1 前言
这是我们开目公司在2004年参与的一个项目，当然我们没有中标，我们在文章中是C公司。至于其它的信息大家只看内容，不要对号入座。用户选型负责人后来总结了整个过程，非常有启发意义，建议所有的人学习和借鉴。
2 引子
这是我亲身经历的项目，目前正在合同最后确认阶段，如果有可能我会坚持从选型一直写到实施，大家不必去猜想甲方是什么公司的，乙方是哪些公司，他就是切实发生在我们甲方、乙方身边的事，有疑问或建议，大家可以发表意见。
有的事情我要慢慢的回忆，写的速度可能不会很快，请谅解，希望大家能喜欢。
我们公司是民营企业，公司发展的历史已有10年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前已有员工3000多人，年销售额6亿，作为行业老大，品牌在国内有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标，老板本人也是全国人大代表。公司的产品是消费品，老板将其归入家电行业，产品的生产周期短仅3天，产品结构不复杂，零部件100个左右，基本是按订单生产，产品是通过全国各地的经销商销售的，和经销商的结算多年来都是款到发货，这也是老板高明的地方，多年前当他赚了第一桶金时，并没有把钱放兜里，而是全部投放到央视广告，当时很多人都不理解，但老板是干大事的人，此举效果很好（当时我们这个行业因为规模小，还没有人到电视台尤其是央视做广告，为此03年央视专门请他去座谈，介绍自己的成功之路，顺便也为央视做了个软广告），当时有很多经销商主动来提货，消费者指明要购买公司产品，老板立即把结算方式改成款到发货，为企业后期的良性发展打下了有力的基础，公司的应收账款很少，财务状况良好。
但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了用友的财务软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。
04年初从大学请了个教授当顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。教授经过一些调研，写了三本厚厚的《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先实施ERP系统的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等等，在规划中PDM的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。
尽管公司也有信息中心，信息中心也有几个软件人员，有一定的软件开发维护能力，对大型的系统都没有经验，也没有对信息化概念很熟悉的人，由于我和老板很早以前就认识，他也很希望能有专业人士加盟，6月底我作为常务副总的助理，到公司全面负责信息化建设工作，因为我对ERP比较熟悉，同时顾问的规划也是先作ERP，所以一开始我的重点就是ERP的选型工作。
我来的时候，ERP的选型已经有1年多时间了，中间因为请顾问做总体规划，还停顿过一次，这时已经从8家筛选到3家了，产品演示、客户参观都进行了，就剩最后的报价了。有家国内公司80万应该对它就是大单了，结果报价370多万，够黑的，我估计它可能准备降价100万，再给我100万回扣。我本来是信心百倍，要大干一场的，但几个月下来，工作开展很不顺利。顾问、我以及企业其它选型的人，各有各的想法，有的人我想压也没有压住，最后意见总是不统一，老板还批评我独断，不让别人说话。造成这种比较被动的局面，怪我自己，在当时的情况下，我不可能说服别人听我的，老板不愿只听我一人的，还想征求大家的意见，ERP项目有随时中断的可能。
3 pdm立项
我公司PDM的立项有些偶然，8月底，老板突然问我，PDM是否可以与分销系统同时实施。老板学历较高是儒商，很愿意学习新的知识，PDM的概念他是知道的，而且技术部多年来他是直接管理的，很多新产品构思是从他发起的，他对PDM的关注是勿容置疑的。但当时从我心理来讲，我很不愿意启动PDM项目，我到公司来的目的主要负责ERP项目，而且我对PDM并不懂，ERP的选型正斗争的热火朝天，把PDM又抬出来了，同时负责做2个这样的项目会很危险的，精力可能跟不上，最后鸡飞蛋打一场空。我把这些理由讲了，老板表达了他对技术部存在的一些管理隐患的担忧，并希望我做个调研然后再給他汇报。
看来老板是真的想做PDM，但公司具备PDM实施条件吗？我在这个项目中又起什么角色呢？当时我是这样想的。
1．老板担心是有道理的。公司作为行业老大，员工在同行业非常受欢迎的，同行常常花2－3倍的待遇到公司来挖人，图纸的安全性管理花多大的代价都是值得的。
2．公司技术部有100多员工，在北京等地都建有研发团队，规模和每年的研发投资是同行的数倍，每年新品推出的速度很快，很多同行推销自己的产品时都说，他们的产品和我们的一样，但价格便宜……公司的产品早已成为行业的航标灯，技术研发是我们公司的核心竞争力之一，提高设计管理水平，上PDM系统对我们这样规模的企业再正常不过了。
3．尽管PDM我不懂，但它和ERP的实施方法基本是相同，做好公司的PDM对我自己也是很有意义的，为何要死抱ERP呢？对公司有利对我也有益的事为何不做呢？
4．ERP的选型意见不统一，老板又知道实施风险很大，近期也未必会下决心启动。
把这几个问题想清楚，调研报告的结论就很清楚了。
既然要上PDM，这回我一定要吸取教训，充分征求关键人物的意见，在内部形成我的同盟军，决不能让ERP的事情在PDM上重演，不然老板肯定怀疑我的能力了。
我肯定要尊重技术部的意见，我强行指定一个软件让他用会有问题的，这期间我和技术部部长也聊了PDM的事情，他非常支持，认为至少应该做图档管理，图纸越来越多，设计变更也很多，没有系统的支撑，个人的知识无法变成企业的财富。外聘的专家也不反对PDM项目，他认为PDM和ERP同时做也可以。9月11日晚，公司决策层和顾问听我汇报了PDM的调研报告，会议只开了20多分钟，一致通过，公司的PDM项目就正式立项了。
以下是当时我汇报的提纲。
PDM立项调研报告
公司技术部门目前是否需要实施PDM系统？公司是否具备实施的条件？PDM系统是否能和ERP系统同时实施？PDM系统的投资预算……，针对以上问题，经过调研，得出以下结论。
一、 通过实施PDM系统能为我公司解决的问题
1． 设计数据的管理。包括图文档信息的规范统一管理、信息共享、安全保密等。
2． 设计过程管理。提高设计效率、减少纸质图纸的发放，节省办公费用。
3． 全厂基础数据规范统一，为erp系统提供数据。
4． 可以充分暴露存在的设计管理问题，提高产品的标准化、通用化水平。
二、 公司已具备PDM的实施条件
1． 迫切的内部需求
2． 技术部绝大多数员工都使用CAD软件，有较好的计算机基础
3． 公司最高领导和技术部领导的重视
4． 明确的内部需求分析
三、 项目实施方式
1． PDM项目跨部门协调的工作量远远小于ERP项目，PDM项目可以由技术部负责整个项目的实施。但在编码、ERP集成方面由企业信息主管牵头，全面考虑整个企业的情况。这样ERP项目和PDM项目可以并行。
2． 选型工作以技术部为主进行，信息部门配合进行选型的协调工作。因为技术部对最后项目的成败负责。
四、 项目的风险评估
1． 工作习惯的改变
2． 大量图纸的翻译及其正确性的保证
3． 技术部的推进力度
4． 软件选型过程过于复杂，迟迟不定，贻误战机。“三分软件，七分实施，十分的数据”
五、 软件选型
1． 建议定位国产软件，实施难度小、价格便宜。而且国产软件的功能可以满足我公司的需求。
2． 03年起，就有A、B公司和我公司联系PDM事宜，再增加C公司参加选型。国内专业的PDM公司不超过10家，技术水平差距不大，以上3家都是国内PDM领域知名的公司。
3． 投资预算：软件＋服务60万以内。合同可以分2期，一期编码和图档管理，二期设计流程管理。
4． 选型时机：内部需求分析报告通过领导审核。
这样剩下的工作就是内部需求分析了。我以前和技术部沟通很少，对设计流程不了解，怎么作需求分析呢？我先找了本介绍PDM的书，一星期看了二遍，稍微有点概念了，又一头扎到e－works网站，狂看PDM/PLM的帖子，e－works在技术系统方面的文章质量比其它网站明显高一筹，原创的东西很多，秋叶、愤怒的公牛等高人也经常发表文章，而且学术气氛很好，软件商互相恶意攻击的帖子较少，给了我很多信息，收益颇丰，也了解了业内的一些情况。
我们公司内部也没有人真正了解PDM是什么，找软件公司来免费讲课吧，现在这个阶段他们参与的积极性肯定很高，这个阶段我关心的是三个问题：
（1）PDM是什么？包含哪些内容？
（2）PDM实施的重点和难点是什么？
（3）完成公司PDM需求分析文档
PDM我尽管不懂，但这个行业的知名不知名的公司我还知道不少，但接触都不多。相对而言我对B公司了解多些，我和他们的一个客户很熟，同时在考察ERP公司的客户时，有个参观客户碰巧也是B公司客户，这二个客户对B公司评价都较好。这样我就把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司找来讲课，我认为他们能满足我这个阶段的需求，当时我并没有想把这家公司作为合作伙伴，是否能拿下我们的单子看他们的造化了，尽管请他们来讲课他们在项目上会占有先机，对我们的需求会把握得更清楚，而且能见到老板。
讲课安排在9月初的一个晚上，老板对学习很重视亲自参加，尤其这种免费的又是很实用的培训，技术部、工艺处以及一些爱好者100多人参加。老师讲课过程中没有专门介绍其公司，但PPT里的公司名称以及案例都是很好的工具，完全能达到宣传的效果，而且更自然，不会引起反感。讲课效果尚可，我的目的达到了，至少让我知道PDM都有些什么东西。但老板有急事听了一半走了，走时对讲课老师主动说找个时间专门谈一下。
讲完课已经10点了，老师想做夜车就回去。同行的业务员小杨还有些头脑希望先住下，首先赶夜车回去很累，其次最好等第二天见老板，第三条他没说就是能和我沟通。小杨得知我对需求分析很头疼，主动表示可以提供帮助，他拿了一份文档给我，好像和我们的东西也差不多，就把它作为公司的需求分析拿去交差也是可以的，但如果你没有下决心选B公司，这样将来可能会被动。小杨很关心我们的投资预算、项目启动时间、其它厂商等信息，投资预算我没有告诉他，只说民营企业对价格很在意的，想宰一刀的想法是不可能的，当然预算也不会太苛刻。
第2天是星期日，早晨我給老板打电话，不巧手机关机未联系上，因为讲课老师着急回北京，他们没有再等就匆匆回去了。
讲课老师真是搞技术的，缺乏机智，当时应该顺势和老板约面谈时间，那种情况下老板不可能拒绝的。这次不见，下次见肯定困难多了。时机不同了，现在你来是帮忙給我讲课，下次你是卖软件的，带有明确商业目的。选型阶段见老板太关键了，为了和老板谈10分钟，专门跑一趟都值，丧失了很好的机会。
周一上班后，技术部部长在技术部内定了几个对PDM感兴趣的技术骨干，一个是管设计标准化的室主任，一个是某个产品开发室的室主任，另一个是负责技术部信息化的，对编程和设计流程都有相当了解，他们来配合我的工作是比较理想的。我召集大家讨论了需要PDM系统解决的问题，把B公司的需求分析和收集的其它材料給他们了，然后让他们回去收集、分析和汇总，到底都是业务骨干，对具体问题都比较清楚，而且对PDM都愿意接触，效率很高，几天后就拿出了改了2次的版本，我在此基础上增加了一些和其它系统集成的内容。
以下是当时我们整理的需求内容。
一、产品数据管理
一、产品数据管理
序号 名称 内容
1 目录管理 在授权下可对产品自行分类，支持多级目录分类及显示
在授权下可对已存在目录进行文件移动删除目录名更改目录合并等操作（目录重组）
2 图档查询 可对于图档进行多条件查询，如按产品属性、编码、责任人、时间等
不同的授权下，浏览权限不同（目的在于不同的人查询权限的划分，如有的人可以查询到某图档文件存在但打不开）
可对于产品的装配关系树进行遍历查询，及产品的借用关系的追溯
可浏览各类格式的电子文档（部门主要用到的软件见系统集成需求）
3 图档入库 可提取图纸明细信息
可对图纸明细进行产品完整性分析，以确定其相关图档的入库状态
自动根据入库图档属性进行目录归类并生成相互关系树
4 图档审批 支持图纸入库的审批流程制定：包含自定流程和系统流程，以针对于不同类别不同重要度的研发课题项目。
审批权限可灵活变更，支持第二审批人等，在审批人不在的情况或审批超时（时间可预定）下可由第二审批人（多级审批人）接替审批。
支持多分支审批、审批回溯循环等，类似上面的产品开发流程表
审批视图支持多窗口显示
支持审批批注，审批人电子签字等
5 更改管理 可自行设计更改单模版
更改单编号自动分配（应属于编码管理范畴）
更改单与被更改图档自行关联
更改审批（同于图档审批）
更改单发放
6 版本管理 更改单审批通过后，被更改文档再从新提交后自动更新为新的版本，但原版本予以保留，即一个文件，多个版本，版本要有时间段的显示。
7 借用管理 借用关系查询（归属关系）
借用率查询（频次）
借用件更改的时候，可对借用它的产品的负责人进行报警，并由借用人决定是更新为新版本还是继续借用老版本。
借用件被借用次数达到一定数量后系统可将其区分（如红色）标记，提醒管理人员将其升级为通用件。
8 一图多号 系列化的产品可能只有一个图纸，比如水箱，而通过一个配置表来区分产品的不同，在PDM中如何解决？
9 多方案设计 设计过程中可能会出现同一产品的多方案设计，在方案最终确定前需要对同一产品的多方案进行管理？
10 图档输出 授权许可下的打印
授权许可下的下载
授权许可下的发送电子邮件
11 编码管理 内置编码管理工具，可系统自行分配编码，或者通过申请由管理员分配
二、设计开发流程管理
1 项目管理 权限允许下的项目创建
各种项目属性设定，如项目阶段、各阶段完成时间、各阶段应提交入库文档（即阶段结束点）、各阶段文档的审批流程等。
可对项目按其重要度进行分类，并对不同的分类进行不同的属性设定。
项目组管理及组内文档的共享
权限允许下的项目分配，即项目责任人可对项目进行更深入一级的子项目定义及分配
2 工作流程管理 对应于设计开发流程，可由项目创建人制定项目的工作流程，即项目阶段
项目工作流程经审批后系统即运行循检，并对于每个阶段文档的完成情况进行入库验收
项目工作流可更改或者作废，但必须经过申请审批
项目的责任人变更时，可由管理者变更工作流的责任人，以确保工作的承接性
显示每个工作流程的开始时间和结束时间，项目到预定完成时间向责任人和管理者报警
3 个人工作台 责任人可清晰明了查询掌控自己的工作任务进程及管理自己的文档。
三、安全性、机密性
1 权限 严格的多级权限控制，可对图档查询、工作流审批、图档输出等多项权限进行多级设定
2 单机文件 是否能够屏蔽单机文件的保存，或者如何确保客户端机器上的文件无法输出？
3 日志管理 各类操作可生成日志
4 系统安全 如何保障电子数据的安全性？
四、知识管理
1 资料库组建 支持自行建模组建电子资料库
2 国标企标 国标企标的查询及更新
五、兼容性及集成能力
1 二维CAD软件 CAXA、AUTOCAD、PROTEL 99SE（电子）等软件的集成，可读取图纸明细等数据
2 三维CAD软件 SOLIDWORKS的集成（装配模型与零部件的归并入库等，随着产品的复杂化，未来对于三维设计的需求正逐步加强）
3 OFFICE软件 各类OFFICE设计的流程及其它文件的归并入库
4 与ERP的集成 能将编码、BOM等数据导出给ERP系统，能读入ERP系统的库存、价格信息。
六、其它扩展功能
1 通讯功能 系统内部用户的相互通讯功能
2 WEB功能 外部登陆的时候，系统是否能对于登陆IP进行控制？对于授权段外的IP登陆的时候需要该对用户进行重新申请授权，以防备资料泄密（比如抓屏等）
此文档的水平不会很高，因为内部没有一个人对PDM熟悉，它只是客观地反映企业对PDM的一些想法（顾问对此文档没有发表意见），很多地方表述的很含糊，对实现方式未提出具体要求，这样将来对软件的评价可能会产生岐义，除非企业有自己的专家，否则写出非常明确的需求分析几乎是不可能的。我在ERP选型时，写了个很详细的功能需求分析，列了有40多项主要的功能，PDM肯定是做不到了。
4 选型启动和厂商调研
刚开始在选用国内还是国外厂商上我是倾向于国内厂商的，因为我们公司的业务并不复杂，又不牵涉到异地协同设计，三维CAD几乎没有使用，没有必要选用费用高实施难度大的国外高端PDM软件，国内PDM公司也有一些实施较好的案例，而且公司开始实施的就是图档管理内容，相对简单，应该能把软件用起来。
A、B、C这三家公司我都知道，以前也都接触过，他们内部可能也都有人认识我，但没有交情，这3家能够代表国内PDM的最高水平了，A、B二家公司和我们公司以前就有接触，在PDM行业也是知名的C公司和我们公司未接触过，拥有CAD/CAPP/PDM全套的技术系统解决方案，企业运作情况较好，我也想对它进行详细的了解。D公司代理的是国外软件，产品实施难度不大，性能和国内产品相比又有一定的优势，价格稍贵，但D公司的大致价位我并不清楚。在网站上我看到D公司在北京有个PDM研讨会，参加人员须在网上填资料，我填后二周内都没有人和我联系，让我很失望，因此在前期的报告里就没有提到它，后来我们的信息化顾问推荐了这家公司，4个候选人就是这样诞生的。
4家公司都是我通知的，告诉他们我们公司定于10月中旬PDM选型工作正式启动，会请4家公司同时来公司，但在正式启动前A、B、C三家都上门来了，A公司略显奇特以前有人曾来过我们公司，但后来至少半年以上无人和公司联系，我们内部刚开完会，我还没有通知，销售经理韩女士就上门来了，时机太合适了，看来对我们内部的情况还挺熟悉的，我把未定稿的需求分析给她了，希望她能提出意见，我们的目标是否合适。没过2天，她回了个电子邮件，有她公司的基本情况介绍、案例介绍，同时把我们提的需求一一作了详细的回答，给我的印象很好，工作很细致。
B公司对我们内部的情况了解多写些，讲课时就调研过，在选型会前一天又到技术部找部长沟通去了，当时我正好在技术部和选型小组几个人讨论问题，技术部长来电话说B公司来调研，想了解一些我们公司的具体情况，让一个室主任去他办公室也参加座谈，看得出这个项目他们很重视，小杨工作还比较细致。
C公司我通知后，很快派销售经理洪先生来访，他收集信息的能力较强，了解到了我过去的工作经历，也曾和他们公司的大区甄经理有过一面之缘（其实如果在马路上相遇，肯定互相之间都不认识）。又主动专门派人来调研了一次，但来调研的就一个人，而且一看就是资历很浅，我不知道当时他们的想法是什么，想达到什么目的，也许是为下次调研打基础，反正当时给我的印象其实很一般，没有效果。选型启动会前一天的上午，大区甄经理来见我，聊了一些过去的事以及我们沟通认识的人，然后他向我建议先实施CAPP，再做PDM，他们公司的CAPP有一定的优势，这四家公司只有二家有CAPP产品，这个建议我无法接受，这将打乱我的整个计划，同时我们公司产品生产周期较短，机加也不是非常复杂，CAPP用处不大，PDM里也能管理一些CAPP的东西，而且国外根本没有CAPP这个东西。到底是市场中打拼出来的公司，销售能力较强，他在努力创造销售机会，按他的思路改变游戏规则，尽管没有成功。
D公司技术经理王先生在电话里和我聊的很好，回答了我很多疑问，当时我正对编码发愁，也给我提供了很多建议和参考方案，让我感觉很有收获。但事先他们并没有来调研，只是在选型会的前一天下午来见我，了解了一些情况。
选型会议主要有这样几个内容：
1．选型实施小组介绍我们公司基本情况和选型大致步骤。
2．介绍我们公司PDM需求分析初稿，并征求软件商意见。
3．回答软件商的各种问题
参加会议的就是我和公司的几个技术骨干组成的选型小组成员、我们的信息化顾问和四家软件商，管技术的副总也是总工，他对计算机不懂也不感兴趣，这项工作没有参与。技术部部长对PDM很重视，但他以前也未接触过，表示听我的意见就行了，他也没有参加。我们公司加顾问大约有10个人，软件商也有10多人，会议开始前，软件公司都忙着交换名片，我们企业很多人都没有名片的，销售员们都拿出了本子记录了姓名联系方式等等，这是很好的习惯，一个项目有影响作用的关键人物就2-3个，对于非关键人物你千万不要忽视，在我们这个项目的最后阶段，非关键人物在天平摇摆时也起到关键作用了。
会上D公司的王经理针对我们的需求，发言很踊跃，也是在显示自己，反问我们的问题把我们都难住了，感觉到了自己的无知。好在我们公司来的都是搞技术的（我把自己也算在内），对此无所谓，他这样做其实有点冒险（也许他是看准了我的心理），如果换了别人，可能会不高兴的，但我当时需要的就是给我们提出意见，完善我们的需求分析。会议不到半天就结束了，会后我们会继续整理需求分析，定稿后各厂商在此基础上做方案并报价，价格放在信封里，我将统一拆封，这样避免报价的不公平，同时我要求各家报价要实在，我很反感先报个高价，如果不行在最后阶段作高台跳水的报价方式，我认为这有欺诈嫌疑。同时我也不愿意将价格压得很低，使供应商都没有利润，那样对我们公司没有好处，我希望我们公司的PDM项目在每个公司都是A类项目，对供应商来讲，A类项目肯定是利润高、影响大的项目。每个公司在售前都会说我们很重视你们这个项目，否则他拿不到这个订单，但到了售后就是另外一回事了，每个公司的资源都是有限的。
C公司提出下午再去技术部了解一些详细情况，这种热情不能打击啊，但如果每家都这么做，技术部的日常工作肯定要受影响，所以选型这种工作尽量不要拖，否则自找麻烦。
从前期各家表现都还好，展示了各自公司优势的一面，也没有人对对手进行恶意攻击，从基本面分析，A公司和顾问联系较多，据说A公司有好几个项目都是顾问促成的，我们内部有人对A公司印象稍差，因为A公司有时还在做ERP，感觉不专业，能否得到企业内部人员的认可是A公司成败的关键；B公司前期来讲过课，企业的人对他们印象不错，也得到了我一定的认可，但顾问对他们非常反感，甚至认为排除B公司，剩余的三家公司都能把我们项目做好，他们在项目中要胜出必须企业里有强势人物力荐，否则很容易被否决；C公司进入项目稍晚，没有内援也没有反对者，但作为设计行业国内规模最大的厂商，还是有运作机会的；D公司进入项目也晚，和C公司类似，内部也没有反对派，顾问和D公司也合作过，对其印象较好，我对D公司感觉也还好，它的主要缺点可能是价格。
应该说四家供应商都有机会，关键是后期的运作。
项目前期的分析
选型工作已经正式拉开帷幕，主要演员都已粉墨登场，站在供应商的角度，应该考虑哪些问题呢？
1． 甲方的基本情况(包括人数、企业性质、效益、行业地位、做事风格等等)。
2． 项目启动原因。这个项目是老板临时提出的，老板是直接管技术部的，而且是在把ERP项目停掉的情况下产生的，是发自企业自身的真实需求。
3． 参与的厂商。仅四家公司参加选型，说明事先对PDM行业做了一定的调研，选型周期不会太漫长（至少计划是这样的），如果10家公司参与选型，又能得到什么结论呢？三家国内，一家国外，选国内的可能性大些，但不能说明D公司就是陪绑的，因为D公司的产品是国外软件中最便宜的。
4． 投资预算（所以人都问过我这个问题，我都没有讲）。从项目负责人的经历来看，对行情不会一无所知，又有国外软件参加，估计预算不会很低；但作为民营企业，项目负责人选型会特地强调价格的合理性，所以价格也不会太高。
5． 项目的真实性。甲方是真的要作项目吗，还是就是找找甲方的感觉，现在乙方被玩弄的事情也不少。
e－works上有过一个案例，这是03年华南某厂的pdm项目招标的事，该厂家年初广撒英雄贴，把各路供应商找来招标，然后一家一家的去吃喝，吃够了，到了年底说了一句话：“我们没钱，暂不做了”；某天，该厂家的某位招标项目组成员说自己病了（真假不知），然后通知各个供应商；然后好热闹啊，各路人马提着药品、慰问品纷至沓来……，这样的招标已经是第二次了，估计明年还会来一次的。
6． 竞争对手活动。B公司来讲过课的信息应当不难搜集，其它公司和企业里的人、顾问都有什么关系呢？以前进行过什么活动呢？
7． 需求分析内容。没有哪个厂商的影子，尤其是B公司的影子，应该是企业自己写的东西，说明还没有倾向性，各家都有机会。否则B公司会有很大的先机，企业里有人有明显的倾向性了，如果项目下面又没有很大的进展，应该考虑退出竞争了。
8． 甲方选型相关人员研究。甲方可能相关的人员有老板、技术副总、技术部部长、信息主管、技术部的几位骨干，这些人对PDM都是什么态度，对选型是否会发表意见，他们相互间都是什么关系……，这些都是很重要的信息。
9． 关于顾问。因为到企业里免费讲了次课，老板感觉不错就请他当顾问，之前企业里有人为他做引见吗？顾问做过信息化规划，这份规划是什么内容，这次选型会按规划执行吗？顾问在这个项目上会起什么作用呢？选型会上顾问主动讲了些东西，提了些要求，顾问本人肯定是会发表意见的，信息主管以前是搞ERP的，是老板专门聘来搞信息化工作的，信息化主管和顾问是什么关系呢？企业里其它人是怎么看这个顾问的？
10． 关键人物的判断和攻关方式。这么多人里面谁是关键人物？关键人最关心的是什么？他的背景、爱好是什么？如何让他为我们说话？
这里面有很多信息要收集，信息收集最全的厂商基本上也是最后中选的厂商，所有的信息不可能从一个人身上了解到，要多找信息来源，而且往往会出现收集的信息之间有矛盾，可能是有人提供假情报，也可能是所处的位置不同，各人出现理解上的偏差，这些都需要作详细的分析。
5 方案和报价
二天后，我们根据开会的内容把需求又进行了修改，A公司的韩经理突然来访，简单聊了些东西，主要还是关心未来的进度、主要的过程之类的，然后把方案给我了，这个方案让我感觉很不好，是复印稿有的地方还不清楚（为什么不给我打印稿呢，打印稿给别人了？），有的页面背面还有字，根本没有装订，这也太简单了。
把需求内容发给4个公司后，大家的方案陆续都寄来了，A公司的方案也寄来了，没有任何变化，但我的需求变了，我感觉你不重视我们啊！其实如果她不提前给我方案也不会让我这样想。这是她的一大败笔。
其它三家的方案都装订得很漂亮，我想这种面子上的事还是应该重视。从方案内容上，我和各公司讲过，公共部分的东西可以少抄些，针对我们的问题和个性化的东西要详细，C公司的方案最详细分二本，一本是公共内容，在其它企业也是一样的，另外一本是个性化的。我觉得他们够能抄的，洪经理向我解释，这个方案不是给我一个人看的，我只会看个性化的，但别人不一定啊，所以该走场面的事还是要走，希望我能理解。
报价前有的公司问我该报多少钱？挺逗的，我想到了以前的我，我都说价格要实在，太高了可能第一轮就淘汰了，都没有降价机会了。
价格都是统一拆封的，B公司价格很实在最低，这个价格低于我的投资预算25%，A公司价格比预算仅低了几万元，D公司和C公司价格很接近超出预算25%，C公司还赠送自己的二维CAD软件，但他的价格太虚了，D公司的价格尽管最高，但从他的一贯风格上看，报的价格是非常实在的。
在这个阶段，各厂商都在努力创造机会，在企业内部寻找自己的支持者，但A公司有点奇怪，并没有来我们公司做什么工作，来了1次也是蜻蜓点水，是对我们项目没有信心？或者信心很足，已经稳操胜算了？不知道他们是怎么想的。
客观感受：关于售前方案
售前方案对一个项目的成败关系并不大，但它反映一个公司的脸面和态度，要让甲方感觉你很重视他这个项目，不要让甲方在这个小地方给你挑出毛病。从技术角度讲，方案给人留下的印象远不如当面沟通深刻。
客观感受：报价
1． 报价是个很重要过程，报价肯定要参考企业规模、需求、预算、竞争对手等情况进行，但有些信息可能在报价前是不知道的，价格不宜报得太低，让自己没有回旋余地，价格太低也会丢单的。
2． C公司尽管价格较虚，而且我事先也说了报价一定要实在的话，但我还不会淘汰C公司，因为我对他还感兴趣。价格将来还可以谈嘛。
1 产品演示
参加选型的人用了一个星期读了所有的方案，从方案内容上看，好像都差不多，也看不出谁能更好地满足公司需求，然后安排四家公司集中来进行产品演示。
C公司提前一天到的，共来了5个人包括老总，阵容强大，他们事先也和我讲过，也希望能见我的老板，但我无法安排，时机不到啊。他们安顿好后，剩洪经理和我在办公室聊天，他经常没有实质内容地夸我很内行是专家，由我来负责PDM项目非常合适，风险很小等等。所有的供应商都是和我这么讲的，估计在别的企业也是这样，作为人都喜欢听好话，但作为甲方一定要保持清醒的头脑，不要忘乎所以，我自认为对PDM是门外汉。因为有乙方的经历，所有我和软件公司沟通很容易，也尽量为他们提供一些方便，其实我对其它软件公司也是如此，这不能说明我对他另眼看待，我就是甲方，在观察他和他的公司。洪可能感觉太好了，犯了个错误，他太放松了，未尽允许拿起我桌上别人的方案就看，这让我很不快，尽管我什么也没有说。
第二天上午B公司首先演示，来了3个人。把实施方法讲的时间太长，最后提问的时间有点不足，主要的东西也都讲了，但效果一般，比较平淡没有什么印象很深的地方。
下午是C公司，他们基本没有讲实施方法之类的东西，重点讲产品，突出了公司的特点，效果较好，他们演讲的方式非常好，一个人专门讲，配合一个人专门演示软件，二个人事先做了很多准备，感觉非常顺畅。而且他们为我们专门录入了很多数据，甚至包括我们准备实行的新编码，当时感觉非常好。不过在回答问题时，我问他们演示版本推出的时间，他们回答99年就开始开发了，我内心表示怀疑，是否在掩饰什么。
晚上是A公司讲课，所有人都很疲倦了，都希望能早点结束，这个时间安排演示对D公司的确不太公平。他们仅来了2个人，韩经理和一个原先在C公司的技术人员，正式演示前大家也聊了一会，自然话题就集中在C公司上，因为我正想多了解C公司的一些情况，他说了些情况还是比较客观的，对我很有用。演示效果自然不是很好，产品演示完几乎没有人想提问题，我倒是看得很细，我在他们软件的项目主文件里，只有图号一个字段，把图号作为关键字了，尽管我对PDM不是内行，但对这个问题我印象很深，而且还有一段插曲。
2000年的时候，当时有个ERP的实施顾问叫张宇孝，他一直就职于北京机械工业自动化所，搞了多年的CAD，然后又搞了十几年的ERP，实施经验非常丰富，当时国产的PDM起步时间不长，对于PDM和ERP的接口形式和内容还不是非常清楚，有2家公司请他去讲课，其中就有B公司，请他从ERP专家的角度给他们提建议。他发现这2家软件的关键字都是图号，他说这是不对的，图号是不唯一，而物料编码是唯一的，PDM和ERP接口，只能用物料编码作为关键字，把PDM里的编码、图号、计量单位等属性和BOM等信息传递给ERP，所以他说PDM里一定要增加编码这个字段，B公司立刻就去改了。这次演示这个问题都注意看了，前面2家的确图号、编码这二个字段是同时存在的，这不是再去二次开发加个字段的问题。到了2004年还存在这种问题，我觉得软件的基本思想就落后了，或者说对制造业企业的理解有问题。尽管厂商承诺可以通过开发解决这个问题，但我感觉开发的工作量很大，而且这有可能牵涉到软件内核的变更，几乎所有的界面都要更改，以增加编码这个字段。
第三天上午D公司演示，经过一晚的休息，明显大家的体力有所恢复。他们也只来了二个人，广州公司的华总和王经理，二个人都是专家，讲得不错，把他软件的特点讲清楚了，我们听的人都感觉到其软件的灵活性以及在和solidworks的集成上有优势，他们软件演示的目的达到了。他们吃完中饭走的。
选型小组的人第2天开了个会，我提出为节约时间和成本要缩小选型范围，请大家结合自己的感受发表意见。大部分人认为C公司软件演示最好，讲解得最流畅，也有人提出软件速度慢，软件不成熟，死机过，我倒没有注意这点；D公司的软件最好，这二家应该保留。在A、B中应该淘汰谁呢？有人建议应淘汰A，对此无人反对，最后问我意见，我事先征求过顾问意见，他的意见就是选任何公司都行，就是不能选B。我把顾问的意见说了后，大家都不说话了，看我什么态度，我的意见和大家一致淘汰A，我说明了我的理由，大家也都表示认可；对于顾问的意见我们要参考而不是执行，企业内部的意见既然是一致的，最终决定下面重点考察B、C、D三家公司，如果上述三家公司都不合适，A公司再作为候选对象。
产品演示是项目的重要阶段，展示一个公司的实力，甲方会通过软件的演示对各家软件形成大致的感觉。形成这种感觉后，再去扭转是很困难的，因此现在各公司都充分重视售前演示，甚至出现博士做售前，本科做实施的现象。当然在任何一个项目上，不可能就因为半天的软件演示就决定了厂商，演示的最终结果是淘汰A，这和我事先的想法是一致的，我认为淘汰A的理由很充分，也是公正的，但如果A 的演示效果很好，那怎么办呢？

什么是PDM？
开目是做PDM的，大家是推销和实施PDM的。但PDM到底是什么定义？什么来头？我看很多人都不明白。
我不记得有多少次被别人问“你能不能讲讲开目PDM到底有什么核心理念？有什么管理思想和高度？”，或者干脆就有人说“开目PDM根本就没有什么管理思想！”。这个问题问多了，我也很痛苦，干脆今天就系统回答看看，对不对大家一起学习交流。
要回答这个问题，我的看法是：PDM就是PDM，绝对不会因为开目做了PDM或者别的公司做了PDM就产生什么新的理念和管理思想。
我们很多人问这个问题，其实第一是说明我们对PDM的管理思想没有概念，第二是我们对公司PDM到底多大程度上支持了这些管理思想没有概念。至于为什么没有概念不是我现在要评价的工作，我们所要做的就是认真学习PDM的发展历程，搞清楚到底这些管理思想是如何来的，清楚了这个问题，再看看开目PDM到底提供了支持这些管理思想的什么工具，自然今后工作就得心应手。
有人说PDM不就是产品数据管理吗？我先抄两段经典PDM定义：
产品数据管理是管理所有与产品相关的信息和过程的技术；与产品相关的信息，即描述产品的各种信息，包括零部件信息、结构配置、文件、CAD档案、审批信息等；与产品相关的所有过程，即对这些过程的定义与管理，包括信息的审批和发放。
　　　　　　　　　　　　美国Gartner管理咨询公司
对制造业企业产品形成过程中的有关信息和过程进行统一管理的技术。
　　　　　　　　　　　　德国约瑟夫.萧塔纳
看完了相信诸位还是觉得这两个定义挺正确，但也没有看出什么思想来。怎么办？要不我们一起回到企业业务中分析看看。
为什么上PDM？有什么价值？
企业为什么上PDM？我们有什么理由说服用户实施我们的PDM？
我们的客户经理马上可以在企业里找出一大堆问题：
图纸查询困难；
图纸更改和版本管理混乱；
过程不受控；
缺少专门的BOM工具；
单元软件之间信息无法集成；
下游ERP缺少数据接口；
……
在我的问题库里，各种细化的问题可以达到200种之多，你看企业有这么多问题，不解决还怎么发展？这些不都是PDM擅长的工作吗？你说不上PDM行吗？甚至很多项目是用户要上PDM，主动找到我们的！这不就说明PDM的价值吗？！
但问题是这些问题是什么产生的？为什么出这么多问题？如果不能找到解决这些问题的原因，简单地去解决这些问题，就象治病不能治根一样。
显然企业的领导都会意识到这个问题（这个问题就是企业主动介绍给我们的），但为什么还允许这个情况存在呢？
我们现在都会说现在是市场经济，企业生存压力很大。要生存就必须有订单，要订单就要满足客户个性化要求。
一旦个性化订单急剧增加，企业首先是设计能力出现瓶颈。这个时候你去任何一家掉在订单中的企业设计人员，他们的设计目标是什么？往往是在“成本最低，零部件最少，质量最好，进度最快” 价值分布中选择了“进度最快”。
而你再去问问企业的主管领导或部门领导，他们一定会告诉你他们想达到的管理目标是“在进度计划能够实现的情况下，设计质量和设计成本综合最优”。
因为他们很清楚，设计工作也符合80/20原则，既设计行为占整个产品制造周期的20%，但决定了产品整个生命周期成本的80%。
实际上大家都有体会，赶工赶出来的软件版本往往存在大量未经严格测试的BUG，最终现场服务成本是不是更高？最终客户满意度也没有达到。在制造业这个道理是一样的。
但为了保证设计进度，企业往往会采取什么对策呢？
? 牺牲审核的质量
? 牺牲业务行为规范性
如果设计人员和主管部门的设计目标不一致，必然一个后果是设计人员不考虑它的零部件设计是否综合成本最低，是否可利用现有设计，而是随手找到自己最熟悉的图纸进行修改，这样的后果就是导致为订单设计的新的零部件数量急剧增加！
而主管领导或有经验的人就不得不掉入无尽的审核工作中去！
这样时间精力就存在极大冲突，也无法保证审核的质量，因此要么就简化审核过程，牺牲业务规范性来保证设计进度，否则生产采购意见更大，老板也要打板子。
牺牲规范性就意味着缺少控制，缺少控制就意味着增加了错误发生的概率。我们可以将错误和纠正错误理解为无效的业务行为，更正是需要巨大成本的。
但为什么错误多呢？其实错误多的主要原因是你制造了太多的有效业务行为，根据我的统计一旦设计一个新零件，在企业至少要经过18个业务环节，每个环节都可以犯错，如果少设计一个零件，至少要少经过15个业务环节，根本就没有犯错的机会。
如果大量制造新的零部件，就会大量制造犯错的机会！
例如在该我实施一家企业技术人员设计了上千种法兰，从尺寸上而言完成可以归并到50种左右，“全新”制作的法兰成本显然给企业带来了极大的负担，试想一想新设计950种法兰会带来多少配套零件设计工作量、统计工作量、生产准备工作量和更改工作量！
这就会让很多企业领导都会觉得这些问题主要在于设计人员能力不足，经验不够，不能合理从历史设计中选择最合适的零部件，另外项目组织过程随意，设计文档审核不严，流于形式，导致很多质量不高的设计轻松进入生产，带来巨大的后续成本发生。
因为人员能力提高是困难的，所以几乎所有企业领导都希望通过PDM实施在项目管理上得到立竿见影的效果，解决这个问题。
那我们做一个假设，假设我们只做50种法兰，还担心人员能力和管理行为复杂吗？答案可能是如果只有50种法兰，我们至少可以拿出450种法兰设计时间优化它的设计，审核它的质量，几乎就可以限制所有错误发生。不需要什么后续管理行为保障。
这样我们再做一个假设，项目管理是否真的能解决无限制增加零部件的问题呢？要回答这个问题，我们就必须解释为什么存在大量无效劳动呢？
我发现一般有以下五个原因
第一、在历史上我们考核方式是按照出图量考核技术人员工作业绩，在这种制度下曾经产生了大量雷同图纸，仅仅是因为多出图可以获得更多的收入。这个显然是要靠激励制度解决。
第二、由于订单太多，加上历史积累图纸数量太多，而且又存在大量雷同的东西，很难知道历史上设计到底有哪些可以为我所用，或者我的同事现在做的设计有哪些可为我所用，用在查询上花费时间将超过设计时间。
这种情况下设计人员在进度压力下自然的选择是：在自己经验范围内确认没有可利用资料，然后画一张新图。
这样后果是更加增加图纸管理复杂程度和今后查询的难度，导致其它人员更加不愿意查询资料，形成恶性循环。
第三、图纸的不可靠性。
在传统管理模式下，图纸更改可能针对纸质图纸为准，即使对纸质图纸更改也不能保证完全到位。
实际上状况是图纸的可靠性比较低，简单借用图纸可能还会引入在实际工作中更改但在图纸上没有更改的内容，导致自己设计错误。
这样导致大家不能完全放心借用历史资料，特别是电子资料。
因此在有效利用历史资料方面还存在资料可信度问题。
第四、很多大中型企业沿用的是“大而全，笨而重”的前苏联生产管理体系，什么事情都自己做，业务行为就不能不复杂，业务一复杂，设计就不能精细化，例如安全系数就放得很大，东西就笨重，所以材料成本就高（一般占到60~70%），因此总希望材料定额要小，材料定额小的思想贯穿到整个企业成本管理的后果设计人员在设计时不追求模块化，而是追求单个零件材料成本的最优化，总体上大量最优化的零部件反而会带来管理上极度不优化！
第五、设计理念没有更新。
设计人员普遍在设计产品时关心功能是否能实现，进度是否能保证，是否达到设计要求。缺少成本意识和面向下游设计的理念（例如面向采购的设计，面向制造的设计，面向装配的设计，面向维护的设计等等）。
我们没有意识到在产品全生命周期中70~80%成本是在设计阶段确定的。
我们设计人员不太考虑重新设计一个已经存在零件或者选择没有采购的外购件和材料，或者不恰当选择更高等级材料会给企业带来怎样的成本支出。
所以我们说PDM的核心价值不在项目管理，而是如何能够控制住零部件的数量！
这才是PDM的核心价值，控制住了零部件数量，我们就可以用更多的精力提高产品质量，优化成本！
如何控制零部件数量？
现在我们已经知道了产生零部件数量的一些原因，主要是三点：
第一理念要换过来，理念不换，设计目标不重合的问题就无法从根本上解决，会导致我们的价值判断又回到设计最快最好的老路上。
设计理念的更新需要通过大量培训工作和制度设计工作，认可一个理念容易，要使其变得有约束力还需要制度控制。
这个是企业要付出巨大努力才能实现的，我们如果足够专业，可以提供这方面的收费咨询。
第二是太多技术资料没有安全可靠的共享方式，如果按照现在这种方式管理，我怎么查询？我有理念也不能保证。
因此PDM首先是要建立一个能共享的体系。
第三我们已经注意到大量可共享的资料是不可靠的，必须加强共享资料的质量审核，这又是企业要付出巨大努力保证的。
所以现在顺便可以回答一个问题，为什么PDM实施企业投入成本不仅仅是软件费用。也不是可以快速见效的一件事情。
PDM的管理思想
既然问题回到共享上来了，我们又是面临着一个非标订单满天飞，大量大量定制设计的时代，如何解决这个问题？
很简单，国外早就系统提出了解决这个问题的一个管理思想，就是“大规模定制”。这里我无法展开什么是“大规模定制”，建议大家可以看看Anderson D M, Pine II B J著. 《21世纪企业竞争前沿:大规模定制模式下的敏捷产品开发》一书，解释得非常清楚。
大规模定制在业务上有这么几个手段，第一是外包，第二是利用成组技术建立标准化模块化系列化零部件族体系，第三在此基础上提供足够的查询手段。
我想这些查询手段和选用规则或者设计规则对一个企业意味着什么？
知识！企业的知识或者KNOWHOW！
因此第二个管理思想就推导出来了，要很好的实施PDM，还必须贯彻知识管理的思想。关于知识管理是什么，还是建议看书。我这里只能简单介绍我对知识管理在制造业企业的五个层次心得：
技术知识库（通用设计资源、标准及定制产品技术资料、设计管理的制度规范、技术领域的经验智慧KNOWHOW）；
专家系统（为员工提供寻求问题解答和知识共享的渠道）；
知识交流平台（论坛、公告板、留言板、E-mail通知等）；
个性化管理工具（员工将工作及学习中需要的内容，定制到个人知识库中）；
工作协同模块（包括内部服务申请、工作流程、项目协作、反馈系统等）。
知识管理如果继续专业化发展下去，就会形成一个“专家系统”。我们也可以将专家系统理解为知识管理的最高形式。
但无论如何，还是存在大量业务行为要进行控制和管理。
我们再看看这些业务行为现在一般是和什么关联？对，订单。我们在很多企业是否都已经将一个订单作为一个项目在进行管理？例如成立一个项目组，或者针对某类产品的一个专门设计部？
管理一个项目最有效的方法是什么？
项目管理。
因此在共享（知识管理）的基础上，我们PDM需要支持项目管理，这就是我们PDM的第三个管理思想。
如果一个项目足够复杂，就会对串行的设计模式形成挑战，就需要让下游的业务活动提前进入到设计阶段参加，避免到后期发现错误形成巨大的管理成本，这个时候就自然提出了需要“并行工程”的思想。这就是我们PDM需要的第四个思想。
如果企业业务行为进一步复杂，由企业内部扩大到外部资源一起设计，并行工程也就不能满足需要，这个时候就需要什么管理思想呢？
“协同”。
协同就是企业发展到集团化，巨型化后必须寻求的管理思想之一，这也包括大量的技术手段支持，这也是PDM发展需要支持的。
所以我们这里将PDM的核心思想做了一个简单描述：以大规模定制为核心，横向从信息共享发展到知识管理，发展到专家系统，纵向从项目管理发展到并行工程，发展到协同。
我们该从哪里起步？
万丈高楼平地起。
入手点在哪里？地基在哪里？
如果没有完整的电子资料库，就是静态查询的库，能支持动态的设计管理吗？能够在做一个新订单的时候充分检索历史资料吗？当然可以管理工作流，但能避免产生新的零部件品种吗？
不能！
所以要付出极大代价整理历史资料，这也是企业最宝贵的知识财富。
因此一个好的PDM就必须能够提供完善的企业产品数据建模工具和查询手段，这是一个好的PDM最基本也是必备的要求。这就涉及到产品定义、零部件库、信息集成、查询和浏览、编码管理等基本功能支持相关业务。
如果做到这点了，再发展知识管理、项目管理、并行工程、协同等大型模块，就思路很清楚了。
在实施工作中，我们第一步就是要确定组织模式和对象权限管理模型，第二步就是设计产品数据模型。
有了这两个基础，我们就必须将企业的数据录入工作制度化，日常化，他们在进行录入的同时，我们就可以有充分时间设计相关价值点能解决方案，等解决方案得到验证和认可了，也有大量数据可以利用和验证了。
当然设计组织权限模型和产品对象模型也是很复杂的工作，这里就不谈了，下次再聊。

一、什么是IRP

    IRP是信息资源规划（Information Resource Planning）的简称。信息资源规划是指对企业生产经营所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划。以制造企业为例，不论产品设计、材料配件采购、加工制造和总装，还是销售和客户服务等等过程，无不充满着信息的产生、流通和运用。要使每个部门内部，部门之间，部门与外部单位的频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，不进行统一的、全面的规划是不可能的。
    美国信息资源管理学家霍顿（F.W.Horton）和马钱德（D.A.Marchand）等人在上世纪80年代初就指出：信息资源（Information Resources）与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资源，因此，应该像管理其他资源那样管理信息资源；搞好信息资源管理的目的是通过企业内外信息流的畅通和信息资源的有效利用，来提高企业的效益和竞争力。显然，搞好企业信息资源开发利用的前提是，首先搞好信息资源规划。

   二、为什么要进行信息资源规划

    目前，有些企业（特别是大型集团企业）投以巨资建立起来通信-计算机网络、各种生产自动化控制系统和经营管理信息系统，由于缺乏高层的统筹规划和统一的信息标准，致使设计、生产和经营管理信息不能快捷流通，信息不能共享，形成了许多“信息孤岛”，远没有发挥信息化投资的效益。这种严重的“数字鸿沟”问题，许多人熟视无睹；有的人开始关注了，但没有解决办法，或者解决问题的方法不当。
    另外，一些企业准备引进实施企业资源计划（ERP）、客户关系管理(CRM)和供应链管理（SCM）等管理软件，但见到或听到一些管理咨询无效、系统实施失败的案例，虽然经过调研考察，参加过培训研讨，仍然没形成明晰的思路。
    要解决上述问题，要进行正规的信息资源规划。通过信息资源规划，可以梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型。用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或重新开发，从而能积极稳步地推进企业信息化建设。

   三、怎样进行信息资源规划

    我们基于信息工程方法论（IEM）的指导，采用工程化方法进行全企业的信息资源规划，就是按照一定的方法步骤、遵循一定的标准规范、利用有效的软件支持工具进行各职能域的信息需求和数据流分析，制定信息资源管理基础标准，建立全域和各职能域的信息系统框架——功能模型、数据模型和系统体系结构模型。
    信息需求和数据流分析是按职能域进行的最基础的工作，包括整理、定义网上交流数据的格式和内容，对及对内外、上下数据流进行量化分析。
    信息资源管理基础标准是指开发利用信息资源所必须遵循的最基本的标准——数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准和数据库表标准。这些标准的建立，将贯穿信息需求分析、数据建模和后续应用开发的全过程。信息资源管理基础标准的建立，是从源头上做好数据环境升档工作的基础，因为从数据模型到物理数据库实现，都要贯穿和体现这些基础标准。
    建立全域和各职能域的信息系统框架是在大量的分析综合工作的基础上完成的，是按系统工程的思想方法，由部门领导、管理人员和系统分析人员共同从整体上构思和把握的信息网络/信息系统框架。其中功能模型是系统的功能结构框架，数据模型是系统的数据结构框架，系统体系结构模型是系统的功能和数据关联结构框架。建立企业信息网络/信息系统框架的目的，是使企业领导、信息中心负责人（CIO）和信息系统开发人员在全企业信息化建设的总体规划方面达成共识，制定发展目标和实施策略，全面推进企业信息化，实现跨越式发展。
    上述信息资源规划工作包括对大量复杂资料进行分析整理，尤其是在众多人员分小组进行的过程中，需要保持定义与理解的一致性。资料的存储、修改和后续应用开发更需要规划信息和知识的连续性。为此，需要有效的软件工具支持信息资源规划工作，建立计算机化的文档——信息资源元库（Information Resource Repository,简称IRR）。国家科技部批准的国家级火炬计划项目——信息资源规划软件工具IRP2000将信息资源规划的标准规范和步骤方法“固化”到软件系统中去，可为规划分析人员营造紧密合作的环境，产生规范化的技术文档。需要指出的是，信息资源元库（IRR）决不是一般意义的“电子文档”（文本或超文本文件），而是经过科学严格设计的、具有稳定性数据模型的“信息资源规划信息与知识库”。IRR是一种“活化的机内文档”，以它为核心的可视化、易操作程序将信息资源规划工作的人工录入、人机交互和自动化处理的工作量比例变为1：2：7，因而能高质量、高效率地支持信息资源规划工作。推广应用实践表明，该工具能够帮助企业继承已有的程序和数据资源，诊断原有数据环境存在的问题，建立统一的信息资源管理基础标准和集成化信息系统总体模型，在此基础上优化提升已有的应用系统，引进、定制或开发新应用系统，高起点、高效率地建立新一代的信息网络。

   四、企业信息化的主动权要企业自己把握

    基于信息资源规划的企业信息化建设整体解决方案，是在信息资源规划方案（一套标准和两大模型）的基础上，实施通信-计算机网络工程、数据库工程和应用软件工程。要坚决摈弃那种不搞好需求分析和系统建模，没有自己的标准化工作，就买来ERP管理软件系统的“照搬照抄”做法。
    在当前的企业信息化工作中，许多企业领导开始注意到管理咨询的重要性，聘请国内外管理咨询公司来做企业诊断和咨询，希望在咨询报告的指导下实施先进的ERP应用软件系统，全面提升企业管理水平，增加核心竞争力。可是，屡见不鲜的管理咨询无效、引进ERP应用系统失败的案例，使人们认识到，问题是出在管理咨询与ERP软件的引进相脱节上——既有选型问题，又有实施问题。
    例如，某企业要引进销售软件系统，怎样做才较为稳妥呢？如果请管理咨询公司做出了新的销售业务流程（BPR）的咨询报告，并且推荐了ERP软件供应商，企业就买来这套软件，这样做十之八九都是失败的，即使有的成功也是局部性的。其关键性的原因就是：一是管理咨询与软件商的服务相脱节；二是企业的组织结构、经营机制、管理模式、业务流程和员工素质等方面与引进软件运作的不相适应。
    比较恰当的做法是：首先，要强调企业中高层业务人员参与业务流程的重新设计，新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质，不能迁就落后的陈规旧习，也不能一步跨得太高而脱离实际，使大多数管理人员很难适应。然后，要将重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来。新的业务流程通过系统功能模型表达出来，而功能/程序模块所存取的数据，则通过数据模型表达出来。经过中高层业务人员与系统分析员的多次讨论、修订，重新设计的销售系统的业务流程，既有利于改进提高销售管理水平，又能为广大业务人员所接受。在销售业务流程的设计、讨论过程中，自然要涉及有哪些业务过程、业务活动，它们生成或使用哪些数据——这就导向主题数据库的构思和数据存取模块的研究。经过进一步的分析，就可以得出能指导销售信息系统开发的功能模型和数据模型。这就是说，业务流程的重组（BPR）应该与信息资源规划（IRP）融为一体，使管理咨询落实到系统建模上。所有这些信息资源规划工作，都是信息技术咨询工作，对于应用软件的开发、实施来说，是最重要的、核心的咨询工作。其实，信息资源规划的需求分析是在业务流程重组的思想指导下进行的，而系统建模则是实现新业务流程所必须的。软件实现与管理咨询紧密衔接的保障，是建立体现新业务流程的功能模型。其中，在建立数据模型时，充分采用了全企业统一的信息资源管理基础标准（特别是数据元素标准和信息分类编码标准），从而为全企业的信息共享和信息系统集成提供了可靠的保证。
    我们强调基于IRP的企业信息化建设整体解决方案，就是强调企业要在信息化建设中掌握自己的主动权。那种“照搬照抄”所谓先进的ERP管理软件的做法，实际上是在放弃自己的主动权。
    具体来讲，企业在ERP选型和实施过程中怎样掌握主动权呢？
    1.坚持“一把手原则”，企业高层领导通过学习形成正确的思路，搞好调研、分析和科学决策。
    2.成立由中高层管理人员与系统分析员参加的总体规划设计组，加强培训。
    3.进行正规的信息资源规划，其间分析吸收多家ERP供应商的软件功能与数据结构。
    4.用经过评审的信息资源规划方案来指导ERP选型，并用以控制和协调多种应用软件项目的实施（包括原有软件的优化、改造、软件产品的选购、定制、新开发等）。
5.重点抓好信息资源管理基础标准和数据模型的落实。

产品数据管理系统（PDM，Product Data Management）是企业设计和工艺部门的基础数据平台，各种CAX（CAD/CAPP/CAE）应用,通过PDM进行集成，同时PDM也是企业设计和工艺部门的数据管理中心和流程管理中心。但现在PDM的应用早已超出了工程设计领域。今天，越来越多的公司已经准备或正在准备安装PDM系统。

　　我在PDM实施过程中发现一个问题：很多企业的领导人对PDM是“如何对企业管理产生作用进而创造巨大的经济效益”这个问题没有足够的信心和认识，像所有信息化管理软件一样，他们担心“不上等死，早上早死”。

　　销售人员和实施人员在这个问题上也只能概念式地回答“PDM的好处在哪里”。比较常见的一种回答是：“调查研究结果表明，通过使用PDM系统，企业可获得如下几点主要效果：工程成本减少10%；产品开发时间缩短20％，如果同时采用并行工程方法，产品上市时间可减少50％以上；对定单改变的反应速度加快30％；开发过程修改减少40%。”这些教科书式的解释，往往并不能让企业老板感到放心，他们感觉到PDM可能是他们需要的一个工具，但是这个工具到底怎样解决企业的问题他们并不知道，希望从销售人员甚至实施人员口头上得到具体的解释。那么，对于“因为PDM能够减少图纸查找时间和错误、减少设计时的重复劳动、减少项目管理因口头书面传达的不及时和遗漏以及控制监测困难的问题等等，所以应用了PDM，以后企业就会……”之类的回答，企业老板还是不够满意的。

　　那么销售经理和实施经理解释得不对吗？非常正确，但是不具体，只回答了表面问题，没有涉及到问题的核心。PDM从哪个方面开始产生效益的？它最终的目标是什么？应该如何做？在这些问题上我们并没有让客户放心。

　　一定要控制住标准模块（或者叫通用零部件）的数量，第二是提供好的手段，使设计人员可以随时调阅资料。

　　要想解答这些问题，就必须从技术的角度跳出来，从企业管理的角度分析这个问题。我们不能局限于从设计部门去分析这个问题，必须看到设计部门在设计阶段的效益是如何为企业各个环节节省成本产生作用的。只有这样我们才可能真正打动企业的领导人，使得他们不但认识到PDM的作用，而且愿意为PDM的上马和实施提供力所能及的帮助。

　　理解PDM到底能够帮助企业在实际中解决哪些问题，关键是了解企业通过PDM可以控制住哪些成本。讨论这个问题就不得不先了解一下企业现在在市场上遇到了哪些挑战。

　　我在自己原来实施过项目的企业和现在正在实施项目的企业里发现，企业在市场上面临的主要矛盾是，企业的主导成品往往不能满足客户的个性化需求，企业不得不定制大量的产品，以产品的多样化作为解决定制需求的方法。这个方法造成了很多间接管理成本，企业对此也有认识，但是却没有什么好的方法解决。在不能放弃市场的情况下，只能被动地根据用户需求不断地增加产品种类，企图通过产品多样化问题解决定制需求越来越多的出路，不是通过产品多样化解决，而是抛弃原来的大规模生产的思路，转移到敏捷制造的思想上来。实际上敏捷制造的核心思想很简单，通过有限的内部模块组合，产生尽可能多的外部产品，以满足客户的个性化需要。

　　这里有两个关键，一定要控制住标准模块（或者叫通用零部件）的数量，否则就走到多样化的老路上来了。这需要用到的关键技术是编码管理、成组技术、标准化技术。第二是提供好的手段，使设计人员随时可以调阅企业的全部资料和文档进行设计工作。也就是应用PDM系统。

　　通过对产品数据的整理，使得企业可以分析出企业现有产品系列结构是否合理、是否可以简化。

　　产品生命周期理论指出产品在生命周期内总成本的80%决定于设计阶段。实际上就是这个道理，使大量成本支出都源自“合理”地设计出“不必要”的零部件。

　　现在我们明白了，通过PDM系统实施，企业领导人认识到，产品多样化是造成企业间接成本急剧增加的原因。而实施PDM项目首先通过对产品数据的整理，使得企业可以分析出企业现有产品系列结构是否合理、是否可以简化，企业的零部件种类是否缺少控制，需要不断增加。

　　我们在实施PDM时要考虑这些问题：

　　为什么一定要为企业汇总出每种产品精细的明细报表，而不去想想是否可以采用较少的原材料和零部件实现产品组织生产？这样控制明细表的工作完全可以采取更合理的方法管理。

　　与其将精力放在解决工程更改通知单一定传达到全部正确的人和地点上，为什么不从管理方法和设计方法上，寻求一种可以比较少产生工程更改通知单的流程呢？

　　换句话说，我们不是要用户购买满足现有业务过程的功能，而是要用户开始通过实施PDM使业务流程变得透明，知道哪些地方不合理。这样在第二阶段就可以利用PDM功能，规划新的业务流程、进行设计工作。

　　这个时候通过不同业务流程之间的对比才可以体现应用PDM和不应用PDM之间的本质区别。

　　传统方式面向客户订单会产生哪些管理成本?

　　传统企业习惯了通过大规模生产模式保持成本，而现在的客户越来越个性化，往往提出的都是定制的小批量产品需求，这个矛盾导致按照大规模生产配置的企业，面临大规模定制产品需求，不得不采取不断增加产品品种的办法满足客户的要求，并希望可以对每个新产品不断扩大销量，维持大规模生产的习惯。

　　实际上产品的多样化不能解决定制的问题，因为企业很快就发现定制的产品往往市场很小。在这个过程中发生了很多成本，对于企业领导人而言，他能感觉得到这些成本的存在，但是实际上这些成本往往很难通过财务报表去观察。

　　传统成本统计一般包括原材料成本、外购外协零部件成本、加工成本、装配成本、人工成本（生产线人工和设计人工以及管理费用），在设计部门，甚至往往认为产品成本的80%是零件成本，一旦要求减少产品成本，设计部门优先考虑的是选择便宜的零部件和材料。

　　实际上作为企业的领导人和设计人员都必须认识到，以上的成本只能占总成本的一小部分，还有很大部分的间接成本（特别是企业如果采取产品多样化的策略满足大规模定制的需求时，会产生诸如解决设计错误导致的问题、应付紧急情况、工程更改、编制新的技术支持文档和更改工具、支付延误交货期罚款、错失商机等成本）被忽视了。

　　整个企业管理就是要找出制造间接成本的环节，努力在每个环节降低间接成本。

　　产品的多样化实际上有两种含义，首先是产品对客户而言，是提供受客户欢迎的、有用的产品品种的多样化，但是这一方面倾向是向客户提供了大量表面的、不重要的、甚至让客户无法拿定主意的多样化品种。其次是对企业内部而言，产品多样化就表现为零件、特征、工具、夹具、原材料、工艺方面、文档资料、工人技能过多或不必要的种类或要求。