体验自然会损伤“客户留存度”,最终导致被牺牲的毛利(如果有的话)白白牺牲。

对于今年相对沉寂的有克制的促销行为,我个人倒是比较乐见。这至少代表着一种成熟。电商终于明白:低价是零售业王道,而降价不过是一时之术。低价要求一个零售商对自己的成本做到极度抠门,在每一个环节上都要压榨出空间来,最终形成一个良性的毛利。传统的零售商的确有很多需要学习互联网理念的地方,但类似沃尔玛这种连白菜价出租的顶级办公楼的Offer,都要考虑再三,生怕毁了自己的勤俭文化,倒是值得电商们反过来向它们取经的。

老电影《芙蓉镇》里曾经对”搞运动“这种事,有着非常深刻的批判。运营企业,几乎是同理。从来没有见过一个企业是纯靠搞运动搞出来的。是的,的确有很多成功的企业外部粗看它们成天搞运动,但其实运动的背后,是扎实的运营能力。

祝愿中国电商,从此告别搞运动时代,进入真正的健康的低价时代。

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