2007年08月16日

一、 IPD背景

集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》(简称PACE——Product And Cycle-time Excellence)一书,该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司,1992年IBM在激烈的市场竞争下,遭遇到了严重的财政困难,公司销售收入停止增长,利润急剧下降。经过分析,IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势,IBM提出了将产品上市时间压缩一半,在不影响产品开发结果的情况下,将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标,IBM公司率先应用了集成产品开发(IPD)的方法,在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下,从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证,最显著的改进在于:

1、 产品研发周期显著缩短;

2、 产品成本降低;

3、 研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高;

4、 产品质量普遍提高;

5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少;

在IBM成功经验的影响下,国内外许多高科技公司采用了集成产品开发(IPD)模式,如美国波音公司和深圳华为公司等,都取得了较大的成功。实践证明,IPD既是一种先进思想,也是一种卓越的产品开发模式。

二、IPD核心思想和框架

IPD作为先进的产品开发理念,其核心思想概括如下:

a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。

b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,开始就把事情做正确。

c) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:Product Development Team),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的。

d) 异步开发模式,也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。

e) 重用性。采用公用构建模块(CBB:Common Building Block)提高产品开发的效率。

f) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

IPD框架是IPD的精髓,它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析($APPEALS)、优化投资组合和衡量标准共七个方面,IPD框架如下图所示。

下面分别介绍IPD框架中的几个方面。

三、市场管理

市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括:

1、客户需求分析

可以说,没有需求就没有软件,缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注,确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下:$-产品价格(Price);A-可获得性(Availability);P-包装(Packaging);P-性能(Performance);E-易用性(Easy to use);A-保证程度(Assurances);L-生命周期成本(Life cycle of cost);S-社会接受程度(Social acceptance)。

2、投资组合分析

IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品,以及正确地决定对各个新产品的资金分配额,就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法,企业才能对产品战略做出正确的判断和决策,进而确定产品开发的投资。

企业能否有效地掌握投入资金的对策,取得好的产品资金效果,提高资金运营效率,是一个大的战略问题,也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业,要正确地决定资金投入对策,还必须研究产品结构,研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系,然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构?总的要求应是各具特色,经济合理。因此,需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。

投资组合分析要贯穿整个产品生命周期,在开发过程设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。通常在各个阶段完成之后,要做一次GO/NO GO决策,以决定下一步是否继续,从而可以最大地减少资源浪费,避免后续资源的无谓投入。

3、衡量指标

投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标,包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。 如产品开发过程的衡量标准有硬指标(如财务指标、产品开发周期等)和软指标(如产品开发过程的成熟度);衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。

四、流程重整

IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点,由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作,完成产品开发战略的决策和产品的设计开发,通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。

1、跨部门团队

组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队,一个是集成产品管理团队(IPMT),属于高层管理决策层; 另一个是产品开发团队(PDT),属于项目执行层。

IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成,包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员,其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成,其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位,保证项目保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT,并从市场的角度考察他们是否盈利,适时终止前景不好的项目,保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。

PDT是具体的产品开发团队,其工作是制定具体产品策略和业务计划,按照项目计划执行并保证及时完成,确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。

PDT是一个虚拟的组织,其成员在产品开发期间一起工作,由项目经理组织,可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。

2、结构化流程

IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段,并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审,而是业务评审,更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准,只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。下面是典型的产品开发流程:

a) 在概念阶段初期,一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值,他们将组建并任命PDT成员。

b) PDT了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息,所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定,保证企业最终能够盈利。

c) 业务计划完成之后,进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。

d) 在计划阶段,PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素,形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。

e) 完成详细业务计划以后,PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过,项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程,PDT小组成员负责落实相关部门的支持。

f) 在产品开发全过程中,就每一活动所需要的时间及费用,不同层次人员、部门之间依次做出承诺。

3、项目和管道管理

项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果,一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时,就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作,即这个计划不只是研发部门的计划,也是公司各个部门共同的计划。 一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动,就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的,所有的活动加起来就是整个的产品开发。

接下来安排活动的时间,然后对每个活动进行预算和资源的调配,在项目实施过程中还需要不断地与计划对照,因为没有任何一个计划是完善的,所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整,但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与,因此,PDT在产品开发全流程中自始至终存在。

管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理,指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。

五、产品重整

IPD提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块(CBB)。

1、异步开发

异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次,如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成,从而减少下层对上层工作的制约,每个层次都直接面向市场。

通常,在产品开发过程中,由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术,因此,开发层次之间的工作具有相互依赖性,如果一个层次的工作延迟了,将会造成整个时间的延长,这是导致产品开发延误的主要原因。 通过减弱各开发层次间的依赖关系,可以实现所有层次任务的异步开发。

为了实现异步开发,建立可重用的共用基础模块是非常重要的。

2、共用基础模块

共用基础模块(Common Building Blocks, CBB)指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低,随着产品种类的不断增长,零部件、支持系统、供应商也在持续增长,这将导致一系列问题。 事实上,不同产品、系统之间,存在许多可以共用的零部件、模块和技术,如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术,无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证,产品开发中的技术风险也将大为降低。 因此,通过产品重整,建立CBB数据库,实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享,可以缩短产品开发周期、降低产品成本。 CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。

不管是异步开发还是共用基础模块的实现,都需要很高水平的系统划分和接口标准制订,需要企业级的构架师进行规划

2007年08月15日

受图王老大的邀请,在他网站组织的两个QQ群中开展了一次SEO基础的培训。在此感谢图王的支持,感谢大刚的组织。培训时间比较短,只有2个小时,一半时间讲课,一半时间互动。两个群,300多位网友,所以短暂的互动时间中没有很好的满足每一个提问的网友。在结束之后,上百个网友加我QQ导致QQ崩溃。且在这里再以《SEO成功的秘密》为话题,重点强调一些做好SEO的关键!

 

在讲这个秘密之间,我先给大家分享一个我小时候听到的故事:

 

从前有一个人人很笨蛋,想学习功夫,但是那个师傅都不收。最后一个师傅被他搞得不耐烦了。就把他叫了过来,然后从他手里拿出一根木棍,想较他一招。但是一想,这个徒弟太笨,万一出去给自己丢人咋办。于是叹息了一声,举起棍子大喊一声:“去吧”,将根子扔了出去。

 

这位徒弟倒也奔的出奇,就把就把师傅扔棍子这个动作当成教给他的一招,然后高高兴兴地去了。然后天天苦练这一招,手中的棍子也从木棍渐渐换成铁棍,越来越重。

 

十几年过去了,突然一天,有一个人到这里挑战,先后战败了这位师傅所有的徒弟,最后这位师傅也被打败了。

 

最后关头,这个笨徒弟上去迎战,然后脚往擂台上一跺,擂台就地动山摇般的摇动。然后大喊一声“去吧!~~~~”。吓得对手一愣,紧接着手中上百斤的铁棒从手中飞出。速度快的那位高手来不及,当场被打的再也起不来了。


   
于是,所有人都看着这位笨蛋,惊奇地说不出话来.他怎么如此的利害?

 

秘密是什么呢?

 

就两个字:认真

 


   
这也是SEO成功的秘密!

 

我很多次告诉大家,SEO真的很简单,但是就是很多人不相信。他们会问,为什么SEO很简单,但是很多人却做不好呢?

    很直白,就是因为他们不够认真!

 

比如,今天我讲了SEO的八大因素,于是就会很多人说自己知道,自己对这个很熟悉。 但是,他知道的只是一个大概,中间的细节他却不够认真。

    所以我总强调一个观念:知道不等于会

    各种道理每个人都知道,但是他们在执行的过程却都不记得。所以知道和会和精通的结果差距很大。

  但是造成结果差距大的原因却很简单。看你认真不认真!

   
八大因素种每一个环节都有很多小细节,都不难,很容易。但是这些小细节加在一起有几十个细节,能够把每一个小细节都认真执行的人就少得可怜了。


   
世界上没有难和易,所有比较难的问题都是由一个一个简单的问题组合成的。但是,把很多简单的问题组合到一起,对于不认真的而言,这就是“  

真的难么?

    不,关键看你认真不认真!

 

    比如在讲SEO八大因素中title标签设计这个因素。我写的教程讲的很明白,并且重点强调: 一个页面的title中最好只放一个关键词。

    但是,当很多买教程的学员把优化好的网站给我看的时候,他的网页title中依然是堆积了七八个关键词。

 

也许,这就是理论和实践的差距,但是造成这种差距的原因是什么呢?

 认真的程度!


 
今年4月份的站长大会上,在王建硕的追问中,我给大家分享另一个利用Adwords赚钱adsense钱的技巧。

当时下面有几百名站长,但是我知道有一位站长认真了,我不知道他的名字,但是我知道在第二天,它就找到了我的那个每天只有几百流量做的超级简单,但是每月能够收8000美元的页面。然后完全复制了过去,并且按照我的方法在操作。在接下来的三个月中,他最少轻松的赚有2万美元。到现在,我还不知道他的名字,但是我知道他的ADSENSEID号。

而我得到这个启发,也是在2006年看了一本我一个哥们在2004年送给我的教程。如果2004年我认真看那本书,估计我现在都发了。但是可惜我晚了两年才认真看我哥们送我的那本书,所以我仅做了半年赚了一点点生活费。

一家美国公司(大部分人在中国)利用这个模式早做了几年,一万美金起家,仅06年一年,就收了4000万美元。今年5月份,Google封了他们的帐号,于是他们稍转变了一下模式,然后就把公司卖给了美国一家网络广告,成交价三个多亿美金。

最近,google开始禁制在adwordsadsense之间的套利行为。并且不少这样做的帐号都被封了。但是,当初听到一个信息,然后就认真起来,肯定有收获。就像哪位复制我做的网页的站长,他在以后的时间里面,肯定还可以抓住更多的好机会。因为他认真。

身边每天都有机会,珍惜不珍惜,认真不认真,结果大不同。

飞速发展的社会,必然会很浮躁,而发展更快的互联网行业里的站长,就更加的浮躁了,在浮躁中,看了很多,了解了很多。但是学到的缺很少,能执行好的呢? 就更少了。

    在网络营销行业,在SEO领域,虽然我这么多年混了一个虚名,但是我可以说是看相关文章最少的一个人。而我写的也不多,不像某些博士,一年能够写上上千篇。而我整整7年,才写了一二百篇。但是,我敢说我是实践最多的人之一,并且我是最喜欢去学习的人之一,就是到了现在,我依然会每周都找一个圈子,然后谦虚的向里面的高手学习。很多都是先交学费,和普通学员一样学习。那些高手知道我的真实身份后,很是惊讶,然后就成了不错的朋友。当然,从他们的经验里面,我也学习到了很多。

 

正应为如此,才使我了解的圈子和信息比较广,而我写出来的总结或者感悟的文章,总能够给一些思想相近的朋友一些启发。然后我在这个过程中偶尔写的一些实践总结或者感悟一发出来,基本上都会被上千个网站转摘,甚至有些上万个。

    7年的互联网生涯,经历过痴狂、迷茫、兴奋、浮躁、孤独、淡然… …

混在互联网江湖中的每一个兄弟,你是否也和我一样感觉到时间越过越来,转眼间,几年过去了。而自己在慢慢变老。

 

你是否试验过:把计算机屏幕关闭上一个星期,然后找一个安静的地方问一问自己:

l  这几年中

l  你过的是越来越麻木,还是越来越快乐呢?

l  每过一段时间,你对自己认真的总结分析过么?

l  你的每一天都过的认真么?

l  你是否计算你的投资的时间精力带来的收获了么?

l  你在每天反省了么?

l  明天,如何过才更有意义?

这么多年过去了,我的年轻的优势已经逐渐不在,我越来越感觉到:
   

l  快乐来自认真!

l  收获来自认真!

l  成功来自认真!
   

对待SEO,只是网站推广方法中一种,网站推广只是网络营销工作中的一个环节,而网络营销也只是网络策划中的一部分. 而网络策划只是一个工具。
   
但是,我依然很认真的对待SEO,让它逐渐发挥更大的价值!
   
   
我没有大家幻想的不肯透露给大家的高深SEO绝招。我只是很认真!认真的在SEO技术基础上,通过各种SEO策略以达到更好的效果,通过SEO赚钱方法总结使更多的SEO学员利用SEO这个工具获得自己想要的。

    所以我在SEO培训www.seo.net.cn)中,分了四个阶段来讲:1SEO基础、2SEO策略、3、排名提高、4、赚钱方法。并且安排有详细的实践作业。所以我敢去承诺保证学会,保证赚钱,在半年内赚不到前退学费。

    只要你能够坚持认真,成功只是时间的问题!学习SEO如此, 学习其他创业的技巧也如此。
    
你认真了么?

作者:王通

首发:www.seo.org.cn

2007年08月07日

第一章

用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣,在他们的核心观念中,UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。

UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识,却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。

很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力,产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。

对很多UE实践者而言,成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换,因为两者往往需要类似的技能,特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色,向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的,只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话,他们还需要学会换位思考。

PM是什么?

传统意义上PM就是一个产品的主管,为了方便讨论,我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。

作为一名领导者,PM将对整个产品的成功负责,这其中包括用户体验。对技术产品而言,用户体验是产品成功中非常重要的部分,当然还包括其他方面,像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。

PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象,才能保证产品的成功,并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样,PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同,PM对用户和客户负责,通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。

产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。

PM的职责

PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发,由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识,因此他们具有成为优秀PM的潜质。

PM还有如下一些较高层次的职责:

• 建立产品策略,重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。
• 将策略转化为产品路线,有了清晰的远景和策略后,PM就要与管理层一起确认并执行策略。
• 撰写支持商业策略和市场需要的需求书,确定主要路线,然后细化特定的可执行的需求。
• 确定以合适的顺序,在合适的时间提供合适的功能特性(features),以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。
• 确定与市场间有适当的沟通渠道,以合适的方式向合适的人发送合适的消息,并确认客户已了解到他们的产品。

产品管理和用户体验的差异

尽管PM的职责很广也很有战略性,他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上,PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道:

当我向那些不了解"交互设计"的人们描述我是做什么的时候,首先我说:"我观察用户的需要,确定哪类产品最适合他们,然后制定关于这个产品的行为规范,以此推动开发团队的工作。"人们常常回应说: 在我的组织里,我们管这个叫"PM"。

乍一看,用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。

职责: PM负责整体成功,而UE人员负责界面设计使之满足用户需求并易于使用。UE人员同样应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功,尽管并不负责这些方面。

重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时,PM会从市场整体反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。

依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要精力集中在界面上,他们需要依赖自身或类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略,他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素,这些要求多甚于UE人员。

或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do),而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)

产品管理与用户体验的冲突

最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上,双方常常争论谁应该负责定义产品的特性与需求。PM感觉应该由他们负责,因为他们管理产品,但是UE人员感觉应该由他们负责,因为是他们在花时间直接与客户和用户打交道,研究用户需求。

最终由于PM对整个产品的成功负责,他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求,并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。

然而UE人员常常对此非常光火,因为他们认为自己更贴近客户和用户,理应负责产品的需求收集和定义。

好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户,否则就会脱离用户,只知道坐在办公室里开大会,让UE人员来做此类研究。

好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性,重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样,PM也应该利用自己的"内阁成员" — 用户体验、市场营销、技术等 — 去做出决策。

从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计,PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略,树立内在和外在的产品领导能力,创造商业模式及获得资本,从小事出发又能着眼大局,并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。

在第二章,我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面,包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等,来帮助你作出这种转变。

第二章

在前一章中,我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。

现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变,离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。

在你向PM的角色纵身一跃之时,最好清楚这次跳跃对自身的影响。

作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情

成为PM后,你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点,只是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道,以下就是你的一些"新职责":

关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因)

你必须长期地研究客户和用户,找出用户需求与商业目标的切合点,相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。从产品的整体上确定用户的焦点,不光是设计。

沟通、政策以及定价都必须整合成为"客户体验"的整体,过去我们常常对这些方面的重要性认识不够,成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。

平衡各方力量

确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要,但是其他方面同样值得关注,包括但不限于:

• 销售目标
• 市场/品牌目标
• 技术趋势
• 文档管理
• 预算管理
• 市场趋势
• 竞争力
• 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等)

做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡,作为PM,你就必须在各方之间努力做好平衡。

推广产品

你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)间取得支持。仅仅开发出一款好的产品还不够,你还必须让人们知道它,推广它带来的好处。

向组织中的其他产品提供策略投入

如果你是一间中型或大型公司的PM,在这个位置上你还需要影响其他产品。你也会与其他公司内的其他PM交流,思考公司的全部产品线,并将你的产品融合其中。

你面临的挑战与压力

PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感,而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他,但它也是"带刺的玫瑰" — 你同样必须应付挑战和压力。

作为PM,你的权力很有限

Guy Kawasaki形容PM是"一个背负全部职责却没有任何权力的人"。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报,很少甚至没有人会直接受命于你。你必须梳理这些分散的资源,指导他们的工作 — 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。

你必须做出决定并对此负责,而不仅仅是建议

事实上你必须做出很多的决定并为此负责,不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好,你可以向他们证明你的决定是正确的,明确解释你的原则,其他人也就不会显得焦急或轻视 — 但这并不容易!

UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户"最好"的体验,因为还需要考虑其他重要的因素(如管理层的需求、商业策略、商业模式等),让这些人理解作出这种或许有损用户,但最终有益于产品的决定往往需要时间。

你将经常处在利害分歧的中心

销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往后推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合… …

PM就处在这样不同的竞争中心,在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法,制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。

成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求,决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深,就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益,有时候则需要更好地梳理目标。

管理层需要从你这里得到关于产品的信息

PM不只是产品开发团队的一员,你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了,也无论你是否真的能驾御局面,你都必须为此负责。

作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情

从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性,与此同时,他们也会失去一些UE工作的一些方面:

PM不必插手过多细节

这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都可以委派给其他人来做,一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 — PM需要关注的是战略层而不是战术层。

PM并不追求尽善尽美和理论上的完美

有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说"这个取决于…"。对PM来说,也许它确实取决于某件事情,但这并不要紧的。这并不是什么理论上应该发生的问题,而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。

你必须习惯够用即可的观念,作出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定。

PM对产品的核心问题不只是建议

这一点和上面的有点背道而驰,UE实践者们提出建议,而PM需要制定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点,是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策,你也许不适合成为PM。

PM不是艺术家或专家型实践者

PM并不专注与产品的某个部分,而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上,PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面,例如营销策略、界面设计、版权书写等。

由于不是专家,在各个方面进行调节是比较困难的,PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。

从现在起更好地配合你的PM

如果知道"幕后"产品管理,你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者,更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式,并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。

有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的,有些办法能很好地帮助你探路,而无论你是否迈出了这一步。

领导力

不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果,在很多情况下,其他同事很欢迎你能有主动性和创意,不过同时他们也保留不同的观念,只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论,总好过停留在理论和臆测层面。

向PM问清楚他们的产品目标是什么

问清目标非常重要,体现在两个方面:第一,PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标,你这一问后,有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。

第二,如果PM已经有了目标,那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题,你还可进行澄清和确认,并决定怎样让它回到正确的道路上。

帮助PM评估设计的各方面因素

不要只是提出设计方案然后让PM做决定,要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响,向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系,聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。

提出带有远期规划的强烈建议

你所能提供的一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子,而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼,如果你立志想做PM的话这些很有帮助。

展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一,并且能展现你有担负更多职责的潜力 — 不管你现在的角色是什么。

帮助PM走出办公室

PM不应该对客户和用户视而不见,尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们,把他们带入到正式或非正式的用户研究中,或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事,邀请他们下次同去。如果被拒绝了,下次继续邀请。

如果PM能自愿去拜访用户,让他们带上你。除了了解用户需求之外,这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。

如果你真的无法把PM带出办公室,那就把用户们带进来吧。在这种情况下,应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。

学习并准备成为PM

因此,你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识,从中找到你为这一角色转变所需要的东西。

想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等,它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM,这些方式依然有效。

成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了,我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议,这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变,包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。

还有其他组织提供类似的训练营活动,包括:

实务营销
280小组
Blackbot
ZigZag营销
硅谷产品小组

有很多非常好的Blog在讨论产品管理,你也可以从中选择:

Roger Cauvin的博客
实务营销的博客
SVPG博客
产品管理观察
Tyner Blain
Michael的产品管理与营销
如何成为优秀的PM (它的联合作者之一便是 Jeff Lash)

还有很多从UE角度来谈产品管理的书籍,这些都应该作为PM的珍藏:

赢在新产品: 产品从创意到启动的加速实现, 作者Robert Cooper
软件产品管理精华, 作者Alissa Dver
产品经理手册, 作者Linda Gorchels

此外,有志成为PM的人还应该阅读一些综合的管理类图书,包括领导力、管理、市场营销、财务、技术、策略学等。

产品管理有两个主流的社团组织: PDMA (产品发展与管理协会)和AIPMM (国际产品营销与产品管理协会)。两者都提供培训、会议、本地讨论小组及其他产品管理资源。

同时,你还可以利用你的一些职业网络,也许能从类似LinkedIn — 帮你联络能回答有关产品管理问题 — 这样的服务中获得帮助。在你的公司里项目管理也能指导你,况且来自其他组织的产品经理也能给予你不同的或许更真诚的帮助。

鉴于你想学习产品管理并思考如何迈向这一步,可以找你的经理谈谈。优秀的经理会帮助实现你的职业成长,即使这样也许意味着你将进入公司的其他岗位。

因此,你想成为产品经理吗?

写到这里时已经感到有些累了,我们已经收集了很多这方面的观点。选择这条路有助于你均衡理解人们如何使用产品,并给了你一个机会去全盘考量有关产品与体验的方方面面。

如果读完本文后你发现PM并不适合你,那也很好 — 在职场中你依然有很多道路可以选择,包括从成为经理自己开公司,继续实践着你的设计理想。

不管你选择了哪个,都希望你能从我们的经验中有所裨益,祝你好运!

点击这里可下载本文MP3音频文件

注: 转载请注明出处 http://hi.baidu.com/askhexiao

2007年08月06日

CRM2.0的个体中心

Web2.0强调的是个性化,去中心化,个体,理论基础是长尾理论;CRM也强调以客户为中心,而CRM2.0更强调个体中心,多中心化,每一个个体都是一个中心。这些无非都是一个基调:就是转移重心到个体客户,体现客户的个性化,客户的需求。

CRM2.0既然以个体应用为主,那么传统的CRM就会成为CMR,客户来管理关系,每一个个体都是一个虚拟的社会的个体(客户),他来自己管理自己的关系,而之后才是企业进来,进来这些个体不同的细分群即圈子。那么,个体应用的核心便很简单,不可替代和必须依赖的应用成为关键,手机、IM和证件或者会员卡之类的,基于此,延伸出去,客户需求(Tag之类)、客户许可(许可与许可强度)、社群(Club、圈子)等等。

个体来设置自己的许可,来设置自己的圈子关系,来设置自己的需求和意向(标签Tag),这样这个个体形成一个小的中心,这个中心的影响力来自于个体的社会价值。传统CRM的客户价值更多的是消费价值和潜在消费价值,但CRM2.0更强调个体价值,这个个体价值来自于个体的自身消费价值,还有个体的关系圈子的链度和强度形成的权重比值,以及个体在不同社群中的重要程度和影响力。如果这个个体有数百个朋友,许可强度都很高,同时在多个社群是重要角色,意味着这个个体作为传播中心和个人媒体就具有一定的规模了。这就是个体的社会价值的体现。

CRM2.0的整个架构涉及到个体,社会,企业。我们同时要强调个体的娱乐,在社会中的娱乐和工作,以及企业的商业价值,而三者形成不同的形态,有个体的圈子,社会的社群,企业的客户细分。企业是社会关系的用户,而个体是社会关系的客户,这个跟现实社会也有相同之处。社会中的不同企业都进入这个CRM2.0平台来寻找客户和进行沟通、交互等等,企业在现实社会要使用资源等等就要交税,在CRM 2.0体系中也是类似,这个体系本身就是在创造商业价值,而不是寻找商业价值。所以是企业用CRM2.0,个体在用web2.0。

个体的圈子与社会的社群

CRM2.0互动的主题是个体对个体,因此在个体由于沟通兴趣形成不同的圈子同时,也因为个体的一些个性化需求和属性,自动匹配形成社会的社群。按照长尾理论,在海量的个体中,无论怎么个性化的需求也不会是一个客户,而是一群,这就是CRM2.0体系中客户个体基于需求和属性自发匹配形成的社群,而不是企业去对客户个体进行客户细分。企业的客户分类是企业先入为主,而这是搜索个性需求,从海量的个性化需求来搜索,再基于个体的所属群体或者圈子进行归类。只不过这个细分是消费者个体自己完成的,而不是企业去完成的,主体不一样。

CRM2.0在平台的设置上,完全是消费者个体的平台,企业隐藏起来。个体的个性化需求都是哪些需求?这是消费者自己来定义的,对应的关键字就是体现企业价值热点的东西,Tag。每一个个体自己来设置需求和爱好的关键字,也就是Tag,这些Tag对应平台后的企业的价值点,从而平台(实际上也就是企业)搜索海量的个体的需求的关键字,找到这个适合自己的细分。这种细分也是动态的,甚至可以客户自定义的。

另外,CRM2.0强调的是互动,而不是广告,类似于社群的公关,不是大众营销式的广告。个体的互动的过程本是就是一个营销过程,增加客户忠诚度的过程远远重要于其结果。通过积分、奖励等手段鼓励个体进行多对多的多向沟通,尤其是个体之间自发的互动沟通,这种个体的互动更能够增加个体的黏着度,也就是客户忠诚度。而互动的基础,可以是个体创造的内容,这种基于个体的体验从而创造的个体内容,会基于个体媒体进行传播,体验不在于是满意的还是不满意的,关键在于个体创造内容。

CRM2.0体系不同于以往的平台和思想,而是再创新构建。关键在于后台,这个后台是商业价值的基础,前台只是娱乐和互动,增加个体黏着度的,也就是客户忠诚度的,是不能收费的。个体,在商业价值体系中对于整个社会而言是客户,这就是核心,所以会有客户细分、客户许可、客户需求、客户价值、客户忠诚度等等,对比而言,就是社群、SNS的邀请和许可强度、Tag和需求关键字、Club和和社区等等。所以企业进入的界面和模式可能类似CRM和电子商务的CRM2.0,而个体进入的是web2.0,但是实际上是一个体系,只不过分后端前端。

传统营销、CRM与CRM2.0的比较

为了能够更好的对比传统营销与CRM乃至CRM2.0的区别,我们制作了一个比较表,希望能够从多个角度来进行横向对比,从而更深刻的理解CRM2.0(注:表见原文)。

当我们体验web2.0的去中心化,个体互动和个体媒体的时候,实际上企业也在面临CRM2.0的变革。但问题更多的在于企业刚刚从粗放的传统营销管理进入到精细的客户关系管理之中,还没有足够的信心和空间再次变革到CRM2.0体系。但web2.0永远的测试版,意味着企业的CRM2.0的进程也不是一蹴而就的,也是在不断演变进化之中。

       从技术上看,CRM成为利润中心完全没有障碍。而其能否成为利润中心,则主要取决于对CRM的管理。好的管理能让销售和服务相辅相成。

  在企业的营销过程中,客户无疑是企业的利润源泉和经营成功与否的关键。特别是在目前买方市场时代,企业在产品市场上的竞争日趋激烈,谁拥有了客户就等于拥有了利润。因此,可以说企业营销进入了一个以客户为核心的阶段。针对这样的营销环境,客户关系管理CRM (Customer Relationship Management)变得越来越重要。

  客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏爱或偏好,留住他们并依次提升企业业绩的一种营销策略。

  从实践操作来说,它采用先进数据库和其他信息技术来获取顾客数据,分析顾客行为和偏好特性,积累和共享顾客知识,有针对性地为顾客提供产品或服务,发展和管理顾客关系,培养顾客长期的忠诚度,以实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。

  客户关系管理是一种倡导企业以客户为中心的管理思想和方法。以客户为中心的发展战略思想是目前最受企业推崇的管理理念,CRM系统得以迅速发展、普及与这一管理理念有密不可分的关系。

  客户关系管理(CRM)——企业竞争力热点

  市场经济的本质是竞争,企业想在瞬息万变的市场环境中立于不败之地,就必须依托现代化的管理思想和管理手段,有效地对企业的内部资源和外部资源进行整合。

  今天,先进的电脑网络和管理软件在企业的内部资源整合和外部资源的整合中已大显身手。它们不仅改变了企业的管理和运营模式,也直接地影响到了企业竞争能力。

  CRM是如何实现的?

  在美国有一家电话信息服务公司叫马特里克斯公司,1996年它的营业收入是3.67亿美元。它的主要业务仅是代表其他公司接听客户的电话。比如你打电话给日立公司询问如何使用便携式电脑,而接听电话并回答你问题的可能就是马特里克斯公司的职员,因为该公司为日立公司的用户开设了一条信息热线和技术援助热线。

  事实上,这只是客户关系管理(CRM)的一种实现方式,另外企业或者组织也完全可以自己投资组建本企业的CRM,而不需要把自己的CRM外包给信息服务公司。我们要的是如何真正做到以客户为中心,使自己的CRM“善解人意”,满足对客户的服务,从而提高企业的竞争能力。

  CRM的根本要求就是建立跟客户之间的“学习关系”,即从与客户的接触中了解他们在使用产品中遇到的问题和对产品的意见和建议,并帮助他们加以解决,同时了解他们的姓名、通讯地址、个人喜好以及购买习惯,并在此基础上进行“一对一”的个性化服务,甚至拓展新的市场需求。

  比如,你在订票中心预订了机票之后,CRM就会智能地根据通过与你“交谈”了解的信息向你提供唤醒服务以及出租车登记等增值服务。因此,我们可以看到,CRM解决方案的核心思想就是通过跟客户的“接触”,搜集客户的意见、建议和要求,并通过挖掘分析,提供完善的个性化服务。

  一般说来CRM可以有两个部分构成,即触发中心和挖掘中心,前者指客户和CRM通过电话、传真、Web、E—mail等多种方式“触发”进行沟通,挖掘中心则是指CRM记录交流沟通的信息和进行智能分析并随时调入供CRM服务人员查阅。

  由此可见,一个有效的CRM解决方案应该具备以下要素:

  1.畅通有效的客户交流渠道(触发中心)。在通信手段极为丰富的今天,能否支持电话、WEB、传真、E—MAIL等各种触发手段进行交流,无疑是十分关键的。

  2.对所获信息的有效分析(挖掘中心)。

  3.CRM必须能与ERP很好的集成。作为企业管理的前台,CRM的销售、市场和服务的信息必须能及时传达到后台的财务、生产、财务等部门,这是企业能否有效运营的关键。

  CRM仅仅是一种投入吗?

  在很多人看来,CRM肯定是需要大量投资和运营费用的“投资中心”和“成本中心”。 在中国,CRM还是一个十分新的商务管理模式,许多公司兴建的呼叫中心都是“成本中心”。但是,一个系统的真正生命力,在于给企业带来真正的效益。

  CRM的建立,不是为了展示技术或者跟随潮流,它不仅应该真正促进企业的实际业务,提高企业的客户服务水平,而且能够主动地出击寻找客户和稳定客户,组织呼出业务,使其成为一个利润中心。

  从技术上看,CRM成为利润中心完全没有障碍。而其能否成为利润中心,则主要取决于对CRM的管理。好的管理能让销售(利润中心)和服务(成本中心)相辅相成。

  CRM的实现过程具体说来,包含三方面的工作。

  一是客户服务与支持,即通过控制服务品质以赢得顾客的忠诚度,比如对客户快速准确的技术支持、对客户投诉的快速反应、对客户提供的产品查询等,这项业务主要是提供服务的成本中心。

  二是客户群维系,即通过与顾客的交流实现新的销售,比如通过交流赢得失去的客户等。这可以使其成为一个利润中心。

  三是商机管理,即利用数据库开展销售,比如利用现有客户数据库做新产品推广测试,通过电话促销调查,确定目标客户群等,可以看出,这又可以使其成为一个利润中心。因此CRM完全可以实现“利润——服务/支持——利润”的循环,实现成本中心和利润中心的功能。

  目前,CRM已经成为全球最炙手可热的市场之一。它正在形成一个巨大的产业,并吸引着众多系统集成厂商、设备商、服务商和意欲使自己的企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势的企业管理者们。

  企业如何实现客户关系管理?

  ☆牢固树立“客户为本”的经营理念

  “顾客是上帝”的观念在很早之前就已经提出了,然而树立“客户为本”的经营理念却需要企业将客户提高到战略高度,即企业必须实行“顾客导向”的经营策略。
☆培养客户忠诚的“惠顾”精神

  要想维持客户的忠诚度,使其继续对产品的购买,企业就必须传递给客户一种思想文化和精神,价值取向的认同感、归属感、自豪感、怀旧感。将企业或企业的产品与顾客融为一体。比如,动感地带的口号“我的地盘听我的”树立了一种氛围将企业的目标顾客群——新新人类,与企业的产品相联系,从而获得了巨大的成功。

  ☆建立客户组织

  建立客户组织可以维系客户关系,减少客户流失,降低营销成本。具体的客户组织