如何去自我学习，是一个顾问应该掌握的一项最基本的技能。学习的途径有很多，看文档就是其中之一，而作为ERP的实施顾问，接触最多的一种文档恐怕就是“MD060”（开发需求文档）了。

老实讲到现在我也没有明白“MD060”是什么意思，MD或许可以猜到，但是060就比较让我费解，专业人事可以进一步为我解答。写这种文档是基于这样一种背景：

在充分了解客户需求并提出解决方案之后，需要顾问们按照解决方案去配置ERP系统，而配置系统又包括几个方面，一是系统设置，即通过系统的基本设置、配置来实现客户需求；另一方面属于个性化开发，需要ERP系统的技术顾问通过ERP系统后台程序的编写来满足客户的特有的需求。

这里值得注意的是，要做额外的系统开发，并不是说这个系统不完善。面对无数不同类别的客户，一套ERP系统是不可能完全解决客户的所有需求，所以初始的ERP系统仅仅是满足最基本的业务需要——即解决企业共性的东西，至于个性化的要求，ERP系统预留了充分的空间给顾问们。就好比初始系统仅仅提供了一个橡皮泥的雏形，这个雏形仅仅是决定了其材质、大小等基本特征，但是如何把这块橡皮泥捏成客户们想要的形状，就看各个顾问们的发挥了。

最典型的个性化需求就是做企业的报表，这里的报表并不仅仅局限于财务报表，其他各种业务报表都可以从ERP系统里面做出来，不同的企业要求做出不同的报表来从各个角度来反映经营状况，所以报表也就成了最普遍的个性化需求开发。

作为配置系统的基本内容之一，系统个性化开发的过程中就涉及到一些问题了：技术顾问们通常都是在办公室里面写代码做开发，接触客户的机会很少，那他们到底根据什么来进行系统开发呢？对，就是MD060文档。ERP实施顾问根据解决方案的要求，写出文档，在文档中讲清楚客户的需求是什么、希望达到一个什么样的结果、开发思路如何、计算逻辑又是什么回事……技术顾问看到了这份文档，就开始着手通过ERP后台程序来写代码进行开发。

开发过程中如果出现疑问，就需要实施顾问进一步进行沟通，如果开发实现有困难，可能需要实施顾问再跟客户沟通，对需求做调整。整个系统开发的过程就是一个“客户——实施顾问——技术顾问——实施顾问——客户”相互之间不断沟通、信息传递的动态过程。

这里需要提到一个工作方法和效率的问题。如果实施顾问在了解客户需求之后，不及时的跟技术顾问沟通就直接写MD060文档抛给技术顾问，技术顾问发现客户需求不合理反馈给实施顾问后，实施顾问又再去跟客户协商进一步调整需求，一番口舌和讨价还价以后重新写文档再扔给技术顾问……这种过程无疑是费时费力的。

ERP系统作为财务业务一体化的一个强大的体系，需要解决的问题可能不仅仅局限于财务或者业务，而且需求跟系统功能实现上也有着非常紧密的联系。因此如何减少无用功、更加切实有效地协调好多方的利益，应该注意一下几个方面：

1、充分了解客户需求。这里讲的充分了解，不仅仅是实施顾问了解，技术顾问也应该了解；一些特别的业务需求，不仅仅是财务实施顾问要了解，业务实施顾问也要了解。因为很多需求牵一发而动全身，同时会牵连到ERP系统的财务模块和业务模块，因此财务顾问和业务顾问都要充分的了解这个问题的实质才能全面的解决问题，不留死角，而技术顾问则要充分考虑系统开发的可行性，无法通过系统开发实现的需求，要及时提出——等拿到MD060文档开始写代码的时候才发现实现不了，再回过头做修改会相当的麻烦。

因此如果有可能的话，在了解客户特殊需求的时候，实施顾问和技术顾问都应该在场，对于需求的系统可行性进行财务、业务、技术多角度的分析论证，不要轻易的给客户做出承诺——没有经过充分论证就做出的保证和承诺，都是一种极大的不负责任。

2、再次强调，除了系统肯定可以实现的功能，不要轻易对客户的需求提出承诺。作为客户方，总是会认为自己的需求是合理的，因为自己付了钱、而且还是很多的钱买了这套系统，不仅仅希望是物有所值，甚至是要求物超所值，所以就会提出很多五花八门的需求。在这些需求中，有些需求是合理的，有些需求是不合理的。对于合理的需求，在项目合同之内的，理应满足；项目合同之外的，额外收费。对于不合理的需求，可以通过其他途径实现曲线救国的，尽量做客户思想工作，无法实现或者会造成极大的项目成本的，坚决拒绝掉。要知道，一旦做出了承诺又无法实现，会极大地挫伤客户使用这套系统的积极性，失望的情绪会让客户产生不满和抵触感，严重影响项目的进行。

3、开发出来的产品一定要充分的测试。做好上述两点，系统开发的返工率会降低不少。但如果产品没有经过测试就匆忙提交给客户，客户方在运行一段时间后发现了问题，这个时候再回过头来修改开发程序就会麻烦很多，因为很多错误的结果已经产生，重新进行修正又要耗费人力物力（相关阐述可看第二十六集http://blog.donews.com/woshilixu0046/archive/2011/07/11/1583899.aspx）。

注意了上述三点之后，写出来的MD060文档基本上返工率一般不会太高了，可见要写出一份合格的MD060文档，背后的大文章还是要好好捉摸的。

当然，在ERP项目上，需要写的文档太多太多，除去MD060的这种word文档，还有一种文档，叫PPT，嗯，这个东西有得写。

其实一直在纠结要不要写的这么专业，因为写这个连载，很多朋友都很喜欢看，搞得太晦涩，可读性就差了，但是不写出一些成果和心得，还真害怕遗忘掉很多曾经的心血。关于成本更新这个东西，要是不去翻看当年的PPT，我还真的就没有办法再去理解了……

有时候记忆就是这样，它只会筛选出来它认为应该记住的东西，现在回想起来，活了二十多年，很多宝贵经历已经被很遗憾的遗忘了吧。

于是，有了舍不得，所以还是希望写下来做一个留念。

书归正题。成本更新其实是CT项目很重要的一个解决方案——所谓的解决方案，就是如何利用ERP这套系统去实现客户现有或将有的业务需求。解决方案出来了，剩下的就是系统实现的问题，就像是设计师设计好了一个蓝图，剩下的就是按照这个蓝图实现就是了。

所以印象中如果解决方案得到了客户的签字确认，那么这么项目款应该有50%到位的。而很多高级顾问也都是方案顾问，他们熟知客户业务以及系统功能，当他们把解决方案设计出来且客户签字确认以后，他们基本上就可以撤退了，剩下的活交给其他人来做。好像一个工程师在图纸上指指点点一番之后就可以闪人，我们这些泥水工匠就开始垒砖砌房了——分工就是这么明确。

很多方案顾问会游走于不同的项目之间，不断地在不同的项目上提出各种方案，其他顾问们就按照方案实施，当然也有长期驻守在一个项目上的方案顾问，因为毕竟是自己设计的东西，如果有涉及到很复杂的情况，是需要随时对方案进行修正和调整的。方案顾问一般都是比较牛叉的S级以上的顾问，他们脑子的那丰富的解决问题的创意就是他们宝贵的财富。

CT这个项目其实也有方案顾问，因为项目太大，涉及的问题也比较复杂，是需要有比较牛叉的顾问长期驻守的。我到CT的时候已经是项目一期的尾声，项目二期刚刚开始，公司里的精英中的精英基本上都已经撤退到别的项目上去了。剩下的自然也都是可以以一顶三的牛人，以及我们这批的几个培训生小兵。按照计划，当我们这拨小兵成长起来的时候，留守的牛人也要开始撤离，由我们全面接管项目。

抛开技术的不管，当时在CT项目上作为接班人的，就两个，一个是搞财务模块的我，另一个是负责业务模块和期货的龙。

身为接班人，如果不掌握这个项目的精华，是不可能支撑起项目的重任的，所以选择成本更新之类项目核心解决方案，既是作为转正考核的短期目标，也是作为培养我们这些后辈力量的远期任务之一。

关于成本更新，当然不可能详细的说明全部内容，但可以举最简单的例子：

CT集团下属的粮油公司，主营业务就是之一就是从事大豆进口贸易，既然是进口，那么就会产生相关的费用，比如关税支出，如何把这个支出计入大豆的成本呢？核心内容之一就是按比例均摊。

假设关税支出是100万。

第一，费用产生的原因是分别进口了美国大豆和巴西大豆，那么根据事先设定好的费率，美国大豆分摊60万，巴西大豆分摊40万。

第二，这个时候可以先忽略巴西大豆，单独看美国大豆，其中一部分是粮油公司自己做进口经营的，叫做“自营业务”，另一部分是作为其他企业代理的，叫做“代理业务”，按照各自所占的比例，那么自营业务又继续分摊60万中的40万，代理业务分摊20万。

第三，这个时候再忽略代理业务部分不谈，单看自营业务。自营业务中的美国大豆，一部分已经销售出去了（比如20万吨），在会计上构成“销售成本”，另外一部分依然在仓库里（比如30万吨），在会计上构成“库存商品”——实际上也是库存成本。而40万元的成本，按一定的费率要分摊10万元到销售成本上——每吨分摊0.5元钱（10/20=0.5），分摊30万元到库存商品上——每吨分摊1元钱（30/30=1）。

第四，最后，作为自营项目的美国大豆，原来进口的成本价是1元，现在库存成本单价变成了每吨1.5元（1+0.5=1.5）；而销售的成本单价则变成了每吨2元（1+1=2元）。

上面只考虑了美国大豆的自营业务的情况，代理业务以及巴西大豆的情况以此类推，当然，产品可能不止两种，还可能会有墨西哥大豆、阿根廷大豆等等等等，复杂程度可以自己推算。

而客户需要做的，就是在ERP系统里面启用一个叫“成本更新”的功能，简单的说就是按几个键盘的按钮，那么ERP系统就可以根据实际的情况按照我们ERP顾问设定好的模式运行，实现上述第四点的那个结果。

以上的介绍仅仅只是举了一个最最简单的例子，可就是为了达到这个效果，其间不知道耗费了多少人的心血。

不要以为摁了一下电视机的遥控器，就应该自然的从频道1切换到频道2；不要以为轻轻的踩了一下油门，汽车就应该自然的向前走；不要以为点击了一下鼠标，某个文件夹就应该自然的被删除掉了；当然，作为ERP系统的使用者，也不要以为你点击一个按钮，会计分录就应该自然而然的显示出来。

现在你要明白，任何一个看起来似乎是理所应当的事情，都包含了无数的设计者们的智慧和汗水，而你需要做的，就是仅仅的做那么几下操作而已。所以要尊重软件开发人员的知识产权，其实是很有道理的，那些使用盗版软件还在炫耀的人们应该感到羞愧——用就用了，嘴巴应该闭紧，要低调，要懂得感恩。

好吧，再次闪回到那个场景——看着远去的李桑留下的背影，我欣喜的情绪得到了平复，这时好像悟到了一些什么，于是弱弱的问了一下小乙和小胖：“对了，什么叫成本更新？”

回到办公室，小乙默默的启动了一款叫做“飞鸽传书”的软件，一堆关于成本更新的文档发了过来……此时时间定格在国庆节前夕，即将迎来我进入公司以后的第一个长假，但我知道，这个长假我可能要有心理阴影了。

上集回顾：http://blog.donews.com/woshilixu0046/archive/2011/11/16/1584157.aspx

第三战——转正考核，考核时间：2008年10月19日。

怎么样才不会被公司干掉？BOSS们都在说：态度决定一切。其实很有道理，态度好不好，并不是靠嘴巴说出来的，而且是要有实实在在的表现才行。从进入公司成为培训生，到试用期的几个月，有没有努力、有没有进步，通过转正的考核就是一个很重要的体现。老实说，到了这个阶段，被公司干掉的可能性已经很低了，除非你真的是表现得太差，因此这次考核只要你正常发挥，实际上不会有太多的为难，当然，转正以后也是有加工资的，至于能加多少，看考核的表现咯！

好了，到了这个阶段，作为培训生的我们基本上已经被分配到了各个项目上去，在项目上，面对客户，我们的身份已经是顾问了，这就意味着客户不会拿一个实习生或者培训生的要求来要求你，既然他们花钱请我们来解决问题，肯定不希望有生手，恨不得项目上的顾问全部是C3以上级别的，当然也不要超过S2级，因为级别越高价钱越贵。

但是也不要害怕自己会露馅、被客户看出来自己是个刚入职几个月的实习生，因为老顾问会罩着你，跟客户交流沟通的时候他们会挺身而出，你需要做的就是打下手。

其实一个P级的大BOSS讲过“老顾问不要总是把新顾问当成自己的私人秘书，让他们做太多的杂活累活”，这也只是针对一些确实做得有些过分的老员工，但毕竟是少数。实际上公司里绝大多数的顾问都是好心肠，特别是作为你的师傅，他们分配安排你的每一件事情都是有其用意的，如何在通过操作一些琐碎的工作中不断进步和提高，才是我们需要真正去考虑的问题。

那顾问试用期这几个月的时间可以做些什么呢？

第一，严格按照学习计划进行学习，包括两个方面：第一是学习业务；第二是学习系统。之前尽管有培训过几个月，但很多都是脱离实际业务的空泛的系统操作，因此必须要在学习了这个项目上的业务之后，进一步的熟悉系统，进而把业务和系统有效地结合起来，才能一方面巩固自己的技能，另一方面为客户们提供解决方案打下基础。在CT这个项目上，我的学习计划基本上都是师傅小乙给我安排好的，进入项目的头10天这样，基本上就是看资料，关于客户的业务的，关于跟业务配套的系统功能的，关于ERP系统基本功能的巩固的，至于能学到多少，就要看自己的悟性了，但是有一点是肯定不错的——嘴巴要问得勤快。

第二、逐渐的跟客户做适应性的沟通，包括跟客户方互相沟通，了解对方的特点比如脾气秉性等等，以及一些复杂的人事关系，这些方面有助于提升你的沟通能力，另一方面也可以充分了解客户的需求，便于进一步的开展工作。

第三、认真完成项目经理以及师傅们分配下来的任务。公司付给你薪水，客户给你报酬，要的不是让你来学习，而是让你来处理问题的，说得更直白一点就是让你来为公司赚钱的，所以你任务完成的好坏，直接影响到公司的利润，既然拿了这份薪水，你就得认认真真的把活干好，不可以挑挑拣拣。当然，实在是力所不能及的任务，也不要硬扛，必须及时汇报，因为如果由于自己能力的问题搞不定分配下来的任务，很可能会拖累整个项目组。

第四、重点掌握这个项目上有特色的一些东西。比如客户方的特殊的业务、系统上特殊的个性化的开发等等，这些新颖、有效的解决方案，就是你的知识储备。一个顾问的能力高低，项目经验是一个很重要的表现，经历的项目多，为客户解决问题的思路和途径也就越多，提出来的解决方案往往也会得到客户的认可。其实这也一点也属于学习的内容，但是要单独抽出来讲，因为转正考核，我觉得就可以从这一点入手。

CT这个项目，就有一些吸引人的地方，因为客户的要求特殊，因此就会有特殊的解决方案，ERP系统上也就会有专门的设置和开发。这种量身打造的服务，如果你能了解透彻，并且出色的在考核的时候展现出来，绝对会得到一个不错的成绩。而关于我考核内容的选题，其实在进入CT项目一开始就在寻觅了，有了第二次考核的经验，我发现早准备肯定不是一件坏事，但是对于项目的情况了解的太少，还是不知道该怎么选题。

而幸运的女神又一次的眷顾了我，就在一次吃饭的时候，我、小乙、小胖、李桑四个人围坐在一桌，我无意间跟李桑（还记得这个人不？当时CT项目的项目经理，可以回顾 http://blog.donews.com/woshilixu0046/archive/2011/07/20/1584103.aspx）提到了这个问题，李桑淡定的听罢我的情况，默默的吃完了盘子里的两片西瓜，起身甩下一句：“就讲成本更新吧。”转身离去……，这时小乙才恍然大悟，对哦，这个项目的亮点不就是成本更新嘛！对，就是讲这个！

此时的时间定格在2008年的9月末，距离转正考核还有20天左右，好吧，决定了，我就讲成本更新。

看着远去的李桑留下的背影，我欣喜的情绪得到了平复，这时好像悟到了一些什么，于是弱弱的问了一下小乙和小胖：“对了，什么叫成本更新？”