04月 15, 2013

这是一个盛产意见的时代,每个人都可以发出强音。常识如何传承,现象如何认知,作为时代记录者和推动者,重庆商报“名家周评”应运而生,它以理性,但敏锐;沉稳,但积极;直接,但优雅;大胆,但正面的观点,从热点洞见全局与趋势,从问题梳理根源与路径。它邀重量级经济人物,论重量级事件,出重量级观点,促关键性进展。

“名家周评”每周一见报,请倾听他们高屋建瓴、见微知著、鞭辟入里的声音——

腾讯和电信运营商之间的争斗还未到兵戎相见的程度,但双方都意识到时间已经到了做出“艰难的决定”的时候了。

电信运营商早就听说过(或许还随声附和过)“互联网将引发革命性的变化”之类的话,但今天过迟地意识到“革命”的真实含意——新势力会毫不留情地消灭旧势力。在腾讯和运营商的隔空喊话中,双方充斥着谦词、托词的话语里暗藏着彼此心照不宣的难以回避的话题。

近日读电信专家韦乐平关于运营商如何“去电信化”的文章,颇有茅塞顿开之感。在韦乐平看来,电信企业“去电信化”包括两方面,一是心智模式和商业模式上的去电信化,用互联网的思维来经营电信业务;二是实现技术上的互联网化,如流量IP化、架构扁平化、业务平台融合化、网络IT化、质量合理化、网络成本全局最优化。韦先生对电信企业的反省可谓鞭辟入里,苦口婆心。

最有意思的是,韦乐平提出“去电信化”的一系列主张,不是在今天,而是在5年前(2008年)。眼下,电信运营商情急之中,郑重地听取韦先生咨询和建议。遗憾的是,这样做已经太晚了。我们再一次领略到思想的威力和无力,也再一次意识到一个企业,尤其是那些强势的“在位企业”拥有行业远见是何其艰难。正如“破坏性创新”理论的创始人克里斯腾森指出的,“在位企业”很难与洞彻行业未来的远见有感应,因为企业既有的资源、流程、价值观(RPV)是由企业特定的成长路径决定的,典型性的资源和价值观对于非典型性的未来生态具有天然的排异性(傲慢和偏见)。而且,企业即使认可新产品和新模式,企业的决策和执行流程会让新产品和新模式这样的大事在企业内部“大事化小,小事化了”,消失于无形。

彼得·圣吉的学习理论有一个基本的潜在判断:人能听到什么,并不仅仅取决于他周围有什么声音,还要取决于他的心智中有没有或有多少“隔音层”。任何心智模式既是一种接收机制,也是一种屏蔽机制,所以从总体上说是一种自我强化和固化机制。真正意义上的学习,是识别并拆除日益厚重的隔音层,实施心智模式的颠覆和重建。这是一种艰难、危险但又值得去做的心智手术。

其实,运营商启动3G业务时早就应该多少预见到今天的局面。可惜,习惯了强势地位的企业在预见未来的时候往往总是只看到机会而忽略挑战。在电信运营商眼中,3G对用户最大的吸引力是语音通话变成了视频通话和上网(不妨回想一下当时各家运营商的广告),而视频和上网意味着更大的流量消耗,运营商可以依循2G的盈利模式(收过路费)大赚其钱。

如此如意算盘中忽略了极其重要的一点——3G的本质是无线互联网,而互联网的商业逻辑对电信的商业逻辑是具有颠覆性的。无线互联网是被电信运营商欣然引进的特洛伊木马,看上去毫无威胁,实则暗藏着致命的杀机。

正如克里斯腾森已经指出的,新产品的颠覆性是以加速度显现的,所以在其初级阶段总显得连“丑小鸭”都算不上。在“在位企业”眼中,很多新技术、新应用不过是既有产品或服务的无关紧要的添枝加叶。比如,当汽车出现的时候,人们把汽车称为“不用马拉的马车”,电视机出现的时候,人们称之为“看得见播音员的收音机”,全然意识不到后者对于前者的颠覆性。新产品(如汽车、电视、数码相机)以加速度进化到一定程度,它自身基因就开始凸显,它的“寄生性”、“依附性”、“边缘性”在一夜之间脱去,让“在位企业”猝不及防。当“手机QQ”演变成微信的时候,其威力让腾讯自己都感到始料不及,更不用说电信运营商——微信的进化轨迹和速度对“修路收费”的电信运营商的心智模式来说是完全陌生的。

腾讯与运营商的故事其实是一种互联网历史的旧事重演——“内容”、“服务”对于“接入”的颠覆。互联网刚刚进入商业应用阶段,最被看好的互联网企业就是那些从事“修路收费”的企业,如提供互联网接入服务(ISP)美国在线(AOL)。在世纪之初,上演了一部看来被认为是闹剧的并购大戏,美国在线收购了老牌的传媒企业时代华纳,交易额高达3400亿美元。互联网的发展很快就证明“接入为王”是愚不可及的幻想。中国也有一家步AOL后尘的企业——瀛海威,在两三年时间内,这家一度威名赫赫的中国最早的互联网公司,连同多家ISP,即被后起的新浪、搜狐、网易等ICP(互联网内容提供商)所取代。

3G之前的电信运营商同时担当了传统通信服务和互联网基础网络服务两个角色。其天然的资源驱动而非能力驱动的优势,造就了其简陋的商业模式和心智模式。电信运营商是离互联网最近又最远的企业,关键在于它是以这种与互联网格格不入的模式为互联网提供基础服务。当互联网在电信运营商的地盘上以惊人的速度成长起来的时候,它们突然发现,这已经不是一个“我的地盘,听我的”时代了。

(作者为《二十一世纪商业评论》杂志发行人 吴伯凡)

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03月 21, 2013

美国学者劳伦斯·莱斯格十年前出版了一本名叫Code and Other Laws of Cyberspace的书(大陆版中文书名是《代码:塑造网络空间的法律》)。在英文中,Code既指法典,也指软件代码,作者借这个一语双关的词表达了见解:代码即法律,或者说,代码的特点,决定了网络空间法律具有崭新的特点,我们耳熟能详的法律概念,将被新法律重新界定,网络技术和应用的进化过程,同时就是“新法律”作为一种“新物种”显现和演进过程。

“新法律”围绕着三大边界来展开:网络隐私的边界,网络知识产权的边界和网络言论自由的边界。可以预见,随着互联网的持续发展,围绕这三大问题的争论和诉讼将越来越频繁。早期的网络法律问题主要围绕知识产权和言论自由展开,而网络隐私正逐渐成为最引人注目的问题。这是因为,互联网应用是朝着个人化的路径不断深化的,深度个人化的信息服务必定以对用户的隐性需求的了解为前提。换言之,用户要想获得深度个人化的信息服务,必须在相当大程度上让渡个人隐私权,而保守个人隐私权就意味站在相当程度上放弃个性化服务

网络隐私有一个明显的特点:交易双方(信息服务的提供方和被服务方)的信息权力是不对称的。在技术能力上,用户与厂商相比处于天然的弱势状态,面对厂商强大的数据获取、挖掘和解读技术,用户的隐私几乎是处于不设防的状态,大量的隐私信息会在他们毫不知情的情况下泄露出去。让渡的前提是有明确的边界,但用户无法在自己和厂商之间划出一道隐私权的边界。反过来,厂商也难以明确地划定两者之间的界线——哪些行为是在提高信息服务的精准度和针对性,哪些行为又是在侵犯用户的隐私权。

正如《市场即谈话》一书所说的,21世纪的竞争的战略都隐藏在各个公司的服务器里,关键在于公司能不能找到它。在网络空间中,企业的竞争力越来越与客户洞察的能力相关。但对客户的洞察极有可能越界。在日常生活中,一个深谙“读心术”的人能够在交易、人际关系中获得明显的优势,同时又不会受到侵犯隐私权的指责。在网络空间和大数据时代的“读心术”,是以先进的信息技术来主动实现的,随时面临着侵犯隐私权的指责。

2月26日,《每日经济新闻》以罕见的篇幅(4个整版)、罕见的形式(记者和被访者全部匿名),发表了《360黑匣子之谜:奇虎360“癌”性基因大揭秘》一文。一时间,360浏览器是否存在侵犯用户隐私权、盗取用户敏感性信息、在用户不知情的情况下在用户电脑上隐性强制安装软件等问题,成为热门话题。这篇报道让奇虎360的股价骤跌4.95%。两天之后,周鸿袆带多名高管和技术人员,面对近百名记者,对《每日经济新闻》的报道进行了逐条回应和反驳。

中国网络安全和网络搜索行业的竞争态势决定了这是一场必定要发生的争战。奇虎360先是在网络安全,继而是在网络搜索领域异军突起,打破了这两个行业的游戏规则,对先行获得竞争优势的企业形成了巨大的、在某些方面甚至是颠覆性的威胁,这必然引发来多家企业的强烈反弹和反制。奇虎360今后还将面临或许更加强烈的挑战和质疑,公关战对这家公司来说将会是一种常态,除非它放弃挑战行业游戏规则的姿态和立场。

对360的挑战,360的应战,拉开了隐私权边界的大讨论。这是一场旷日持久的大讨论。应战对360来说“救亡”,对广大用户,对整个中国互联网行业来说,是一场启蒙。网络舆论的公开性、透明性决定了无论哪一方都不可能在舆论上一招取胜,双方的持续争辩会让真相逐渐显现。就像一次次的食品安全事件意外地承担了对消费者的科普教育,围绕网络安全事件的纷争和讼诉,也会意外地给大众进行网络安全方面的科普教育,提高他们的自我防卫意识,想在网络安全领域浑水摸鱼的企业将逐渐失去用户的信任。

这场争战对奇虎360也是有利的。没有最好的公司,只有最不坏的公司。公开化、透明化的竞争让公司弃恶从善,从而让整个行业健康、稳定、繁荣。质疑和挑战能让这家公司纠正产品缺陷和与用户的沟通缺陷,端正公司的价值主张,强化自身的社会责任和行业责任意识,避免在对单纯的商业利益追逐中误入歧途。事实上,质疑、挑战一直是这家公司成长的一个重要的动力源。每一次的高调树敌引发的激烈进攻都让这家公司被迫正其心,诚其意,抵制“邪道”的诱惑,在产品和市场上取得新的进展,公关危机引发的股价暴跌之后往往是股价暴涨。

从长远来看,这场刚刚引爆的争战只要在公开、公平、透明的前提下进行,就能让各个企业,连同整个行业获益,催生出网络空间的“新法律”。

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02月 25, 2013

2013年是智能手机普及的一年,三星、华为和联想都在低价位手机上发力,赢得了大量的消费者,坚持一款手机政策的苹果会收购诺基亚吗?它应该如何突破困境?

苹果股价暴跌与苹果的产品线单一有关,2013年是低端智能手机爆发性增长的一年,不少人认为苹果要想明显拉升业绩,必须要像三星一样同时推出高、中、低端多款手机产品。前不久有报道称,苹果将最早在今年6月份推出明显价格优势的低端手机,但是苹果CEO库克最近公开表态否认了这一传闻。

我们要看到,如果苹果继续实施单一产品的路线,那苹果就只能眼看着三星、华为甚至诺基亚来挤占智能手机的市场份额。2012年第四季度,三星智能手机的销量是6370万部,苹果是4780万部,华为是1080万部,排在第三。

2013年是智能手机普及的一年,三星、华为和联想都在低价位手机上发力,赢得了大量的消费者,坚持一款手机政策的苹果只能够坐失这块市场。

对此有分析家指出,苹果走出当前困境唯一的办法就是收购诺基亚,理由有三个。

第一,收购诺基亚可以使苹果既想扩张产品线、又怕损害苹果自身品牌价值的难题迎刃而解,当然是打着诺基亚的牌子进入中低端市场。

第二,苹果可以使用诺基亚大量的专利来完善苹果产品的性能和体验,并进一步从知识产权上遏制三星。

第三,阻断了微软借诺基亚进入移动终端的道路,基本上可以致微软死地。

此外还有一个更强硬的理由,苹果有丰厚的现金储备,诺基亚的股价已经低不到不只是便宜的程度,只需要200多亿美金,也就是相当于苹果现金储备1/6到1/5的量,苹果就能够将诺基亚收购。

这听起来颇有几分道理,但只能说是一种情景假设,并非是预言。而且苹果是否愿意买,诺基亚是否愿意卖,本身有很大的疑问,即使双方情投意合,考虑到这桩交易的复杂性,交易最终完成也只能是远水解决不了苹果的近渴。

由此几乎可以认定,苹果不会考虑收购诺基亚。但问题的症结还不这里,苹果以及所有的终端厂商面临的真正问题是如何打造终端体系,形成体系化竞争力,在终端体系当中,手机是最重要的产品,但不是唯一的产品,如何通过手机、平板电脑、笔记本电脑、电视等等多个屏幕来构造个人化数字生活终端体系,是终端竞争真正的主题。

而诺基亚除了在手机、游戏、低端游戏上有值得利用的剩余价值,在其他方面的价值可以说是乏善可陈,收购诺基亚最多只能够算是战术性的而非战略性的收购,苹果不大可能在意这样的收购,而且智能手机进入到低端市场的竞争以后,微利是必然的结果。对于习惯了高利润的苹果来说,这不是一桩值得费力争取的生意。

苹果目前的困境可以说是其高利润取向的一个必然结果,目前它只能忍受这种结果,要想突破这种困境,只能靠推出具有颠覆性的多屏幕组成的终端链来实现这种真正的突围。

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10月 17, 2012

文/DoNews著名作者 吴伯凡

电子商务网站红孩子是一根早就开始融化的冰棍,在前不久得以在完全融化之前被售出其残存的价值得以保留,这无论如何是幸运的,有很多在商场上退场的企业和人物一样,红孩子早已经被悄悄的遗忘,当它正式退场的时候,人们诧异它竟然活到今天。

如今当红的电子商务网站比如说京东商城,比如说凡客,尚未成立和刚刚起步的时候,红孩子就已经蹿红了,它是B2C电子商务企业当中第一个自建物流,第一个在全球各地建分公司,第一个融资规模超过2500万美金的企业。近3、4年来,B2C电子商务风起云涌,红孩子恰恰在这个时候开始衰落,业绩以每年50%到60%的速度下滑,直到今天被苏宁收购,这又是一个先驱变先烈的故事,以事后诸葛亮式的方法归纳出几条导致红孩子失败的原因是容易的,值得做的倒是反思红孩子所犯的那些致命的,同时对电子商务企业最具警示意义的错误。

不少评论者把红孩子失败的原因归结为其股权结构过于均衡,创始团队里头没有形成必要的集权,高层内部纷争不断,战略左右摇摆,只有战术没有战略,应该说这是红孩子陷入困境的重要原因,冲突来自共识的缺乏,而缺乏共识的背后是创始人和职业经理人对公司成长路径缺乏清晰的共识,这个共识就是对电子商务企业来说,品牌竞争比价格竞争要重要得多,尽管电子商务从一开始就是和价格竞争绑在一起,事实上红孩子的问题是中国电子商务企业的通病。

几乎所有的B2C电商企业都被价格竞争所绑架,直到现在电子商务贫乏的想象力几乎让所有玩家在价格竞争的苦海当中挣扎,但红孩子是不太一样的,红孩子本来有条件相对克服价格竞争的地心引力,逐渐的积累品牌资产以坚实的品牌辐射力实现其业务内涵的扩张,红孩子的先发优势主要不在于它是网络零售的先行者,而在于它有意无意选择了可以实现单点突破的业务,那就是母婴产品。

B2C电商从一开始就是垂直型的,都是网上专卖店,美国的亚马逊,中国的卓越、当当以及后来的京东商城都是如此,而作为专卖店的红孩子有着与众不同的优势,它面对既是一个细分市场又是一个潜在的主流市场。这是什么意思呢?就是说它的顾客妈妈和准妈妈本身既具有巨大的潜在的相关需求,又具有消费的决策权,有调查显示,在家庭日常消费中主妇拥有83%以上的购买决策权,而且对母婴产品的价格敏感度远远是低于一般的商品的。产品的质量、购买的企业比如说到货的及时率等,在购买决策当中占有更大的权重,而不仅仅是价格。

通过母婴产品的销售,红孩子本来可以实现征服一个家庭的诺曼底登陆,也就是说如果你征服一个妈妈或者准妈妈有可能就是征服了一个家庭,如果这个主妇,这个购买你商品的妈妈和准妈妈对你形成了一种强烈的品牌认知的时候,她会相应的购买你其他产品。

中国最成功的互联网企业比如腾讯和奇虎都是通过诺曼底登陆的单点突破方式以无可替代单一价值锁定客户,进而以点带面最终实现整体征服,关键在于只有牢固的占领了登陆点才可能实现后来的突破,如果说对这个单点的占领并不能牢固,向腹地的突进就最终无法实现,但是红孩子初战告捷之后对单点突破的这种重要性缺乏逐步的认识,过度强调母婴产品消费的临时性、有限性,将业务内容匆忙的向百货扩展。

红孩子本来可以对初为人母的主妇提供良好的购物体验,强化固化他们对红孩子的品牌认知,在保持和增强品牌体验的前提下,有节奏、有步骤的增加非母婴类产品,以渗透式销售的方式来扩张其业务内涵,然而红孩子为了追求规模的成长,在业务内涵上过早的去孩子化,在脚跟尚未站稳的时候就进入到日用百货。

网上的日用百货市场是一个以价格竞争为唯一主题的战场,是一个吞噬资本的黑洞,它需要大量的资金来开展这项业务,红孩子贸然进入这个领域以后,马上就感到力不从心,捉襟见肘,成为B2C领域里头疲于奔命的普通一兵,而且是内外交困日渐虚弱,只能且战且退的败兵,当他淡化了他身上孩子色彩的时候他也就不再红了,就在B2C领域激烈的竞争当中逐渐的黯然失色,直到最后黯然退场。

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