2005年11月20日


腾讯公司高层 极酷 的QQ主人公布下:
排名分先后:
1号人物:马化腾 网名:pony 所持号码 QQ:10001 腾讯公司总裁CEO

2号人物:张志东 网名:Tony 所持号码 QQ:10002 腾讯公司技术总监CTO

3号人物:曾李青 网名:kney 所持号码 QQ:10003 高级执行副总裁兼首席运营官

4号人物: 陈一丹 网名:Charles 所持号码 QQ:10004 高级执行副总裁兼首席行政官

5号人物:许晨晔 网名:daniel 所持号码 QQ:10009 高级执行副总裁兼首席信息官 CIO

6号人物:曾振国 网名:Patrick 所持号码 QQ:10006 高级执行副总裁兼首席财务官

7号人物:(小光)网名:free 所持号码 QQ :10007 腾讯技术部经理 网络总管

8号人物:(夜猫) 网名 :nightcat 号码: QQ: 10008 早期的腾讯公司的技术开发人员 现在去向不明

9号人物:王浩 网名:JACKSON 所持号码 QQ:10088 早期的腾讯公司的OICQ软件的发明者 程序开发者
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说起这9号人物 QQ:10088 业内叫他 老J 或者J哥 是早期OICQ的开发者 是最神秘的一个 带传奇色彩

大家都习惯性的认为OICQ是马化腾先生自己动手研发的,可在腾讯内部的网友之间又传来另一个版本的QQ故事。“你看马化腾哪点象做程序的?”这是当时有一个资深的网友对我说的话。一句无心的话,却勾起了我的好奇心,“这QQ到底是谁做的?”打探之下我又听到了这样的一个故事:其实第一个OICQ版本的开发,
是一个叫Jackson的人开发的
马化腾根本没有参与编码的过程,真正动手去做的是小光、netcat等几个程序员。
而netcat后来又由于内部的纷争,转投了也曾经活跃过的一家IM软件运营商——OMMO。
Jackson由于种种原因一直没有加入腾讯。
只有小光一直在腾讯担任技术总监一职。结论是马化腾充其量就是OICQ的养父。
为了求证这个消息的准确性,我赶忙去联系几个在IT业内算腕儿的人物,
可大家都似乎并不了解这个事情,有一IT斗士给我指了条道:“去问问金山求伯君,他和马化腾当年一起混惠多的,关系很铁,应该知道这事儿。”求大爷现在这样的名人,实在日理万机,
哪儿有工夫应付我们这样的业余爱好者?于是加了腾讯的几个资深网友和据说是OICQ源代码的提供者Jackson。每当我向这些朋友问及关于OICQ作者的问题,得到的回应总是很含糊,当我直接问Jackson的时候,他的回答更显蹊跷:“他(马化腾)说是他做的就是他做的吧。我不想有什么麻烦,从法律的角度来说,QQ的拥有者是马化腾。这个是有法律做保障的。只是再来一次的话,我绝对不会把OICQ给腾讯。另外,我不能给你任何定论。

可能他们之间有什么协议吧?不方便说的,我们是外人,弄不清楚。”网友回答的口径也出奇的一致。百密一疏,我好是听到了一些无法证实的传闻:“不过老j(指Jackson)和腾讯确实有着一种很奇怪的联系。他和马化腾都是潮洲老乡,以前是非常要好的朋友,后来去了香港攻读博士学位。OICQ出来的时候,他正在香港读书。据说是当时没钱,没时间自己运营。老j是前腾讯外围管理层的顾问,同时挂着系统OP的权限,似乎在公司占有一定比例的股份,而他又不是腾讯公司的工作人员,现在自己在做电脑硬件代理生意。现在他的oicq号码在腾讯bbs的发言权是被封了全区的,腾讯公司似乎有意不让他说话,他自己也懒的说了。另外,有一段时间曾经风传他是小超人李泽楷派来监视腾讯的,小超人手里不是有腾讯的股份么?他是一个商人,但是他很后悔,等于把OICQ这玩意儿白送给马化腾了。”后来我知道,说老j是李泽楷的探子
不过其他的东西确实值得推敲。按我的判断,可能当时是老j拿了ICQ的源代码提出了想法,和好朋友,现腾讯公司的CEO马化腾先生商量,然后由以成立了腾讯公司的马化腾组织人手进行了技术攻关。由于在经营理念上的不统一,导致两人由朋友变成了路人。

这只是个人推断,至于事情到底如何,恐怕只有当事人了解了。不过,就腾讯公司现在的经营状况,恐怕没有当事人会轻易吐漏出真相了。腾讯QQ的出身,又蒙上了一层神秘色彩。但不能否认,腾讯QQ的胜利,绝不是简单的技术取胜,马化腾先生在资本运做和市场定位、开发上的工夫,实在是了得!
百密一疏,我好是听到了一些无法证实的传闻:“不过老j(指Jackson)和腾讯确实有着一种很奇怪的联系。他和马化腾都是…老j是前腾讯外围管理层的顾问,同时挂着系统OP的权限,似乎在公司占有一定比例的股份,而他又不是腾讯公司的工作人员和股东
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小刀 腾讯公司原来的员工 他的QQ也一个100开头的5位数的号码 具体我不记得啦
小刀说:J哥是OICQ源代码的制作人.没有J哥就没有OICQ,也不可能有现在的QQ.
但是现在的QQ令他很失望.记得有一次出了个什么大沙锅,莫名其妙的指责J哥这个不是,那个不是,试问你大沙锅是什么东西?没有J哥,你大沙锅连什么是OICQ都不知道,你还做个屁的投诉部部长,简直是不知道天高地厚.我还记得有次开会,老J对腾讯的人说过:把OICQ给你们开发是一种错误.这句话没有错.现在pony(马化腾),tony(丁大炮),charles(忘记名字了),daniel(许晨曦,小许哥)腾讯四大股东,只有10009还在为社区的发展,为了腾讯的人气,为了腾讯的股票.辛勤的管理QQ.其他的三位只想着股票,只想着赚钱.社区在他们眼里似乎并不是那么的重要.似乎只有money才能让他们睡意朦胧的双眼稍微的睁开那么一点点.

2005年08月15日

从来没有一个领域蕴涵如此巨大的价值潜力,从来没有一个行业如此混乱不堪,从来没有一种关系如此复杂多变 ……于是,中国移动增值产业到了不得不变的一天

  乱世出英雄。中国的移动增值产业现在的确是乱世,也就期待着一位英雄。
2005年4月,广东出现了一则奇闻:大量的广东移动用户被捆绑上了掌上灵通的定制彩信业务以及其他不同类型的免 费体验业务,甚至包括各SP从业人员以及广东移动工作人员在内。且这些用户在捆绑之前及捆绑之后,完全不知情, 也没有收到掌上灵通的下发信息。而用户要查找自身是否中招,则需要发送CX0000到2000。

  事后,被捆绑用户纷纷向广东移动投诉,却一直没有得到满意的结果。敷衍的答复中,竟然还有——“系统受到 了黑客的攻击,被定制纯属偶然”——这样让人啼笑皆非的理由。

  直到《IT时代周刊》发稿时止,“灵通丑闻”事件的原委一直未能公之于众,一场规模浩大的、近乎于抢劫(用 户)的大丑闻就这样掩于无形。

  而掌上灵通与运营商的关系之“铁”,业内早有耳闻。

  层层疑虑考量着运营商的下一步决策,也给中国的移动增值产业带来了一个新的命题:如何协调SP与运营商之间 的关系?如何建立一个平等、健康、可持续发展的产业环境?

  在电信专家王煜全看来,答案只有一个:我们需要移动增值市场的格林斯潘!

  违背商业原则的商业模式

  “我们这个行业怪,简直太怪了。”位于广州天河科技园的某SP主管对《IT时代周刊》记者说,“一个研发、销 售、合作推广自身产品的公司,高高在上的不是你的客户,而是你的合作伙伴——运营商。”

  如果说2000年中国移动梦网成立之初,中国移动为了提高用户对拇指经济的认知而尽力游说各SP入网是一种掐媚 行为的话,那么现在,随着娱乐与资讯类增值业务的普及与推广,情形则完全相反。各SP必须小心翼翼的察看移动运 营商的脸色行事,不遗余力地表现出少有的谦恭与娇媚:兄弟,多关照,把那个新业务给签了吧。

  这多少有点违反商业规则,可一旦深入移动通信行业,这种现象就变得见怪不怪。

  “想想真是可怕,我们面对运营商的时候,几乎没什么底气。领导老是告诫我们要有尊严,要理直气壮地和运营 商打交道。可是一旦有尊严了,业务往往就不行了。整个移动增值生态圈就是这样。”

  自从上了MISC平台之后,SP们原来自行掌握的用户资料与订购关系完全移交给运营商。SP要想使其产品尽快地 与用户见面,那么首要的一关就是运营商——获得运营商的合理授权。这样才有可能让产品跟用户见面。

  尤其对于一些不具规模实力的SP来说,情形更是如此。

  “绝大多数的SP自身无内容创新,无市场运作,没有满足用户需求的能力,完全依靠群发,依靠运营商的3亿多 手机用户吃饭,这样对运营商的依赖程度只会越来越高。在一个一方对另一方有所企求的交往空间里,尊严等感情色 彩已经退居二线。这也是一种企业的生存行为。”博通智信研究经理郭发明无奈地说。

  此外,“各SP设立分支机构完全不是因为业务需要,而是运营商的政策需要。”

  2005年3月,各省移动公司参照中国移动数据业务部运营管理处发布的“关于移动梦网全网短信SP分省签约的通 知”,实行了分省管理与分省结算,并且在各省公司内部,又实行了严格的末位淘汰制。这样,“30个省30个爷,30 个衙门望不到边!”SP们一愁莫展。

  从分省签约到分省备案,SP总是先听到风言风语,然后等到开始执行时才得到确切消息,SP的利益得不到妥善的 呵护。

  让SP最为愤怒的不是SP运营成本的提高,而是运营商制定和执行新规则时,几乎从来不听取SP的意见。“作为合 作伙伴,运营商在制定政策的时候,从来就不以‘合作伙伴’的身份征求我们的意见。可另一方面,又要求我们无条 件执行。”

  SP几乎独自承担了运营商政策改变所带来的所有风险,因此与运营商的关系在很大程度上也决定了SP的命运。而 这种命运的不自主,很大程度上还是来源于支付本身。

  “SP为什么要围绕运营商转,是因为可以通过运营商代收费。只要有好的收费方式,SP完全可以直起腰杆。”

  破坏者还是受害者?

  模式混乱之下,SP成了背黑锅的角色,其罪名就是破坏移动增值市场的健康发展。中国移动对SP开出的罚单就是 一个证明。这种罚单以2004年8月中国移动处罚SOHU等标志性事件为开始,现在还在继续。

  不可否认,中国移动紧急叫停的原因中,SP有违规的成分在内。毕竟中国移动与SP15:85分成,利益共享。只是 后来,随着事情的扩展,包括中国移动在内的运营商们,对待罚单的态度有了悄然的转变。

  运营商们害怕承担移动用户对自身品牌的骂名,于是把招致用户投诉的原因一股脑儿的推给了SP。“运营商似乎 已经把行政处罚当作一剂包治百病的灵丹妙药,以为只有这样,SP行业就可以重见天日。”一家SP对《IT时代周刊》 说。

  而事实上,某些时候,运营商对SP存在着误诊。运营商很轻易就将该SP判定为作风不正或者违法。这个时候,所 谓破坏与被害,连SP自己也说不清了。

  运营商裁定SP违法的事实根据主要有两方面:一是业务投诉率,二是媒体曝光。

  以广东省为例。

  《广东联通互动视界业务考核管理制度(暂行)》规定:“SP收入的投诉率=SP当月投诉总量/SP当前结算前信息 费总收入。”当SP收入的投诉率高于一定的临界值,广东联通就会认为,SP业务的开展对联通和联通用户将造成巨大 的危害,广东联通公司有权采取罚单措施。

  广东省联通将这个临界值设定为5宗投诉/万元。即:如果一家SP当月结算信息总收入为20万元,那么用户投诉维 持在100宗以内,即为合法。否则,被裁定为违法。违法的代价,就是被罚没当月信息费收入的20%。如果该月用户投 诉达到400宗,那就只能两眼一黑,等待“game over”了。

  这里需要接受质疑的除了临界值所谓何来外,还有更重要的一点:运营商如何处理用户投诉。

  处理得当,可以显出运营商对用户负责,对整个增值产业链的负责;反之,则可能“极大的暴露出运营商在维持 秩序的过程中,因害怕承担责任而简单的归结为SP之过错的短视行经。是对整个产业链的不了解或者理解不深刻的表 现。更有可能助纣为虐。”

  消费者的消费行为并非总是理性。如某年轻人因好奇,在被告知该业务收费标准的情况下,一时冲动定制了该业 务,事后又后悔而心理不平衡,转而向运营商投诉。此种情况下的投诉,和SP违规毫无关系。

  至于媒体曝光,《广东联通互动视界业务考核管理制度》规定,“被国家级媒体曝光的,扣罚当月所有收入;被 省级媒体曝光的,扣罚当月信息费的50%;被省级以下媒体曝光,扣罚当月信息费的20%。”并且以上情况广东联通 视情况决定是否终止与该SP的合作关系。

  暴光的度量衡是什么?怎样的情节被视为影响产业发展?而且媒体的暴光真实度如何度量?负责关系又如何体 现?……一连串的问号之下,实在难以看出这样规定的意义何在。

  此外,用这样两个指标衡量SP是否违规以及决定处罚的轻重,很容易造成SP避开诸如3.15与5.17这样的特殊日 子,而在其他时间段铤而走险,蓄意违规。毕竟“上有政策下有对策”是盛行的思维方式。

  谁来约束运营商?

  与SP行为直接相对的,就是运营商。运营商不仅对SP提供技术支持,并且对SP实施管制措施。这样一种管制在电 信专家、Frost&&Sullivan中国区总裁王煜全看来是“十分必需的”。

  王煜全认为,中国的移动增值业务不能依靠行业自律来完成,不能靠信息产业部来完成,也没有一本成文的《电 信法》,因此,监管的责任只能由运营商来兼任。

  早在2004年12月30日,包括Sina、Sohu、腾讯等在内的30家SP成立了一个产业同盟,同盟呼唤在整个SP行业内部 实行行业自律,但同盟究竟能起到多大的作用,还很难信服。

  而据知情人士透露,在2004年整个SP行业陷入低迷之际,中国的信息产业部曾下定决心着手管制,欲对各SP重新 登记注册。可是第2天当发现满楼道里全是SP的时候,这项制度不得不就此作罢。

  “移动运营商一方面与SP之间是一种合作伙伴关系,另一方面又对SP实施管制,这种集运动员与裁判于一身的半 封闭管理模式在其他行业比比皆是,不存在诟病之处。关键的关键在于,实施管制需要一个统一的规则。”王煜全告 诉《IT时代周刊》,“当前运营商管制的主要问题出在:1,规则不清晰;2,规则过于简单,存有漏洞。”

  一个最简单的例子就是运营商与SP的分成模式。在该模式中,虽然明确规定了双方分成的比例,但是对于SP非法 所得怎么处理并没有一个严格的规定,于是许多SP都去经营黄色笑话及两性业务,整个行业得不到长远的可持续发 展。而且运营商的管制也存在严重的灰色地带。

  一家地处北京的SP告诉《IT时代周刊》,2005年4月,北京移动要求各接入SP必须参加北京移动的短信业务合作 伙伴资质认证培训会,培训费每人1500元,不去就不给结算,申报业务不予受理!

  “这实际上跟抢钱已经没有很大区别。身处皇城根里的运营商依靠手中的一点权利如此妄为,不知中国移动总部 作何感想。”有的SP情绪异常激动。

  而且,上述做法在北京移动来说,已经不是首次。北京移动在分省签约的时候就提出要求,每个SP需交纳10万元 保证金。后来,第2天,北京移动取消了该要求,与各SP重新签合同。原因至今未对外公布。

  运营商究竟可否收取保证金,可否作为第3方对SP进行资质认证,从来都是一个众说纷芸的话题。

  “资质认证的一个可取之处在于,构造一个运营商与SP以及SP与SP之间双向交流的平台。运营商对SP的经营范围 有一个直观的交代,允许和不允许SP做什么,可以避免SP少走一些弯路。另外,运营商作为一个企业,是有权挑选属 于自己的供应商(SP也可以看作是运营商的供应商),比如微软与CISCO对其供应商所颁发的微软资格认证与CISCO 证书。” 博通智信研究经理郭发明认为。

  而对于保证金,政府其他部门更是沿用了这样一种古老的管理方法与管理手段,例如中国的出租车行业。

  2001年1月11日信息产业部下发《电信服务质量监督管理暂行办法》,第14条规定:电信业务经营者应当按规定 向电信用户申诉受理中心交纳服务质量保证金。中国移动、中国联通是不是严格意义上的电信用户申诉受理中心?如 若不是,那么在电信用户申诉受理中心建立之前,保证金一说就无从谈起。

  可是,如若不采用保证金,有没有一个更好的方法来约束SP?事实上,如若SP不违规,保证金也不会损害SP的利 益。当然,这对运营商又提出了一个考验:运营商能否客观公正的处理问题,能否做到不冤枉一个好人(SP),也不 放走一个坏人(SP),从而真正让保证金起到保证作用。

  这确实是一个难题。至少目前没有答案。

  呼唤英雄格林斯潘

  “现今的中国移动增值业务,其混乱之状,绝对不亚于美国股市刚建立之初的情形。” 电信专 家、Frost&&Sullivan中国区总裁王煜一语中的。

  而美国股市后来之所以能够很快恢复常态并驶向即定轨道,全赖于艾伦·格林斯潘以及他竭力倡导的利率政策。以 至于有人说,谁当总统无所谓,只要让艾伦当联邦储备主席就行。

  这就是格林斯潘的不同凡响之处。而反观中国的移动运营商,虽然也有着“运营商们一声吼,股票也得抖三 抖”的威慑与震撼,却始终困守在“头痛医头,脚痛医脚”之中,找不到一条最根本的治理之路。

  一个好的产业环境需要各SP与运营商共同建立、共同维护。同样一个和谐的运营商与SP的关系,必定建立在一个 共同的规则之上。

  在王煜全看来,这个规则是一种类似于利率调控一样的东西。这个规则“第一是行之有效的,要能够解决当前所 面临的一系列问题,第二,规则不能天天变,要能够达到宏观调控的目的。”

  而规则的制定则需要遵循以下3个方面的准则:

  一是要能够保护知识产权。中国的移动增值产业链一个很突出的问题就是知识产权得不到保护,正因为缺少这样 一种原创维权,各SP满足于拷贝、打补丁而不是内容创新,最后,虽然业务的认知度提高了,但用户使用量并没有提 高,形成不了杀手级的应用。一条很精致的彩信,由A传给B,由B传给C,然后转了一个圈之后,又回到了A。同质 化现象非常严重。

  二是要引入一套奖勤罚懒的机制。增值业务,同样遵循产品生命周期理论。王煜全表示,在业务开发的导入期以 及成长期,运营商可以适当的给予各SP以高比例的业务分成,而一旦该业务进入成熟期,则可以适当的降低分成比 例,或者直接将该业务收编为运营商所有,由运营商运营。这种制度虽然在两个平等的企业行为主体间有待商榷,可 在现实生活中却值得一试。

  三是要强调合作研发。所谓合作研发,不仅仅是各SP/CP之间,也包括运营商与SP之间。而且更重要地体现在运 营商对SP的业务指导与合作方面。

  运营商由于直接面对3亿多的手机用户,因而能够更好的理解用户需求。而该用户需求,运营商一定要及时准确 地反馈给各SP,并贯穿到各SP产品开发的过程中。

  “情形就像丰田公司造车一样。只有负责汽车销售的丰田才能获知这样一个信息,年轻人更偏爱跑车。当丰田公 司获知到这个信息之后,他会立即将该信息反馈给各轮胎生产厂商以及各零配件厂商,并按一定数量组织生产。”

 

2005年7月1日

2005年07月01日

我一直认为从事游戏制作的人是属于最适合自己创业的那个群体。不象开餐厅、开工厂,需要依赖的外在条件那么多,加上互联网愈开放,游戏制作人在家、工作室就能挣到大钱或出品大作已经不是什么难事。

但是为什么我们大多数游戏制作人依然只能用自己热爱游戏的心支撑自己在这个领域艰难生存?可能有以下几种原因:

1、 创业资金

游戏制作行业是属于年轻人的,可以设想得到,没有女朋友,整天窝在某个角落的电脑边,泡面啃面包,叼着烟,盯着屏幕的双眼暗淡无光,要说服父母朋友拿出一笔不算小的金钱来简直就是天方夜谭。开发游戏,至少在一些人眼里连正经的工作也算不上。年轻就意味着自己没有积累,好吧,等到自己攒够了钱就立马离开这家吃人不吐骨头的公司,开创自己的梦想,但事情往往是这样,钱可能永远攒不够,或许攒够了,却够得来缺乏当初创业的勇气。

2、 沟通的能力

有些人宁肯连续写上十几个小时程序也不愿意去与陌生人讲述自己的需要,对他们来说,开口要钱简直就是在乞讨。我们扪心自问,假如上天突然赐予自己500万,是不是每个人心中都有个最激动人心的游戏需要去完成?社会就是那么不公平,有钱的人几乎不玩游戏,等你背了3天讲话稿终于让他明白你想做什么了,他会说:“原来是这样啊,我只有一点疑问,我的电脑有挖地雷的游戏,还有拱猪,别人都不象你这个妈 。。妈。。。的,对不起,MUD?MUD! 要收钱的哦!”。幸运的话,你会遇上个西装革履的VC:“你不要和我谈那只怪物有几只角了,我不关心,你告诉我,你的赢利模式是什么?你对上市做何预期?你的管理团队有几个海龟?对了,刚才你说那怪物是不是只乌龟?啊!?乌龟长角我看没什么意思。”于是,你又回到公司你那个小角落,悄悄打个电话给前台问MM:“听说我这个月迟到又要扣钱,真的吗?”

除非你就只想做什么什么浮生记那样的游戏,否则你一个人完不成。多数工作室就是由几个相互认识的伙伴组建起来的,没有领袖,房东是无形的老板,各人负责一块,这种模式注定了你们的行为不够规范、不够商业,大家都号称技术牛人,讲义气,沟通成了大问题,产品只能叫作品是天天互相妥协的产物。万一哪天忍无可忍,不能妥协,作品多半会变成 “我们曾年轻过”的纪念。

3、 创意的能力

在游戏制作过程需要的元素中,没有比创意更重要的能力了。很少听说游戏策划出来创业的,因为他不懂技术,除了有几个idea什么都干不成,所以多数时候,反而是程序员在思索创业将面临的游戏创意。换句话说,是因为有了创意而想出来创业。什么是好创意?别人某个动作要5句代码,你一句就实现就是好创意,别人的一个服务器只能放2000人你可以放3000人就是好创意。技术人员的创意多含技术方向的色彩,对于玩家和市场,则远远不够。一款炙手可热的游戏必须建立在策划的创意和技术的创意系统地搭配基础上,这与拍电影没什么两样。假如沃卓斯基兄弟想象不出尼奥能躲避子弹,假如约翰?加埃塔想不出“子弹时间”的拍摄方法,真不知道《黑客帝国》有什么看头。大创意与狗屎创意的区别只颠倒一个字母,“子弹时间”是big idea,找李亚朋配音是pig idea。缺乏创意是我们这个社会的通病,所以要是约翰?加埃塔在我们国家,一定会学习张艺谋跑出来当最好的导演。

4、 管理创意的能力

对于绝大多数想创业的游戏制作人来说,赚钱是其次,实现梦想是第一。往往是创意被打压,有层层piggers的修饰,在自己最终变成一个pig idea的制作工具的时候想创业。在这个时候,他最有自信的不是技术,而是自己的创意,他预计自己做出来的东西一定和今天的设想一样。自己的创意自己来做,“纯粹、直接”的确是个执行创意的好方法——经过的人手越多,创意就越走型。但是想以减少人手为代价来保障创意的单纯力量,游戏的规模必定相当的小,人难管,比人更难管理的是创意。管理创意的原则在我们这里似乎与一些国家是相反的,别人是“大胆假设,小心求证”,斯皮尔博格大胆假设恐龙在海岛上复活,小心的求证重达十几吨的史前动物踩在泥地上脚印应该有多深才真实;我们是“小心假设,大胆求证”,电视上不是皇帝就是太监,照例老百姓会找青天申冤,照例老百姓的衣服有补丁,照例补丁一定是簇新簇新的,照例艳得TMD的像范思哲。再好的创意也需要管理才有价值,而游戏制作人多半很感性,可能连创意需要管理想都没想过。

“大胆”设想一下,我们组织十几个志同道合的游戏制作人,我们的钱不是很多,有两百万左右,我们在海边的仓库,在8个月之内,能不能“小心”地在一款梦想中属于自己的网络游戏写上你的名字?

2005年06月10日

润讯,末路颠簸 作者: 林俊敏   

这是一个培养了众多“第一人才”的机构,润讯内部传闻:当时马化腾关于类QQ软件的提议,没有引起润讯高层的任何兴趣,因为他们看不到这个小东西上面有任何前景。之后,马化腾身影便在润讯消失。马化腾的出走,对那片无法让他茁壮成长的土壤而言,是一个不祥的开始。     

这是一个曾经“一响天下应”的品牌,但也曾经是一个具有相当资源的平台:它是最早做短信服务的企业,最早做门户网站的企业,它当时拥有充足的资金,也拥有十分丰富的通讯资源和互联网业务资源。     但如今,它却只能萎缩在天南一角,只有一些曾用过寻呼机的人才隐约记得润讯这个名字。诚然,寻呼机这个行业的衰微是不可避免的事情,但这个品牌当初为什么没有能利用它已有的资金、品牌和商业平台成功转型?     

在太多的追问背后,润讯人认为,冰冻三尺非一日之寒,其实一切在最辉煌的时候,润讯就已经为自己的衰落埋下伏笔。     

【福兮,祸所伏】

润讯,“一响天下应”的隐忧  赢周刊记者 林俊敏     

侯东迎和杨军的际遇     

“润讯的内部关系十分复杂,而其中最核心的就是“侯东迎(润迅通信国际有限公司主席)—杨军(润迅公司总裁)”这对关系。几乎可以说,没有侯东迎和杨军的际遇,就没有后来的润讯”。润讯人这样评价。     1988年,杨军25岁,任职于深圳无线电管理委员会。这一年,委员会决定要组建传呼台,杨军考虑了两个月以后,决定转入当时称为龙飞的传呼台。这是他进入这一行的开端。4年后,龙飞的客户增至8万,成为当时除邮电系统之外国内最大的一家,杨军功不可没。龙飞虽然成功了,但杨军却越来越明显地感觉到这个体制所存在的束缚和缺陷。这时,他遇到了侯东迎。     

侯东迎曾任职广州电信局,1985-1989年在深大电话公司任董事及总经理,期间主要兼职有香港通讯业联会互联网服务及网上内容供应商部部长、香港理工大学电子及资讯工程学系咨询委员会委员。1992年3月,身为香港互联网与通信业联合会主席的候东迎开始和28岁的杨军,以及原光大银行的财务总监水明华一起打造润讯这个品牌。     

润讯内部一个老员工这样叙述侯杨之间的关系:“侯总有很深的政府背景,因此很多时候不宜出面。一般来说大陆方面在商业、企业策划这一块都是杨总在具体在做。侯总更多的是做一些后台的支持工作。”     作为同一个品牌名称,注册于大陆的深圳润讯和注册于香港的香港润讯在“可操作性”(杨军语)的前提下,交错着复杂的关系。多年后,杨军回顾当初的合作说:“那时(深圳润讯和香港润讯)原则上讲没有什么关系,我们是借他们的名。深圳润迅刚开始成立的时候,还比较小,借用香港润迅的牌子,做起事来有好处。”     

润讯最初的起步资金(一部分是自有资金,一部分是银行贷款)总共才200万元。财务总监水明华做出了一份详细的市场报告,他们拿着这份报告去找银行,在没有任何抵押的情况下,拿到了200万美元,租到了用于建立发射系统和网络系统的设备。润讯风生水起的命运从此展开。     

特殊的背景造就特殊的速度     

九十年代初,对传呼业来说是一个特殊的时代,从事这一行的企业一般都有相关的背景。由于相对垄断,中国最早的一批寻呼企业过的简直就是天堂般的日子。而润讯传呼又是当时特殊中的特殊。除了行业的特殊性以外,润讯本身更拥有两大特殊背景。     

首先是人力背景,润讯早期的核心队伍除了法律、财务等专业人士以外,大部分是从中国邮电系统中分流出来的。如1994年加入、后来做到了业务管理部执行副总裁的陈晓丹,就曾任职于深圳市无线电管理委员会;1996年加入的业务关系部执行副总裁潘如柏,曾任职于广东省邮电管理局,在加入润讯之前就已有超过20年电信界经验;正是由于这些人的加盟,再加上侯东迎、杨军两人的社会网络,使润讯在电信界无论官场市场都很吃得开。可以说,对润讯江山基础的打夯,这些老臣子们功不可没。然而,特殊的背景造就了这批人在润讯内部特殊的地位,在润讯日后的变革和发展中,这股势力的存在起到了不可忽视的作用。     其次是跨境运营。由于有大陆和香港两个老板同时操作,再加上在电信系统人脉关系顺畅,润讯传呼既可以在境内运营,同时又能够做深港两地的联呼。当时由于中国电信部门对境外公司进行屏蔽,香港的传呼公司做不了大陆的境内业务,而大陆几家比较大的传呼公司基本上都只做境内业务。于是润讯传呼独特的优势便凸现出来,以跨境营业为核心竞争力,很快占领了深圳市场,并向全国迅速蔓延。“我们原先的计划是:5年内达到8万个寻呼用户,”杨军说,“但实际上,我们达到8万户只花了半年的时间。”     

润讯真正“免费午餐”后的隐忧     

1998以前,润迅寻呼业的毛利率达到30%,经过几年的积累,企业内部有了相当充裕的资金。“一呼天下应”的广告词响彻大江南北,成为一个极有号召力的品牌。     

较高的平台加上优厚的工资,润讯吸引到了一批素质较高的员工。如毕业于深圳大学计算机系的马化腾,便在这段期间进入深圳润讯公司做寻呼软件开发工作。高素质的员工在一套管理系统的整合下,顺理成章地成就了润讯良好的服务体系,整个公司进入一个良性循环,并慢慢地占据了行业龙头老大的地位。1998年左右,润讯进入它的全盛时期。     

“润迅公司每天都为自己的2万名员工提供真正的‘免费的午餐’。在润迅食堂,每一位员工都能切实地感到公司对自己的尊重!”这是润讯企业公关部副总裁和总裁办副总裁朱洪波的一句公关词。然而如果我们将之和润讯内部一位中层干部的话结合来看,则能够解读出更多潜在层面的信息:“润讯早期的钱来得太容易了,因此管理层的日子都过得太舒服了!它的企业氛围整一个是国企氛围,甚至直到今天这种氛围仍然没有改变。”     

如果传呼业是一个有长远生命力的行业的话,这种内部隐忧也许能够逐渐消弭于无形,润讯也许能够发展成为一个企业界的经典。然而,传呼业不是汽车,也不是房地产,它在中国兴旺了还不到十年便迅速面临衰败。     

其实早在1996年,杨军对这个行业的前途就有了不祥的预感:“那时候市场发生了变化,我们发现移动电话对寻呼业是一个致命的打击,于是又重新定位要在通讯领域开展多种经营的思路。”主业一旦发生改变,必然会触及到企业内外的盘根错节的利益问题,任何企业一旦走到这一步,都不得不面临这个难题。杨军能够想到这些问题,不代表他就能跨过这道历史的转捩点。

【转折篇】

润讯,从马化腾到张树新  赢周刊记者 林俊敏     

中国第一门户网站、亚洲第一及时通讯运营商、短信大王……这三大称号在过去五六年中任得其一,便足以成为润讯成为通讯业内最新锐的代表,如能兼而有之,简直可以做世界性的电信大王。然而这三大称号都与润讯擦肩而过,尽管当初它曾经有过这样的机会、这样的人才,以及一些未果的行动。   

马化腾出走与“QQ”的诞生     

1998年,润讯软件开发部的一个天才青年在一个偶然的机会接触到了来自国外的ICQ,他敏锐地感觉到这种软件所隐藏的巨大市场。他开始思考如何开发一种类似ICQ的集寻呼、聊天、电子邮件于一身的软件。他成功了。     

“QQ几乎是一种零投资。”一位曾和马化腾任职于同一部门的技术专家介绍说,“当初QQ刚成立的时候,只是在中国电信放了一台服务器,共享100M的带宽,后台运营几乎不需要什么成本。”     

据润讯内部传闻:当时马化腾关于类QQ软件的提议,没有引起润讯高层的任何兴趣,因为他们看不到这个小东西上面有任何前景。据润讯一个中层干部透露:“在当时的讨论中,有人说:‘这东西究竟是收钱还是不收钱?如果不收钱,我做它来干什么?’”当时很多人并没有看到,客户资料比现金收入更加重要。特别是有忠诚度的客户,商家往往是有钱也买不到。   

之后,马化腾身影便在润讯消失了。1998年11月,这个青年利用炒股所得的资金与大学同学张志东在深圳注册了一家公司,继续研发自己的软件。第二年初,第一个“国版”ICQ—OICQ出世了。QQ很快便风行全国,但从风行到收益,马化腾足足花了4年时间。“润讯高层对这种收益缓慢的潜力项目不感兴趣,他们感兴趣的是那种稳当的、马上能够获得回报的项目。”   

马化腾的出走,对那片无法让他茁壮成长的土壤而言,是一个不祥的预兆。     

张树新与“新润讯”的不了了之     

张树新执掌新润讯是2000年通讯业界的一件大事,更是润讯的一件大事。这一年,深圳润迅通信发展公司(CMTD)及其香港上市公司润迅通信国际有限公司 (CMTI),开始了它重组、分拆的进程,准备整合转型为互联网公司。分拆转型出来的公司叫做新润迅公司(chinamotion.com )。作为这家新公司的原始股东之一,张树新同时出任第一任CEO,并全权负责海外融资及上市事宜。     

新润迅公司主要准备介入5个领域:通信网络门户、企业对企业(B2B)的通讯电子贸易服务商、企业对消费者的通讯零售服务平台、消费者对消费者的通讯拍卖服务平台,以及无线通讯信息服务商和WAP,即手机上网。新润讯是润讯企图转型的最大一次冲动,此举搞得轰轰烈烈,而这次冲动也有相当充分的支持平台:它是最早做短信服务的企业,最早做门户网站的企业,拥有充足的资金,有十分丰富的通讯资源和互联网业务资源。     

但是事情并没有像润讯高层所预想的那样发展:新润讯成立不到一年,张树新淡出;2003年,新润讯全线溃败。对于新润讯这一仗,一位润讯原高层回忆说,“两个多亿全扔进去了,最后不了了之。”   

而对张树新而言,她始终觉得自己只是润讯的一个过客:“这是一家比较复杂的公司,内部对一些问题都有不同的看法,到分拆转型的时候就发现,当时大家很多事情的看法是不一样的。我只是介入了很短的时间,大概半年,就不做股东了。”     

张树新说,润讯真的想要转型成功,必须把传统业务拆分开来,因为它的很多资源和互联网业务不太一样。“当时润讯有非常大的机会,因为它手里的通讯资源非常好。但当时它并没有真的拆,后来又合并回去了,它的分拆转型并没有成功。”     

企业想要进行重达改革,总是会触及很多人的利益。前边说过:润讯内部许多功臣都有特殊的背景和很大的势力。而被人评价为“重情义”的侯东迎,是不肯轻易动这些人的。张树新说:“像我们这样在外围的人,只是见到有个机会大家可以拆出来合作,后来发现没有,平平淡淡地结束就是了。”     

【探索】

10万个手机号码与连锁的夭折  赢周刊 记者 林俊敏     

买断十万个手机号码和进入手机销售市场,是润讯试图转型的另外两大动作。对于开手机连锁店,外部和内部各有不同的看法。     

“润讯的一个老对手国讯当初也是从传呼行业转入手机销售,但它进入的时候市场环境相对宽松。”通讯界一位资深记者认为,润讯进入这个市场显然有些实际不合,因为这个市场已经相对稳定了,所以尽管润讯花费了很大的精力推出“新润讯概念”,号称要打造珠三角最好的手机连锁店,但也没有取得与付出相等的回报。     

而润讯内部一位不愿意透露姓名的高层则认为,润讯的手机连锁之所以没有成功,主要是由于经营不善。“当时我们的营销模式相对单一。”这位高层说,当时他们的对手恒波号称“只要诺基亚有的我们这里都有”,没现货也敢先把样机摆上柜台,他们这样作虽然稍嫌大胆,但仍吸引了很多人去参观。“有客流,就有做生意的机会。相反,我们只是找了一批手机代理商,老老实实地把货摆上柜台。”   

 至于买断中国移动的十万个手机号码,则是一次稳赚不赔的行动。很符合那种“稳当的、马上能够获得回报”的精神。1996年,杨军以极快的速度与广东移动通信签订了10万门移动通信的代理销售协议,当时共投入了9.6亿元。但这十万台手机在当年便实现全部销售,当年收入就完成了4个多亿。    

由于润讯只是做虚拟运营,不需要承担任何移动局的后台支持。除了50块钱的月租费由移动收回,其它的话费全部归润讯所有。这项业务,每年为润讯创收数亿元,成为润讯的一个大金矿。这次行动从赚钱的角度来讲是很大的成功,但是这项业务只有不到十年的期限,因此不能成为润讯公司的主营业务。同时,这种收租式的经营模式让润讯的决策层慢慢地掉进“便宜赚大钱”的思维陷阱而不能自拔。   

到2004年,这十万个号码逐渐到期,慢慢移归中移动。服务提供者易主,润讯对这十万个号码的服务承诺无法继续兑现,终于爆出了“消费者质疑润讯移动欺诈”的负面新闻,让润讯这个品牌受到了难以估计的创伤。

【衰落篇】

润讯,逃亡与“包租”   赢周刊记者 林俊敏   

在电影《功夫》里面,有一对包租公和包租婆,以绝世武功为背景,却隐姓埋名以出租猪笼城寨为生。2000年以后的润讯,虽然名声响亮,但也越来越像一个包租公:将以前传呼机时代遗留下来的传呼平台外包给电信运营商,或者利用以前建立起来的通讯平台将一些长途电话的优惠套餐推销给海外华人。至今为止,我们看到的只是它吃老本的一面,而没有看到它有开拓性的一面。   

一个行业的衰亡不一定会把一个企业带向衰亡,但企业内部锐气的丧失却足以让它堕入永远的沉沦当中。     侯东迎与杨军的分家     

2001年,传呼业务逐步走进坟墓,到2002年初全部崩溃。当时运营传呼机服务,比关掉传呼机损失还大。因此,这项业务连卖也没人要,最后润讯把最后的客户无偿转给了联通。     

砍掉这一块业务,对润讯来说是乐得轻松,但意味着其内部的一大部分人要丢饭碗——包括传呼台的小姐,以及后台支持的技术人员。润讯一位中层回忆说:“当时传呼机还没砍,大家就已经在争相找工作了。”     从这一年开始,润讯开始出现主业务断档。新润讯、手机销售或失败,或无起色,而十万个租来的号码也即将到期。“开始有大批润讯的员工逃亡。因为大家都看到润讯没有什么前途。”   

2003年,侯东迎和杨军之间开始产生一些隔阂。接受采访的原润讯成员不愿意吐露更多的细节,只说:“情形每况愈下,决策层又找不到新的出路,自然会产生一些矛盾。”      

2004年侯东迎和杨军彻底分家。润讯拆分为润讯通讯集团和润讯控股公司。杨军不再介入润讯的任何经营,润讯的业务通通由侯东迎自负盈亏。润讯控股(杨军)则分到原润讯约70%的有形资产,主要包括多年来沉淀下来的房地产,以及转型房地产。但经记者咨询,深圳业内人士并没有看到润讯控股在房地产业内有大的投资意向,似乎只是将以前的房产进行出租,而出租主要对象则是润讯自己,也就是润讯控股把房子租给润讯通讯集团。侯东迎和杨军,就以这种貌合神离的方式分家了。     

李斌的精兵简政     

2003年以后,润讯开始出现资金问题。根据润讯通讯国际有限公司所公布的2004年年报,这一年共亏损4千7百万港币。   

润讯在新的执行总裁李斌上任后,开始大搞改制。改制目的是为了节流,手段是精简机构,削减人员。尽量把不赚钱和赔钱的机构砍掉。     

在润讯的大本营深圳,员工的薪水定得比较高。高级经理层年薪平均在15万到20万之间,数量达到数百人。这是一笔十分庞大的开销。李斌决定实行精兵简政以后定下这么一条:主动提出辞职,润讯方面可以补偿三个月的薪水,将来可以反聘;但如果是被润讯除名的话,就再也没有重新回到润讯的可能性——以这种方式来鼓励员工自谋出路。“因为他们的薪水太高,人数太多,润讯养不起。”     

在李斌的精兵简政之下,润讯在大陆的业务急剧收缩,2004年大陆的主营业务所占比例缩水到47%。但是目前还见不到润讯有任何开源的大动作。据介绍,如今润讯内部赢利的部门只剩下三个:无线公司(主要业务是帮中国移动做机站维护)、呼叫中心(出租话务员的服务,把以前传呼的平台外包给中国移动)和增殖业务部(做多方通讯,扮演着虚拟运营商的角色)。     

这些业务有三大特点:一.没有任何垄断性和技术含量;二.由于人人可以进入,门槛较低,将来势必面临萎缩;三.大企业和大品牌不屑去做,而从事这些业务也难以重新撑起一个大品牌的形象。

2005年04月13日

腾讯QQ VS 微软MSN:一场没有悬念的战争?
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“都是老大惹的祸”

  在荡平了国内众多小兄弟,将ICQ成功抵御在国门之外后,凭借95%的市场份额,腾讯QQ终于登上了中文即时通信的霸主宝座。但还没来得及打开香槟,腾讯的CEO马化腾就发现自己正坐在火山口上,因为这一次来的对手是——微软。


  微软窥视中文即时通信市场已久,只是一直忙于在欧美和美国在线、雅虎争夺用户而无暇旁顾。但中文市场庞大的人口基数、迅猛的发展前景、丰厚的利润让微软久久不能释怀。2002年,微软以客户为中心对业务进行了重新划分,将MSN单独列为7个业务部门之一。此次携耗资5亿美元,研发、市场推广费用高达3亿美元的MSN 8落户中国,其统一即时通信软件世界的司马昭之心已表露无疑。

  重拳出击

  面对用户过亿,已经成为一种时尚、文化和生活方式的QQ,微软丝毫不敢大意,连布三子,以形成对QQ的合围之势。

  微软布下的第一子当然是它惯用的捆绑政策。像当初为了打败网景公司的浏览器,微软把自己的浏览器和操作系统捆绑销售一样,现在微软也把MSN 嵌入到 Win XP 操作系统里,充分利用微软既有的市场和服务基础,轻松实现功能与应用的集成化、完整化。MSN通过与Hotmail.com的紧密结合以及Microsoft Passport的身份验证,使用户可以直接看到来自MSN.com的新闻链接,可以自动搜索微软操作系统里通讯簿的电子邮件地址等。MSN已成为融合进微软操作系统的一个功能强大的网上通信平台,达到了软件+内容+服务=网络平台的效果,为用户提供了一个轻松、易用的网络操作环境。更令竞争对手感到压力的是,MSN还把电子邮件、IP电话、掌上电脑等诸多非传统的通信手段整合在一起,作为即时通信的一部分。数以亿万计的Windows用户可以借助微软全球化的网络,通过以上手段实现传统联络方式和网络联络方式的整合,更直接的体验地球村的感觉。

  最近还传言MSN并购新浪,如果属实,在网站方面实力较弱的腾讯将会面临更加严峻的考验。

  其次,为了避免重蹈ICQ因为其英文界面以及操作难度大所以得不到中国用户认可的前车之鉴,MSN一进中国就加强了本地化攻势。2002年10月31日,微软牵手3721,在MSN8和浏览器中全面集成3721网络实名功能,双方合作有三个方面的内容:一是网络实名;二是中文搜索;三是中文域名。解决了MSN进入中国的最基本问题:适应中国人用母语上网的习惯。MSN在中国提供的本地化服务,能让普通老百姓方便地享用MSN的强大功能。另外,为使MSN在中国推广,微软正在加强与本地伙伴的合作,架构一个新的产业链。微软中国区MSN事业部总监罗川明确地表示:“3721是MSN 8在中国的第一个本地化合作伙伴,但是,类似的合作伙伴绝不止3721一家”。

  微软布下的第3颗子就是统一标准,这一招有釜底抽薪的效果。从某种角度上说,QQ对付MSN的绝佳利器是长期积累的用户群体。由于开发者不同,各个ICQ类产品之间不兼容,用户长期使用QQ与朋友们联系,改用MSN会付出很大的转移成本。

  但即时通信标准的统一将改变这一切,并对QQ产生致命一击。

  微软和雅虎已经合作建立了即时通信软件的通信协议标准,今后使用MSN和雅虎通的用户有望实现消息互通。从本质上看,各种即时通信软件的消息互通将是大势所趋。使用即时通信软件的实际人数是非常重要的竞争指数,而用户选择某种软件很大程度上取决于这种软件既有的用户数基数。标准的统一,将从根本上解决用户使用习惯和转移成本的问题,特别有利于用户基数小的一方。因此,QQ将陷入一个尴尬的境地。标准的统一,势必促成QQ与MSN的互通,而这在客观上将大大加速MSN市场占有率和用户数的上升,这就如同移动、联通的短信互通(当然,移动在很大程度上并非自愿),客观上促进了联通SMS的使用和用户数量的增加一样;但如果QQ不顺应互联互通的潮流,要以用户为筹码,针对性的打压竞争对手,拒绝、拖延互联互通,那么又肯定会造成用户的大量流失,弄不好还会背上垄断的恶名。

  悄悄突围

  在微软重压之下,能够选择的只有两条路:正面决战或者突出重围。正面决战显然不可取,微软采用的几乎是潮水一般的免费策略,拉出了一副打“消耗战”的姿态,以自己强大的规模优势为QQ正面决战埋下了诸多陷阱。为了突围,腾讯从两个侧面战场发力,但效果却并没有达到腾讯的预期。

  腾讯曾企图用BQQ救市,但却出师不利。为了从企业即时通信市场阻击MSN,2002年,腾讯及时推出了针对企业用户的商用即时通信软件BQQ,并以免费试用的方式进行推广。但BQQ在企业里的应用并不成功,大部分企业明确禁止安装、使用BQQ,却允许和鼓励使用MSN作为企业即时通信手段。

  BQQ失利的原因,一是没有从定位上改变企业对QQ的成见。虽然BQQ增加了企业即时通信所必须的群发、SMS收发、分组讨论、安全性和权限控制、多方视/音频网络会议等功能,但同时还保留了QQ的文字交流、文件传输和娱乐内容,使企业担心员工利用BQQ上网聊天娱乐,降低工作效率。

  其次,QQ从诞生的第一天起就是以娱乐为出发点,以此吸引了广大的用户,并形成了独特的Q文化;而BQQ却想通过功能上的扩充,来扭转原有的娱乐印象,从而获得企业的通行证。但作为同一家企业,运行这样两个定位相悖的品牌,造成了品牌文化的分裂。

  一招不成,腾讯又生一计——借兵电信,但结果也是差强人意。根据用户大都是中国用户的特点,借助本土化优势,QQ与本国的通信巨头“交往”甚密,整合了各种传统通信手段。

  在寻呼领域,QQ让用户可以通过寻呼机接受QQ的信息;固话通信领域,QQ让用户可以通过收费电话信息台注册QQ号。特别是在移动通信领域,腾讯不断开拓。2000年8月,腾讯公司与广东移动合作,在深圳首开移动QQ;11月加入“移动梦网”计划,与中国移动展开全面的合作。据统计,由“移动QQ”发出的短信占整个“移动梦网”短信的70%;接着腾讯又推出了非常QQ男女、QQ私语、QQ华体、QQ点歌等增值业务,在将QQ品牌拓展到更宽领域的同时,为腾讯带来了非常可观的利润。

  面对腾讯的本土优势,微软也没闲着。除了加强和本土企业的全方位合作,打造产业价值链外,也加紧政府公关。年初,盖茨访华,拜访了相关的政府机构和公司,并签定了一系列战略合作协议。在微软的强大攻势下,腾讯的本土化优势将逐步减弱。

  QQ的结局

  当MSN携领先的技术与服务、强大的功能、雄厚的资金、创新性的商务模式和本土化战略进入中国时,就已经注定了QQ悲剧性的命运。分析QQ的结局,不外以下3种:

  第一种可能是偏安一隅,与QQ相对应的功能只是MSN业务中的一小部分,多为短信、交友类客户服务,而且,在PC桌面上的功能,比如视频、音频、界面、防火墙等方面,还与MSN有一定的差距。

  “有可能的话,双方会有些合作。但我想,无论是从合作层面还是竞争层面上讲,微软对腾讯的兴趣都不会很大。” 腾讯CEO马化腾表示。

  腾讯的如意算盘是,即使MSN 全面开花,QQ的用户数减少,腾讯也可以凭其移动即时通信、会员制、广告等业务的主要收入偏安一隅。此种可能性高达70%。

  第二是俯首称臣,就目前而言,世界上估计还没有任何一家软件公司能够从资本上与微软相抗衡。在前些年的网络浏览器市场争夺战中,资本的力量或多或少让人们感到了一丝畏惧与担忧,凭借微软强大的攻势,任何竞争对手都会处于下风。

  当记者问到是否会通过收购的方式进入中国时,罗川表示:“我们希望在合作方面有广泛的探讨,希望是多赢的合作,我们考虑到各种各样不同的合作方式”。腾讯与微软在资本与市场运作方面的较量上,明显缺乏足够的竞争力。不存在资金困扰的微软可以完全不按理出牌与腾讯对战,直接动用资本力量整合腾讯QQ,从而拥有后者巨大的客户资源。此种可能性为50%。
  
  第三,寿终正寝。“一山不容二虎”,如果微软执意要统一中文即时通信市场,而腾讯又不肯接受招安,以微软一贯“赶尽杀绝”的做法,将QQ驱除出用户的电脑也不是没有可能,不过这种概率不会大过5%。

2005年04月11日

通信行业薪酬大曝光- –

摩托罗拉的薪酬与绩效管理

  绩效评估的目的  摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

  评估目标   摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Scorecard)是参照美国 国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

  员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为Keyworkpartner,他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系,使考核达到360度的平衡。

  如何避免误区   有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估的误区,出现两种不好的情况: 一个是员工业绩比较一般,但是老板很信任他;另一种是后加入团队的员工,成绩很好,但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25 名人身上。有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮他找一个好老板。

  论功行赏   摩托罗拉年终评估在1月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年底对业务进行总结。根据 Scorecard的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年2、3月份,公司挑选管理精英,到总部去考核学习,到5、6月份会定下管理人才来。

  管理者的素质是关键   如果员工对评估有不公之感,可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,所以他的上级会知道其中有问题,并会参与进来,了解其中情况,解决存在的问题。

  评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质,因为管理者是制度的执行者,所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点:第一是个人的道德素质高;第二是在整个大环境下,能够有效管理自己的人员;第三是在执行总体业务目标时,能够执行得好,包括最好的效果、最低的成本、最快的速度;第四是需要能够创新,理解客户,大胆推动一些项目,进行创新改革。副总裁需要有这四个素质,而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训,职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训,让他们在全球做项目,让他们知道做事方法不只一种。

  摩托罗拉重视管理者的素质,如果管理手段不妥,犯了严重管理过失,摩托罗拉会将管理者撤掉。

  适应变革的薪酬   在摩托罗拉,薪水的标准从职位入手,同一个职位可能会有差距,因为要看工作业绩。有些特殊能力的人,可能要从国外招聘,薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。

  摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资,占的百分比很大,还有年终奖金。

  摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏,2000 年摩托罗拉的工资结构有所变化,会增加一些可变动的工资,并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩,2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。

  科学调节薪酬   如果员工对自己的薪酬不满,向人力资源部提出来,摩托罗拉会进行市场调查,如果真的比市场平均水平低,摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低,人力资源 部就通过调查市场,发现情况的确如此,然后给员工涨工资。

  在摩托罗拉刚刚开始工作时,学历上的差别会在工资中体现出来,例如研究生和本科生会有差别。工作后,本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移,老员工可能经过几年涨工资,基数变得很大,那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。

  大家都有奔头   摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉,员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人,女经理人数占到经理总数的23%,而且计划要发展到4%。在摩托罗拉,中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理,管理人员也有做技术的,做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置,因为拿钱多,在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定,例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377 名有摩托罗拉内部职称的专 业人员,分布在8个不同的事业单位。

朗讯的考评激励

评估也有悖论   朗讯公司按业绩提供报酬,全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。朗讯通过一个3×3的矩阵给员工打分,告诉每位员工他自己的业绩情况。每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门,业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。

  在人力资源管理中,业绩评估是最敏感的部分,因为它直接联系到员工的升迁和薪金。业绩评估不恰当,会影响到员工的情绪,会影响到部门的工作。甚至有些经理不愿意有真正严格的评估,或者说中层主管对公司制定的考核员工的制度往往在情绪上不愿意执行,因为这里面有破坏个人自尊的行为,有人际关系风险。研究表明,大多数员工认为自己表现优秀,评估结果往往与他们的意愿相去有间。

  人力资源的许多方面是务虚,业绩评估却是非常"实"的一部分,它实实在在要兑现,也实实在在影响着员工的心理和行为。所以发展一个合理的评估制度,尽可能得出准确公平的评估结果,将是评估工作的最大成功。有些公司弱化评估,就是因为评估是一个主观性比较大,尺度不太好把握的过程,如果有失公允的地方太多,伤害到业务骨干的情绪,甚至导致业务骨干跳槽,反而得不偿失,所以搞平均主义在许多企业里面有其市常另一个方面,评估是一个非常精心的管理流程,需要完善的管理制度的支持,所以在整体管理制度低下的情况下,业绩评估的正面影响难以发挥,而副面作用会突出,这也是评估制度被搁置的原因。但是有一点必需明确,在企业规模越来越大,人才竞争激烈的今天,对员工实行粗放管理,让管理缺乏力度,将会导致管理涣散,使企业陷入被动和失去活力。

评估每一天   朗讯公司的业绩评估系统是一个死循环反馈系统,这个系统有一个形象的模型就是一个3×3的矩阵,员工在工作业绩的最后评定,会通过这个矩阵形象地表达出来,这就像一个矩阵形的"跳竹杆"游戏,如果跳得好就不会被夹脚出局,而且会升迁涨工资。朗讯的员工每年要"跳矩阵"一次,但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了,可以说是做到评估每一天。

朗讯的业绩评估系统   每年年初,员工都要和经理一起制定这一年的目标,经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标(Business Objective)、GROWS行为目标和发展目标(Development Objective)。在业务目标里,一个员工要描叙未来一年里的职责是什幺,具体要干一些什幺;如果你是一名主管(Supervisor),还要制定对下属的帮助(Coaching)目标。在GROWS目标里,员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、O、W、S上该怎幺做。GROWS简单地讲就是5个方面,G代表全球增长观念,R代表注重结果,O代表关注客户和竞争对手,W代表开放和多元化的工作场所,S代表速度。

  在发展目标里,则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学习什幺就能得到什幺培训,这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定,都是在主管的参与下进行的。主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见,因为主管在工作中与下属有最密切的联系。

  业务目标制定:员工在制定自己的业务目标时,他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户,客户对自己的期望是什幺。如果是主管,还应知道下属对自己的期望是什幺。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见,来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划,建立和强化团队的责任感。

  GROWS目标制定:每个员工通过制定GROWS行为目标,来强化对朗讯文化的把握和具体执行。

发展目标制定:从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识,评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果,通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见,能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状,这个评估结果对自己的发展非常重要。

  在主管的协助下,将这三大目标制定完毕,员工和主管双方在目标表上签字,员工主管各保留一份,在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。

履行自己的计划   在制定了目标后的1年里,每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响,一种是Feedback(反馈),一种是Coaching(指导),还有一种是Recognition(认可)。

  Feedback通常是在员工与员工,员工与主管,主管和员工之间常用的一种沟通方式;朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色,Coaching主要指主管对员工的激励和指导的反馈;Recognition是一种特别的反馈,用来表示对你工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式,每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标的日常行为。朗讯将员工的评估,通过这些方式,细化到每天的工作中。

  每个员工都非常重视这些互动反馈的信息,因为业绩评估中反馈是一项重要的依据。

  每位员工要收集好别人给你的反馈,记录下一些重要的反馈,而且要与主管讨论这些反溃如果员工在收集反馈时遇到问题,可以有7种执行好反馈的办法:?员工应该主动采取一些方式,例如向其它员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈;?员工要善于听取别人的反馈意见,认真考察他们说的是否正确,避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为;?要认真思考这些反馈,以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见;?向给你提反馈的人做出响应,告诉他们你针对他们的意见所做的变化;?让提反馈的人参与到你的改进行为中去,看他们能否提出更进一步的建议;?针对反馈改进你的行为,记录你的改变,比较一下自己的变化;?每3至4个月跟踪那些给你反馈的人,看他们是否感觉到了你所做的改进。这7种行为将是你完成好反馈的基本方法。

  这种类似于批评和自我批评,不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式,将业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。

  对于有培养员工职责的主管来说,他还必须执行好Coaching职责,这个职责简单来说由英文缩写S.M.A.R.T.来概括。S即Specific,即指出对员工行为的看法;M即Measurable,量化员工工作的一些指针;A即Agree upon,是指员工与经理要协商一致;R即Realistic,指出员工能够实现的效率;T即Timely,要及时给员工提出反馈信息。每个主管都要记录自己在Coaching上所做的事,这些是其年终评估的一项。

  认可(Recogniton)是一种良好的文化,无论是员工与员工之间,还是主管和员工之间都存在工作的认可,认可甚至越过公司内部,延伸到客户中。

  朗讯鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工,这些认可可能是一封感谢信,一个表扬奖状,或者一个停车位,订一份杂志,甚至还有送电影票戏票。

  认可多种多样,只是表达一种正向的反馈,但是能够让大家在工作中获得好的情绪。朗讯对认可有几个指导方针,?将合适的鼓励给合适的人;?鼓励的方式要和他的成绩匹配;?鼓励要及时;?说出为什幺要鼓励他。
  这种相互鼓舞的机制可以让他们分享新的思想,也能鼓励不同的观点,共享信息,减少官僚作风,为做重大决策打基础。下面开始评估业绩评估是整个系统中最关键的一环,因为它使以前大家所做的一切有一个"说法"。朗讯的评估过程非常精细和严谨,目的是使这个评估尽可能地公平,尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。

  评估围绕三个方面进行:一个是当前的业务结果,这是针对当初的业务目标进行的,通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标,以决定他这一项的效果如何。第二个评估内容是GROWS,朗讯的文化行为模式;第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。每位员工一年中有两次评估,一次是年中评估,这个时间在半个财政年度执行,主要看目标的执行情况;财政年度的评估则是看达到了目标没有。

评估过程分

  评估过程分准备评估,写评估和执行评估三个阶段。

准备评估阶段:在评估阶段,员工的直接主管要做的准备是收集,知道有哪些人给了员工反馈,给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供货商,还有可能是别的主管。第二 件事是看客户给员工的信件。第三个是看员工最近的工作成绩。第四是收集和认证这些反馈,这时候员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈。这一步是双方了解评估材料,获得彼此在评估这件事上的沟通。双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。朗讯的评估对员工来说非常透明,因为评估不恰当带来的伤害是双方和直接的。有许多公司的评估是黑箱操作状态,像下一道行政命令,甚至员工根本不知道自己为什幺会被解雇。员工对自己的权益有知道的权力,评估体系表现出的科学性问题,本质上体现一种尊重。

  写评估:主管对员工进行总结性评估时,必需参考一些材料,这些包括:非正式的员工文件;以前主管参加过对该员工的目标设定的文件和上一财政年度评估的文件等。

  主管通过对员工各方面的材料的掌握,在评估表格上记录下员工在各评估项目上的结果和评估意见,而且会提出一些评语,指出在哪方面做得不错,哪方面欠缺,并在矩阵中填下评估结果。

  写完评估,主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。

  主持小组业绩评论:因为评估结果不是评估的唯一目的,在评估过程中会反映员工在工作中的不足,所以主持一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失,所以评估一定是交互的,员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致,如果不一致,可以沟通,直到双方认可为止。评估的环境非常重要,大家最好离开日常工作的办公室,到一个开放的环境,使气氛轻松起来,同时要消除外界的干扰,将电话设置为转接。

  主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家。评估的目的、时间表、会议长度,都要告诉员工,而且要先给员工阅读主管给自己的评估。如果员工对一些评估有异议,这时候就要着重讨论有异议的地方

  鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题,认真听员工的解释。通过这种公开的对话式的评估,双方取得对异议的一致性。最后如果一切都已经决定,要将这些评估信息和员工分享,告诉他在矩阵图中的位置,如果员工没有异议,评估的最关键一步就结束了。当然,就算员工有异议,最后的决定权还是在主管手里。

  当然,评估结果并不完全会让该员工满意,无论评估好坏,员工必须在评估结果上签字。员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过,并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签名,注明日期,给你上一级的主管评价并签名。

然后将这些文件拷贝给各有关方存盘,将双方签字的评估结果给员工一分,主管保持一份,人力资源部一份。而且业绩评估主管必需保持6年。

  评估完毕,员工又要和主管制定新一财年的目标,有的人可能不用再制定目标了,因为他在矩阵中的位置落到了解雇的区域,他需要找适合自己发展的地方了。

解剖朗讯的薪酬管理

朗讯的薪酬结构由两部分构成,一块是保障性薪酬,跟员工的业绩关系不大,只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是,朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关,这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。

一项专门奖

朗讯专门有一项奖——LUCENT AWARD,也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金,业务部门根据个人的销售业绩,每一季度发放一次。在同行业中,朗讯薪酬中浮动部分比较大,朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。

两项大考虑

朗讯公司在执行薪酬制度时,不仅仅看公司内部的情况,而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑,一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此,朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查,以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后,人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议,指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况,在这个情况下每个部门有一个预算,主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。

年度加薪日

朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明,让每个人知道他加薪的原因。

加薪时员工的主管会找员工谈,根据你今年的业绩,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,公司加薪的总体方案出台后,人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流,告诉员工当年薪酬的总体情况,市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?公司每年加薪的最主要目的是:保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

学历与工龄淡漠

朗讯在招聘人才时比较重视学历,贝尔实验室1999年招了200人,大部分是研究生以上学历,“对于从大学刚刚毕业的学生,学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作,基本的学历是要的,但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了,无论做市场还是做研发,待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面,朗讯是MERITPAY——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化,基本上跟员工的职位和业绩挂勾。

两难的薪酬悖论

一方面我们知道,高薪酬能够留住人才,所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是,薪酬不能任意上涨,必须和人才市场的情况挂钩,如果有人因为薪酬问题提出辞职,很多情况下是让他走或者用别的办法留人,所以薪酬留人本身是一个悖论,这里面有些讲究,人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起,比如朗讯公司今年给股东的回报率,如果超额完成,每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎,朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次,中途加薪的情况很少,除非有特殊贡献或升职。也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工,朗讯一定会找辞职的员工谈话,他的主管经理和人事部会参与进去,朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法,给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估,对于能力不强的员工,给他一个业绩提高的计划,改进他的工作,如果达不到要求,朗讯会认为这个工作你没有效率,只好另请人来做。

告诉员工发展方向

薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来人才,还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大,员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力,但是薪酬不是万能的,工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算,公司会以不同的方式告诉员工发展方向,让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁,更多是看到自己的发展……

亚信的薪酬管理

亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时,是"觉得这个公司很有朝气",他虽然工资不多,但是觉得很有前途,是在做事业,是在为中国建设Internet贡献一点力量。当时ChinaNet有300多台设备,所有设备都集中在一个租来的厂房里面,司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月,然后扛着设备,分成小组到全国31个城市去安装,全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后,热情过了,技术本身不再对员工具有吸引力,员工就开始流动,此时员工看的不仅仅是薪水,他还看公司的发展潜力、工作环境、管理风格,以及未来他在公司的价值和他本身的价值是否能够达成一致。当时发展速度太快了,市场要求我们不断响应,所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关系上面,工程师普遍感觉很疲惫,他们看不到未来,也没有人帮他们设计未来。

  要让一个300多人的公司像一个30多人的公司那幺有效率,绝对需要不同的手段,必须考虑员工真正需要的是什幺。亚信的管理层很快意识到了这一点,企业过去以事业吸引人,后来以机会吸引人,现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理,以全面的发展吸引员工。这时,公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人,解决员工的后顾之忧;另一方面,以规范统一的管理来赢得员工,使员工愿意在这个环境里面工作。 
      CFO韩颖是这幺描述亚信新的薪酬体系的:"第一,决定人的岗位;第二,评价岗位,产生岗位差;第三步该给这个岗位什幺样的工资,用合适的成本请来你想要的人;第四步,位置、级别、工资定好之后,给这岗位定目标,把公司的目标100%地分配给每个人,每个人的目标完成之后,公司的目标就完成了;最后一个,评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的,归纳起来,我们为三件事情给员工付钱,岗位工资、业绩工资、还有形象工资,比方一个员工干了许多年了,岗位工资和业绩工资都拿到了,有了许多积累却升不上去了,碰到了玻璃天花板,那幺他在这地方只有两条出路:一个是升,一个是走,升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱,他的潜力非常大,不能让他升,又不想让他走,就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那幺多好的位置,只有通过这种办法。"

  这种"打分制"实行之后,员工向外流动减小了,员工的内部流动加大了。那幺,这种"打分制"是不是就已经十全十美呢?亚信工程管理部的项目经理汪志革说:"从没有绝对的公平与不公平,透明与不透明,公司领导尽最大力量做到公平和透明。员工心态不同,有的排得低一点也觉得很满意,有的即使排到第二第三,没排到第一也会觉得不舒服。总的讲,还是公平的。实在不满意,可以到其它公司,可以申诉,可以自己争取提高。"

  司建伟说:"亚信真正的财富,其实不是公司的结构、公司的赢利,而是公司这些人和他们的知识。"为了真正拥有这些知识,公司"正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来,形成一个像数据库的东西,使后来的人可以不断利用它,充实它,为企业留点东西,为公司进一步发展铺垫。不至于核心人一走,整个部门就垮了。"

  司建伟是从基层一步一步干到部门经理的,他对员工的思想非常了解。他说:"培养一个工程师,三年就够了。如果三年后,这个工程师还是一成不变,肯定会出问题,一个是这个工程师根本就不行,就这幺回事儿,不要再培养他了;再一个是你不能给他提供很好的发展机会,他肯定要走了。员工进来,第一年接受培训,公司给他的大于他付出的,第二年基本持平,第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走,学完就走最得益。其实任何人并不都是这样的,都不想老跳,他希望自己的努力得到认可,在这个企业得到机会,第三年就很关键了。而培养一个管理人才,五年就够了。到了第五年,没有发展,肯定他会走,或者第三四年,他看不到什幺新的变化,也不愿留下去了。"

企业的所有工作是围绕人来进行的,怎样看待人是很重要的,必须要有一个机制,使员工明白,给他一个什幺样的任务,他做到什幺程度使你满意,什幺程度使你不满意;他达到了这个短期目标,未来他在公司可能达到一个什幺位置。给一个对所有人都适用的评判标准,这个标准要被认可,只有这样,才会很好地处理人力资源的管理,建立起一个有战斗力的团队来。

上海贝尔:福利比高薪更有效

  上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线,并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会,都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题,如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其它福利政策等,而且每年董事会用于讨论此类事项的时间不断增加。

  当然,意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。上海贝尔在这方面做了一些卓有成效的探索,自然也体现在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理念,在实际中致力于以下几项工作:

  创造国际化发展空间

  据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔(GuntherStrobel)先生介绍,上海贝尔在经营初期,为当时的外部环境所限,公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨,上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略,使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境,公司主动设计出别具特色的福利政策,来营建自身的竞争优势。

  为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式,上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训,也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作,少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件,使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平,还有什么比这更能打动员工的心?

  力推自我完善

  谢贝尔认为,公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才,激励人才,为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境,是公司福利的目的。同时,各类人才,尤其是高科技领域的人才,在专业和管理的知识和技能方面,自我更新和自我提升的需求日涨月高,这也是很自然的事。

 从企业长期发展的远景规划,以及对员工的长期承诺出发,上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才,但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后,必须经历为期一个月的入职培训,随后紧接着是为期数月的上岗培训;转为正式员工后,根据不同的工作需要,对员工还会进行在职培训,包括专业技能和管理专项培训。

 此外,上海贝尔还鼓励员工接受继续教育,如MBA教育和博士、硕士学历教育,并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目,新近还成立的上海贝尔大学不但提高了公司对各类专业人士的吸引力,也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。

  强调日常绩效

  在上海贝尔,员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系,员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神,员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。在其它福利待遇方面,上海贝尔也是在兼顾公平的前提下,以员工所做出的业绩贡献为主,尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游,从体制上杜绝在中国为害甚烈的福利平均主义的弊端。

  “我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是,你会得到你应有的部分。但一切需要你去努力争取,一切取决于你对公司的贡献。”谢贝尔说道:“上海贝尔要在市场上有竞争力,在公司内部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西,它使所有人得益。自然,我们的福利政策必须遵循这一规律。”

  培育融洽关系

  上海贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年,购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高企的情况下,上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目,给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后,此项贷款可以减半偿还。如此一来,既替年青员工解了燃眉之急,也使为企业服务多年的资深员工得到回报,同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。

  当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房,有意于消费升级,购置私家轿车时,上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意,员工当然投桃报李,对公司的忠诚度得以大幅提升。在上海贝尔,和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分,详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详,同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划,使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解,以增强公司对外部人才的吸引力。

  与此同时,上海贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新,改变以前员工无权决定自己福利的状况,给员工一定选择的余地,参与到自身福利的设计中来,如将购房和购车专项贷款额度累加合一,员工可以自由选择是用于购车还是购房;在交通方面,员工可以自由选择领取津贴,自己解决上下班交通问题;也可以不领津贴,搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权,则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

IBM公司的工资管理

IBM公司即国际商用机器公司,是美国一个拥有34万职工、520亿美元资产的大型企业。该公司把职工的工资问题作为人事管理的根本工作,他们认为:在工资上如有不合理的地方,会使职工对公司和上司感到失望,影响职工的干劲,因此,必须建立完整的工资体系。

  一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称 

  IBM根据各个部门的不同情况,根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列,在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部类的工作,而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作,其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系的中间偏上,而又比C系列的最低额稍高。 

做简单工作领取A系列工资的人,如果只对本职工作感兴趣,那么他可以从A系列最低额慢慢上升,但只限于到A系列的最高额。 

领取A系列工资的许多职工,当他们的工资超过B系列最低额的水准时,就提出“请让我做再难一点的工作吧!”,向B系列挑战,因为B系列最高额比A系列最高额高得多。 

各部门的管理人员一边对照工资限度,一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作,是否会好一些?”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。

  二、工资要充分反映每年人的成绩 

  职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定,上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较,根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行,这些项目从客观上都是可以取得一致的。

例如“在简单的指示下,理解是否快,处理是否得当。”

 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的,但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢? IBM公司设法把感觉换算成数字,以宣传为例,他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理,把有利报道与不利报导进行比较,&127;以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 

评价工作全部结束,就在每个部门甚至全公司进行平衡,分成几个等级。例如,A等级的职工是大幅度定期晋升者,B等是既无功也无过者,C等是需要努力的,D等则是生病或因其它原因达不标准的。 

从历史看,65-75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务,只有5-10%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦,大多数人都能在下一年完成任务,并且干得不错。

  三、工资要等于或高于一流企业 

  IBM公司认为,所谓一流公司,就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司,职工也会以身为一流公司的职工而自豪,从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。 

为确保比其他公司拥有更多的优秀人才,IBM在确定工资标准时,首先就某些项目对其他企业进行调查,确切掌握同行业其他公司的标准,并注意在同行业中经常保持领先地位。 

定期调查选择对象时主要考虑以下几点:

1、应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业。

2、要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较,就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。

3、应是有发展前途的企业。

为了与各公司交换这些极秘密的资料,根据君子协定,&127;绝对不能公开各公司的名字。

  当然,IBM所说的“必须高于其他公司的工资”,归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时,根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额,由人事部门提出“每人的平均值”。因此,要提高提薪额,就必须相应地提高工作成绩。

IBM公司的薪金和福利

IBM相信成功始于每一位员工,因此提出,使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重,是IBM发展、变革与成功的基础。IBM一直致力于工资与福利制度的完善,以使员工的工作与生活都更充实、更丰富,从而充分发挥自己的才华。

IBM公司的工资与福利制度

IBM公司的工资与福利是由现金工资与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计,配合公司内部的各种管理制度,以及公司为员工提供的多种事业发展计划,达到吸引、保留优秀人才,减少人员流失,激励员工更大地发挥潜能,为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。

IBM的工资与福利项目

基本月薪──对员工基本价值、工作表现及贡献的认同

综合补贴──对员工生活方面基本需要的现金支持

春节奖金──农历新年之前发放,使员工过一个富足的新年

休假津贴──为员工报销休假期间的费用

浮动奖金──当公司完成既定的效益目标时发出,以鼓励员工的贡献

销售奖金──销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励

奖励计划──员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励

住房资助计划──公司拨出一定数额存入员工个人帐户,以资助员工购房,使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

医疗保险计划──员工医疗及年度体检的费用由公司解决

退休金计划──积极参加社会养老统筹计划,为员工提供晚年生活保障

其他保险──包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目,关心员工每时每刻的安全

休假制度──鼓励员工在工作之余充分休息,在法定假日之外,还有带薪年假,探亲假,婚假,丧假等。

员工俱乐部──公司为员工组织各种集体活动,以加强团队精神,提高士气,营造大家庭气氛,包括各种文娱,体育活动,大型晚会,集体旅游等。

IBM的工资制度

完整的职位评估系统,对内部不同工种及不同工作的系统分类并级别化,由于内部不同级别的工资水平不同,充分体现按贡献取酬的精神。

严格的工作表现评估系统,由主管与员工共同完成每年度的工作计划制定,和工作表现评估过程,工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关,从而实现“按贡献取酬”的目的。

严谨的薪资调查方法,密切关注本行业的工资变化情况,调整工资结构,以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。

机会均等的加薪与升职机会

工作表现及专业技能是在提升及加薪过程中首先要考虑的因素。IBM的工资制度及管理制度保证了提升及加薪的机会对每个员工均等。只要积极制定职业生涯目标,不断更新专业技能,积极进取,不断扩大工作范围及影响力,提高领导才能,你的IBM职业生涯及你的报酬将会随之蒸蒸日上。

IBM的薪酬管理

在IBM有一句拗口的话:加薪非必然!IBM的工资水平在外企中不是最高的,也不是最低的,但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:干得好加薪是必然的。

激励文化领潮流

薪水是企业管人的一个有效硬件,直接影响到员工的工作情绪,但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器,因为使用不好会造成负面影响,这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里,人们举张回报和投入的等值,但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器,在有些企业里有一种负向的薪水管理方式,就是扣薪水,通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等,一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后,出现了一种新的薪资管理规则――激励文化,对员工基本上没有惩罚的方式,全是激励,工作干得好,在薪金上就有体现,否则就没有体现,这样就出现了一种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升,就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的,员工的自我认同感很强,高淘汰率使大部分人都积极要求进步,如果自己的工作一直没有得到激励,就意味着自己存在的价值受到忽视,许多员工会在这种情况下主动调整自己,或者更加努力工作,或者辞职另谋发展。—-如何让员工相信企业的激励机制是合理的,并完全遵从这种机制的裁决,是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效,能够通过薪金管理达到奖励进步,督促平庸的作为,IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(HighPerformanceCulture),不可不察。薪金管理,运用之妙,可喜可贺;运用之谬,可悲可泣,让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。

个人承诺无处不在

每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡,自己去年干得如何,通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂,但里面不会有学历工资和工龄工资,IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系,工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM,你的学历是一块很好的敲门砖,但决不会是你获得更好待遇的凭证。

在IBM,每一个员工工资的涨幅,会有一个关键的参考指标,这就是个人业务承诺计划――PBC。只要你是IBM的员工,就会有个人业务承诺计划,制定承诺计划是一个互动的过程,你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际,几经修改,你其实和老板立下了一个一年期的军令状,老板非常清楚你一年的工作及重点,你自己对一年的工作也非常明白,剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年,到了年终,直属经理会在你的军令状上打分,直属经理当然也有个人业务承诺计划,上头的经理会给他打分,大家谁也不特殊,都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力,他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度,他有权力将额度如何分给这些人,具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时,是在履行自己所称的高效绩文化。

1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。具体来说,PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win,致胜,胜利是第一位的,首先你必需完成你在PBC里面制定的计划,无论过程多艰辛,到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念,必须见结果,股市会非常客观反映企业的经营情况,懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive,执行。执行是一个过程量,它反映了员工的素质,执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资,还影响到你的晋升,当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team,团队精神。在IBM埋头做事不行,必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉:IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式,一件事会牵涉到很多部门,有时候会从全球的同事那里获得帮助,所以Team意识应该成为第一意识,工作中随时准备与人合作一把。一言概之:必须确实了解自己部门的运作目标,掌握工作重点,发挥最佳团队精神,并彻底执行。

IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略,吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献,所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统,所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件,分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则,决定薪资调整幅度。这三大原则是:一、员工过去3年‘个人业务承诺计划‘(PBC)成绩的记录;二、员工是否拥有重要技能,并能应用在工作上;三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题,可以询问自己的直属经理,进行面对面沟通,或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划,必须得到上一级经理认可。

华为的薪酬体系:给人才狼的DNA

薪酬,也是心愁,白了HR的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题?考虑到这些问题,对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领导者在关注的问题,同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。

岁前岁后,总有人才流失,也由新鲜的血液进来,如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来,又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来?就这些问题,我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝,也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢?

曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。

要让薪酬成为可知因素

“薪酬”对每一个人来说,都是一个非常关心的话题,但是,作为HR来说,制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为,薪酬设计关键是要达到两个核心目的:一个是效率,一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先,兼顾公平,可持续发展。从这个意义上讲,薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题,它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识,起着战略性的意义。

“HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构,并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序,并衡量各自的价值。”那么,对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说,企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会所里,已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例:

“就拿我做的一个珠海德案例来说吧,根据了解,这个公司的员工月收入都普遍比较低,但是每每到了年底,就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看,他的薪酬成本还是比较高的,可问题是,有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨,甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇,纷纷离开公司,另谋高就。遇到这种情况,老板也很委屈:我没少花钱,怎么就留不住人呢?”

“这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高,但是员工在工作中感觉不到,年底总收入高,这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少,但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识,在员工的眼里,年底的那份奖金是不可知的,这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联,所以,这样的薪酬体系不但找不到好的人才,而且也留不住好的人才。”

除了要让员工感觉到劳有所得外,是否还需要树立一种薪酬的等级制度?对此,张建国谈到了这样的一个情况,在一些企业里边,在员工阶段,企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中,但是到了管理层人员,因为这个、那个的原因,许诺了许多,也划拨了许多,但在工资中就是体现不出来,这往往就造成中高层离奇地离开,也就是,你没有提拔他的时候,他作为员工还是兢兢业业地工作,但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题,而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。

在记者的采访中,曾经遇到过这样的一个案例,珠海的一家合资企业,2003年这个公司的人均收入为2.15万元,远高于广州市同行业平均水平,但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入,例如公司收入最高的项目经理年收入不到12万元(同行业其他公司项目经理收入可达40万元);而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构,导致这个公司在总体人工成本居高不下,一方面人才流失严重,难以吸引公司急需人才;另一方面却又有很多的平庸人员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释,至于解决方法:

结合在华为、联想、TCL等企业从事人力资源管理十多年的经验,张建国表示,从企业战略来讲,这类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策,在这种理念和政策指导下,方可制定出严格的任职资格标准和规范的职位说明书,并在确定企业的核心价值观的层面上,对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析,从而建立一个严密的自上而下的行政管理系。

构建内部公平与外部竞争的薪酬体系

所谓内部薪酬的公平,就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。但具体起来又怎么执行:

河南有一户种桃子的农民,在桃子熟了的季节,为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子,说好一天全摘完给每人二十元钱,这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的,于是又找了两人,说好摘完也是二十元的报酬,这两人也答应了。到了下午很晚的时候,这家主人发现这四个人再快也不能摘完,没办法只好又找了两个人,许诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了,桃子终于摘完了,主人给下午和中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候,他们就有些不高兴了,他们嘟囔道,为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢?

这说明了什么呢?公平是相对的,而不公平是绝对的,而这个不公平又是怎样才可以核算呢?张建国提到,处于这种情况下的企业是有很多的,在内部薪酬公平这个问题上,有的员工在感到自己受到了不公正的对待后,可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作,甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体,个人对组织的边际贡献很难准确测量,大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少,总会希望取得更多的报酬,因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平,但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外部竞争。

而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析,具体的评价标准是:第一看是否能有助于实现企业战略,第二看能否帮助提升企业战略,最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后,这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。

体系毕竟是一个比较宽泛的东西,就具体到薪酬的层面上,大约存在哪些不同的划分?对于企业不同员工来说,又应该怎样分配才是合理的呢?

对这个疑问,张建国解释,一般来说,报酬的存在有以下四种不同形式:股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为:操作人员基本工资占月总收入90%,奖金占10%,无股金;专业人员为基本工资60%,奖金25%,股金15%;中层经理基本工资为50%,奖金30%,股金20%;高层基本工资为40%,奖金20%,股金40%。通过实践证明,如果合理的运用这种分配形式,效果会是很好的,既保证留住了高层管理人才,又激励了刚进入公司的员工,大大提高了公司的人力资本。

说到底,薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。

华为的薪酬体系模型

结合在华为集团多年做人力资源的经验,张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在:这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念:在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完善分级,即:第一,明确公司价值导向,第二,确定职位评估原则,第三,确定职位评估方法,第四,评估职位等级。 当然,确定了这些评价体系与标准后,还要有详细的、充分的调查、研究与制度,以保证论证的合理性。

譬如,在1995年的时候,华为已经有500多人,这个时候,当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候,由于人数已经不是创业时候的那几十个人,老板不可能对每一个人的绩效都熟悉,那么,这个时候老板怎么去签字呢?(事实上,一般小型企业几十个人,作为老板来讲,还可能对每一个人了解得很清楚,但对于大企业来讲这是不可能的),于是,任正非就要求我们拿出一个薪酬方案制度来,随后,我们成立了一个薪酬设计小组,三个月开了十几次会,每次都吵架,每次都无所得,随着会议的召开,我们甚至开出个“唯心主义”来,因为我们老是在西丽湖开,所以肯定就会“稀哩糊涂”了,赶紧换个地方,于是到了银湖,两次搞定。其实,说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题,积累了经验,但从中也可以看出,做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然,一些问题还是没有做明白,最后还得请香港的咨询公司来做。

但这些吵架也得出了一个很好的结论,那就是做薪酬体系框架的时候,一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即:知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经过这样的评估后,把计算出的每个职位的分数制成职位系列表,从而得出哪些职位等级是平行的,那些职位是重叠的,在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度,在科研公司里就有利于消除官本位思想;有职位重叠的就合并,以便于节约成本,压缩管理层级,这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。

张建国认为,一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性,并促进企业的竞争力与提升员工的成就感,能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长,因此,联想集团就出现了他的“木屋理论”,而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”,这就是:以企业远景战略目标为地基,企业文化价值观为依托(地面),以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四大支柱为支撑的选、育、用、留体系;在这个基础上才形成了风吹不散,雨打不进的以业务管理为屋顶,以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。

诺基亚内部薪酬体系

   诺基亚对电信业来说,就是一个令人折服的传奇:一个以造纸起家的芬兰小公司,历经130多年,非但没有为时代所淘汰,反而一举走出世界,从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国,诺基亚更是如日中天,不但以50%多的市场占有率傲视群雄,更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。为了解读诺基亚公司的成功,近日,《IT时代周刊》记者专访了诺基亚(中国)公司的员工,对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。

毕业于中国人民大学工商管理专业的小张,现任诺基亚(中国)公司总部的销售助理。谈到诺基亚的薪酬体系时,小张认为,“制度里就有一种吸引力,有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵,那种从思考到操作细节的严谨,就让人明白,这是实实在在的,自己身边的事。”

帮助员工明确工作目标

当代管理大师肯.布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出,“在相当多的企业里,员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望,所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事,而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况,完全是由于经理没有为员工做好目标设定,或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”

这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下,员工的低效业绩,并不是因为员工的低能力或低积极性,而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础,如果没有解决好这个问题,薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题,其解决方案甚至比肯.布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。

肯.布兰查德指出,解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”,让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。

而诺基亚则认为,不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样,员工才能在完成眼前工作目标的基础上,与企业的发展保持同步,才能在企业成长的同时,找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡,在这个目标确定的过程中,员工才是主动角色,而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者,为了达到这个目标,诺基亚启动了一个名为IIP(Invest In People人力投资)的项目:每年要和员工完成2次高质量的交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估,另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

通过IIP项目,员工可以清晰地感觉到,诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬,并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。

薪酬参数保持行内竞争力

诺基亚认为,优秀的薪酬体系,不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系,更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说,如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元,而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元,这就很容易造成员工流失,这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。

然而这里又存在一个问题,如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平,就会使企业的运营成本高于同业,企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。

如何解决这一矛盾呢?小张详细地向《IT时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本,诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率(Comparative Rate), 计算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如:当比较率大于1,意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;比较率小于1,则说明前者低于后者;等于1,两者相等。

为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性,诺基亚每年都会拔出一定的经费,让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据,再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整,务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力,又不会带来过高的运营成本。

重酬精英员工

巴雷特法则(Pareto’s law)又称80-20法则,它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象,比如:20%的顾客为企业产生了80%的利润,或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者,营销界衍生出一套大客户管理(Key Customer Management)营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理(Key Staff Management)的产生。

小张对《IT时代周刊》记者表示,诺基亚是重要员工管理理论的推祟者,从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如,诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增:在3~5级员工中,其薪酬比较率为1.05;而在更高一层的6级员工中,其薪酬比较率为1.11;到了7级员工,这个数字提高到了1.17。也就是说,越是重要、越是对企业有贡献的精英员工,其薪酬比较率就越高。这样,就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征,级别越高的员工,其薪酬就越有行业竞争力,让高层人员的稳定性有了较好保证,有效避免了企业高层动荡带来的伤害,使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说,是至关重要的。

而在不同层次的薪酬结构上,诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划,其薪酬结构上有3个趋向性特征:基本工资随着等级的升高而递增;现金补助随着等级的升高而降低;绩效奖金随着等级的升高而升高。

小张认为,前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力,其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。

因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响,是数倍甚至是数10倍于一般员工的。

重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入,一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现,同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间,在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。

注重本土化与人性化的薪酬制度

如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用,让人感受到一种来自理性制度的优越,那么,诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素,就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。

《IT时代周刊》记者打开了“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分,看到一个排满中国节日的现金福利发放表:春节每个员工发放现金福利600元,元旦200元,元宵节100元,中秋节200元,国庆节300元,员工生日发放400元。

诺基亚是一个典型的跨国公司,其现金福利的发放,虽然不算一个大数目,却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解,让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定,更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重,使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足,无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。

“以人为本”,诺基亚不但这样说了,也的确这样做了。这套兼具理性与感性的薪酬体系,就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出:诺基亚130多年的传奇并非偶然,严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

联想的薪酬为何依然神秘?

“薪酬问题的确不太好讲,我们一般也不轻易接受这方面的采访。”主管人力资源的联想副总裁乔健含笑对记者解释,“今天对你讲的这些,有的是我正在思考的,也有的可能是以后要做调整的。”

 还有一个原因不言自明:联想的薪酬一直是保密的。

“工薪保密原则”并非联想独创,在中外许多知名企业里都能找到它的身影。但在执行力度上,似乎没有谁能像联想那样严厉:一旦犯规,就请君离开。

  也许正因如此,联想人神秘的钱袋越发给了人们充分的想象和评论空间。

  给神秘一个理由

  据了解,早在联想创业初期,柳传志就定下了工薪保密这一“天条”,至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单。

  “如果知道同事的收入比自己多,你会很气愤:我们干的活相差无几,凭什么我拿的比他少?如果看到两人的收入一样多,你心里会同样不平衡:我干的活比他多,凭什么拿的不比他多?”谈及设定这一原则的初衷,乔健从心理学的角度给出了一种说法,“人们总觉得自己干的比别人多,但得到的比别人少。因此在工薪不保密情况下,人们总会感觉不平衡,在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗,当然也更难调动工作的积极性。”

  她并不否认,某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免,但由于大家都知道触犯这一原则的后果,就不可能把它作为投诉的借口,“这样不保密的危害就被限制在两个人之间,不会扩散到更大的范围。”

  持不同意见的业内人士指出,工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的不平衡感,但也会因此带来一个弊端:员工在薪酬比较中得到的成就感和激励会有所降低。对此乔健表示,这两者之间并不矛盾,也可以做到两者兼得,关键在于考核的标准是否明确,是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。

  虽然相互无从知晓对方的钱袋是否丰盈,但联想的薪酬结构并无神秘可言:根据岗位、能力和市场情况而定的工资,根据完成目标情况而定的奖金,各种津贴和表彰性奖励,此外还有保险、工作午餐、带薪休假、出国考察等福利,以及为业界所称道的认股权。“如果员工想了解明细的标准,他在公司的任何部门都可以查到。”乔健显然对工薪保密的效果比较满意,并认为经过持续不断的优化,目前联想的薪酬激励体系也已相对完善、公平。

  “当然这并不意味着我们的工作就没有缺点”,乔健认为目前联想薪酬体系的软肋在于对员工沟通不够。“普通员工可能只知道工薪是保密的,却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的,这样他可能会想到通过打听别人的薪水来求得一种平衡。”她表示,联想在出台人力资源政策时往往和管理层沟通较多,而与员工沟通较少,“如果只告诉员工必须遵守某项规定,他就会感觉不舒服;但如果让他事先参与政策的制定,他就会更容易接受。”

  确保公平的三件利器

  人们之所以想知道别人的薪水是多少,就是为了知道自己的待遇是否公平,对此乔健表示认同。那么工薪保密是否会造成某种程度的不公平呢?对此乔健并不以为然,“自己的判断就一定公正吗?其实并不见得。人们总是把自己看得大,把别人看得小,个人并不能真正把握公正的尺度。”

  究竟谁能执掌公平砝码?乔健向记者介绍了联想确保公平的三件利器。

  第一件是先进的评估考核工具。联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估,并参照人才的市场竞争环境状况,以此确定联想的岗位级别工资;采用KPI指标来考核员工绩效,以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信,薪酬的确能够反映自己对公司的贡献,并且在市场上也具有一定的竞争力。

  第二件是向下看两级的管理制度。“虽然咱俩相互不知道薪水多少,但是咱俩的上级很清楚,他会根据相关标准为咱俩做一个平衡,而他的上级也要以此来评估他是否公正,如果藏有猫腻,那么他在联想的未来职业生涯就会被葬送。”乔健表示,与此同时,人力资源部对员工的业绩也会有相应的监控审视,如果发现不公,就会追究直接管理者的责任。此外,联想还设有员工“进步信箱”,如果认为自己受到了不公正待遇,可以直接在网上投诉,相关部门会就此展开调查,并在规定期限内给员工一个反馈。

  第三件是诚信公平的企业文化。“仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的,同样,公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。”乔健表示,更多需要的是一种企业文化和理念的支撑。

  有了三件利器护卫,联想薪酬体系的公正性似乎不容置疑。著名经济学家厉以宁曾指出,人们的公平感往往来自于对规则的认同,那么普通的联想员工对此是否满意?他们是否从心里真正认同工薪保密原则?

  乔健没有正面回答,却透露了她最近正在思考的一个问题,即做员工满意度调查究竟有多大意义。许多公司都把员工满意度视为人性化管理的重要指标之一,但最近一项全球薪酬满意度调查却引起了她的深思,调查结果表明,在薪酬满意度上,表现好的员工和表现不佳的员工、绩优企业和绩劣企业之间并没有本质上的差别。

  “全球知名公司的薪酬满意度平均不到50%,而其它指标都可以达到80-90%,可见绩效的高低和薪酬满意度的高低之间并不是正相关。”她表示,企业做任何统计分析都是为决策提供依据,而如果大家对工薪保密和薪酬不满意,并不意味着企业就必须放弃这个原则、就要给每位员工涨工资。“做这样的满意度调查对于企业管理来说就没有意义,所以我们即将要做的这个调查叫做员工敬业度分析,重点不是你对薪酬是否满意,而是看你是否敬业。”她解释说,其实只有对公司满意、对岗位职责明确、上级对员工有培训、有激励,人们才能做到真正敬业。

  国务院发展研究中心企业研究所副所长李兆熙就此提醒,虽然目前实行工薪保密的公司比比皆是,但必须明确一个前提,即公司治理结构一定要相对健全。他指出,所谓工薪保密是指薪酬标准是公开的,但具体到某个人的金额是保密的。这个原则是一把“双刃剑”,好处是可以避免员工相互攀比以致涣散军心,弊端是如果治理结构不健全,既没有明确的岗位描述、流程设计和科学的业绩考评体系,也没有畅通的反馈渠道,这时强行保密就容易导致主管领导个人说了算,决策随意性较大,就会被员工视为不公平,感到自己的合法权益被侵犯,导致人才流失时有发生。

  薪酬体系优化没有终点

  联想人的钱袋是否有一天将不再神秘?乔健委婉地表示,如果至今没有看到某项制度给公司造成不良后果,也就暂时没有理由弃之不用。但同时她指出,作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不断优化调整。

  接管人力资源将近一年,乔健对此深有感触,做这项工作最怕死守固有的政策、体系不变化,人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力,当企业发生变革时,自己不能处于被动状态,而是要为企业战略转型先期提供重要支撑,“人力资源部既不是工会,也不是单纯的政策部门,而是企业的战略合作伙伴。”

  由产品向服务转型是联想近年来孜孜以求的,与此相应,乔健早已着手在考核和激励方式作出相应调整。据介绍,在为IT服务员工确定薪酬时,首先就要调整市场比较的对象,考核时间也不能像以往按照季度进行,而是按照项目周期开展,并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。“随着公司战略转型进一步深入,我们会不断地运用一些先进工具来帮助这个体系不断优化,使它更公平、更合理,更有效。”

  她强调,“人力资源也要在投入产出比上找平衡,当人们单对某个手段不满意时,就要站到战略高度想一想,究竟谁更符合公司的战略,这样就不会有那么多的分歧了。”

2005年03月31日

今天是2004年7月12日,现在是晚上11:30,窗外夜景迷人。北京都市的夜晚整体上不比南方热闹,但是公司落地窗外保利大厦背后的东中小街,却有着别样的繁忙。
  笔记本上MSN的黄色在闪烁跳动。
  裘晖:最近生意好么?
  Sily:还是没有大的改观,没有上台阶。
  裘晖:前景如何?
  Sily:不知道,需要努力
  裘晖:有没有感到后悔——离开中兴
  Sily:完全没有
  。。。
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  都说互联网不是缩短而是疏远了人们之间的距离,类似,网上办公也非十全十美而存在很多问题,但我还是想说中兴内部notes网之功能强大,应用方便,给公司的效率和产能带来的巨大提升,以致于我目前也蠢蠢欲动试图在自己的小小公司里推进网上办公,虽然有些给兔子上鞍般的牵强。中兴通讯将网上办公进行的很是彻底,去年还把HR人事在线搬上了http://hr.zte.com.cn/。现今已是v3.3版本了,一屏干净的蓝色,中兴通讯管这叫中兴蓝。今天输入我的工号3043和密码。窗口叮咚一声弹出,“HROnline警告:您已经不是公司正式员工,不能进入系统!”。
  记得几周前通过人事在线上网,我还看到我20多项的离职手续已经只剩下3项了。现在不能进入系统的结果说明了两件事:1是离职手续已经办完,说明我已经正式离开了我工作近6年的中兴通讯;2是我无法知道确切是哪一天离开她的。
  但是,我清楚的记得我是在哪一天走近她的,那是六年前的今天。1998年7月12日晚上,刚从北邮毕业的我登上了开往深圳的火车,前往中兴通讯工作报道。
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  我94年进入北邮,念通信工程,我们小班29个人,98年本科毕业,当时北邮毕业工作分配环境剧好无比,各大通信公司聚集在北邮——这个当时号称是我国通信业的黄埔军校的门口招人。但我们小班居然有近一半抗住了金钱诱惑上了研究生,这可能部分要归功于我们当时的好班长黎亥垄的正确引导。
  今天这29个人,还有4个人在念博士,但都在国外。这从另一面说明了国内通信业的繁荣。
  一个是江彗鹃,研究生时被交换到日本念博士至今,得承认日本的3G厉害。
  一个是程岚,不知道是notel怎么着了,(我们小班还有一个毕业后去了北电,后也离开跳槽到北京移动),离开北电去中科大上研究生了,读的还不是通信而是生物工程!不知道是通信行业这几年越发不景气的结果,还是她对通信赶到厌倦,而去追求自己真正的职业理想或是梦想,我只知道她的一个爱好是科幻,大学时写的科幻小说还登上了杂志。有一点似乎可以肯定:生物工程离科幻世界的距离肯定比通信网络要近。
  一个是海南岛,去了加拿大。只可惜北电快完蛋了,也苦了我们海南岛将来的工作了,愿他早日回到祖国怀抱。
  另外一个就是这位我的好友班长,为了心爱的恋人(也是我们系的美女),放弃了美国的offer之后又抛弃了华为,陪着她去新加坡双双念博士至今,前些日子,小夫妇俩还把两个人去欧洲旅游结婚的照片放在了网上,只是照片太多,太清晰,即使是宽带上网的我,在等到完全打开网页时已经睡着了,但是在梦中没有忘记为他们的幸福祝福。
  其他的同学25人现在都工作在祖国这片热土了,统计如下:
  运营商:10人,这部分人最多,充分反映了在通信业运营商的日子是最好过的。分布在电信、网通、移动。很遗憾没有在联通的,谁让她出身和北邮不同呢。
  外企:7人,除在朗讯、摩托、北电(已被我小班彻底抛弃)等,还有就是贝尔阿尔卡特、国信朗讯这些说不清楚是独资还是合资还是国企的通信外企里,这些上海通信公司和上海美女作家一样有一些乱。再有想强调的是,这些出国的加上去外企的占据了我们小班当年为数不多的党员们的绝大部分,要我说,这也得追究班长黎孩垄的责任。
  其他公司:8人。其中有一个研究生毕业后去华为的,算是部分弥补了被班长狠心抛弃时给华为留下的伤痕吧。之前有3人先后离开了大唐,谁让她太让人失望了,辜负了国家和大家的一片痴心呢。1人抛弃了港湾,港湾她和华为的爱恨情仇,天下人都知道。还有1个人,就是sily,于日前(具体日期不详)离开了中兴。

3

巨大金中华、烽火普天下、现在还有UT、港湾,再加上一干外企等等,当大家在争论谁好谁不好的时候,我也想说说:每个企业都有优势和问题,每个人的经历感受各不相同!
  请让我们向信息产业部王旭东部长的讲话学习:站得高一点,看得远一点!
  请让我们尽可能少犯:以偏概全,以点覆面,一叶障目的错误!
  请让我们尽可能客观超脱的得结论吧!
  在这些公司中,中兴是最好的情人。运营商除外。因为一旦进入运营商,她们注定是会成为你的老婆的,谁也逃不掉,就不要再想找情人和找情人的感觉了,要知道,包二奶的风险是很高的,问题是很多的,快乐是很少的,代价是很大的。。
  在这些公司中,中兴是最好的情人。我试图证明。一个人在一个公司的时间长短,在很大程度上与这个公司的优劣相关联,员工与公司的磨合就象恋人之间的相处。有这样一个角度:到今天为止,我的小班的这29人,只有一个公司和他们中的某人相处的时间最长,这,就是我在中兴的6年!
  巨龙,金鹏是没有资格做情人的。北电、朗讯、华为、港湾、大唐、普天等都是被我小班抛弃过的情人。摩托、阿尔卡特等和我小班的情人关系得相处情况还有待考验。这些情人们,和我们这29个人中曾经相处的和正在相处的,没有超过3年的,但是除了一个,这,就是我在中兴的6年!

4

  7月是毕业的季节,城市里每个角落都能感受到从大学校园溢出的青春、激情和伤感。大概是3号吧,我开着车,堵在长安街上。交通台正播着大学毕业的专题节目,母亲也在车里,对我辞职办公司很是担忧和感慨:你一毕业就去了中兴了,这么好的公司,你要想好了,做公司不是那么容易的,很辛苦,我就是担心你的身体。。。母亲和父亲也是北邮毕业的,应该说是和我一个系一个专业。比我高整整30届。他们在祖国边疆为邮电通信事业奋斗了几十年,对这一点,和对中兴的6年一样,我一直很骄傲。
  98年北邮毕业直接进外企还是有限制的。因为从小我也算是在运营商长大的(咱们国家的通信业真是沧海桑田,先是邮电局,后演变为邮电部和中国电信总局,再生出中国移动,后攒出中国联通,分裂出中国网通,又整合出信产部,冒窜出卫通、铁通、中信等一堆运营商,现在又四合二、六合三什么的,又不是洗发液,唉,不是我不明白,这世界变化快!)我不想进运营商,只想去公司,当时面试我的公司都要我了,还有邮电部现在是信息产业部的某个司局什么的。总之,根据尽我当时所能动用的资源、做到的调查、访谈,以及实地访问感受等等(大学四年的暑假,特别是后两年的,尽在有关城市考察企业了,呵呵。)我选择了去中兴通讯。至今我为自己的选择庆幸和骄傲。
  广播里放着毕业的歌曲,从五六十年代的一直放到今年毕业的,广播讲:知道么?今年大学校园毕业的“主题曲”是陈亦迅的《十年》。竟是《十年》!我诧异坏了,我一直以为《十年》是讲我和你们大家的对逝去情爱的感受的,可如今都变成校园歌曲了,还是毕业歌曲。
  如果那两个字没有颤抖
  我不会发现我难受
  怎么说出口也不过是分手
  如果对于明天没有要求
  牵牵手就像旅游
  成千上万个门口总有一个人要先走
  怀抱既然不能逗留
  何不在离开的时候
  一边享受一边泪流
  十年之前
  我不认识你你不属于我
  我们还是一样陪在一个陌生人左右
  走过渐渐熟悉的街头
  十年之后
  我们是朋友还可以问候
  只是那种温柔再也找不到拥抱的理由
  情人最后难免沦为朋友
  直到和你做了多年朋友
  才明白我的眼泪
  不是为你而流也为别人而流
  
  分手的背后是难以言语的痛苦,分手背后是浓烈的爱与哀愁。难以舍弃的青春和激情,心爱的情人和事物。。回忆当年大学离开校园,忐忑今天工作离开中兴,纷繁复杂的情感交错和快乐伤感,我流泪了,雨分明还在下,但是天安门广场东侧的殿堂,却被明亮的夕阳照得黄灿灿的耀眼,灰蓝的天空还有难得一见的彩虹,很美。
  有些时候,某种环境,舍弃是一种更高境界的爱,回忆会使一种感情愈久弥香。
  小樊,我在中兴的领导,我最好的朋友,曾经对我说,希望我有一个好的前程。。
  我的眼泪也为你而流。
  我的眼泪也为你们而流。
  
  
  
  现在,窗外天已经亮了,六年前的此刻,我在去深圳的火车上也是听着广播:法国以3比0完胜卫冕冠军巴西,夺取98年世界杯足球赛冠军。那年世界杯的精彩已越过顶峰,而我在中兴6年职业生涯的精彩,才将要开始。

5

莲塘
  98年7月13日我到达深圳,之后转车去莲塘。那时中兴通讯总部在莲塘。
  莲塘,说不好是深圳的一个村落,还是一片厂房。这是一个充满矛盾和冲突的地方。消化这些矛盾,后来的历史证明,并且现在看来:对于表面上激情理想实际上脆弱稚嫩的刚刚走出校园的我来讲,是一种注定坚持不到底的自我抗争,是一场注定失败的战争。
  莲塘,相当于什么呢,相当于北京的望京?望京住着几万中国人和几万韩国人,莲塘住着几千村民打工妹和几千大学毕生高科技工作者,工作和住宿,这些人彼此交错丛生,充满矛盾但又和谐融洽地混杂在一起。望京东北有机场,莲塘东北是山坡,望京西北有城铁,莲塘西北是山坡,望京西南有四环,莲塘西南是山坡,望京东南有798艺术生活区,莲塘东南还是山坡,只是山坡上还有铁丝网,过去是香港,山坡下有一条被树丛完全淹没看不见的深圳河,以及一个能看见的养猪场,记得当年我常常站在公司过道里,望着窗外南面的香港发呆,一阵阵怪异的气味飘来,很是享受。
  莲塘。从深圳往沙头角的高速路凶狠的劈开了这个四面环山本应由静的河谷山湾。公司所在的厂房背后,郁郁葱葱的树林覆盖着的山坡每一寸光滑的肌肤和美妙的曲线,只是考虑到安全问题,我相信几乎没有人上去过半步;而我所住的宿舍背后,山上的一个小小公园和一个不知名的寺庙,却吸引着无数上至中央领导达官显贵下至中兴员工与打工妹争相慕名拜访顶礼膜拜,香火不要太旺(上海话描述:即太旺的意思)。这边山上人迹罕至,那边山上很多人一年去几次,境遇很是不同。
  这是中兴通讯的莲塘,这不是我的莲塘,我开始清楚。


6

风水
  中兴通讯的莲塘,风水极好。
  风水这个东西,我曾经不信,深圳的几个月,我从没有上过后山的香火就是证明。
  风水这个东西,我后来又宁愿相信。2000年某一天,猴总在视察北京木樨地果红大厦18层中兴北京分部办公新址时,站在窗前,指着楼下的八一河和不远处的玉渊潭(据称北京龙脉所在)对我们说:有水就有钱!中兴通讯自其北京分部进驻木樨地之日起,年销售额从不到100亿已增长到今天300多亿。
  后来再进入中兴的兄弟姐妹,绝大数就不会有我的担心了,因为,中兴总部早在99年就已从坑坑洼洼的莲塘搬到异常平坦的西区高科技园;超级的平坦,剧平坦无比,只需站在3层就能看到南边不远处的大海!要知道,那可是无边无际的水!我的情人必定能够继续发展壮大,直到海枯石烂!
  
  2004年的某一天,我和roc在北京东城寻找公司办公室新址的时候,偶然见到并且被一个三面落地窗带30平米露台的复式单元深深打动,我也对roc说,环境好心情就好,三面有光风水好,公司经营就会好,累紧裤腰带也我要租这里!我已将ZTE风水说升级为MPLAY风“光”说。
  
  另外,关于北京风水我只想说1条:恋人去壅合宫能成;去香山必散!
  我与数十好友均验证于斯。我后来真正的一次恋爱的失败,总结下来,必定和我与她一同上过3次香山有关,当然其他上过1次的也都没能幸免。
  离开中兴我这个情人,是不是也和当时中兴我们部门每年都要组织爬香山有关?!还有一个原因,我最好的朋友兼领导小樊也超级迷恋这个情人,再好的朋友还是不能共享一个情人?难道,我想,所以,结果,是我离开她了。
  
  98年,中兴就是在那样的莲塘,坚定地腿下了少年的稚气,出落成人,婷婷玉立,意气风发。年销售额从千万跨越到以亿为单位地在健康成长。
  98年,我也是在同样的的莲塘,后来表面平静安详但内心充满矛盾冲突的经历,彻底、迅速地摧毁了我对深圳曾经的美好印象。
  中兴爱莲塘,而我讨厌他,这是我和情人之间的最初分歧,这也直接导致了我在一个半月后的出走。

7

  太阳雨
  六年前的今天,1998年7月14日,几百几十几年前人民攻占巴士底狱,法国国庆。。这是开心的一天,我们这一批新员工正式到公司注册报到,每个人的脸上都洋溢着迈上新道路、开创新生活的喜悦。
  
  这几天的印象有如下:
  报到、填表、材料、领厂牌、领钥匙、床、蚊帐、桌椅等等等等,半天多就完成了。
  办事的人给我感觉严谨、踏实、效率、特有亲和力,跟中兴文化有关。
  很多员工抽烟,绝大多数只抽555。和领导层有关?
  我住的中兴通讯的宿舍所在的楼是706吧?
  我的工作证编号是1538。第1538个研发人员?
  我的工号是3043,这个确定,即中兴第3043名员工,想必现在已超过2万了。
  我的报到部门是开发一部。现在中兴光事业部就10多个了。
  我的部门不在110幢,是114还是117,不记得了,但都是特服号。
  中兴的食堂很大,和北邮的据说是花了3000万盖起的新食堂差不多,但估计花费不到30万,全公司3千多人在此就餐。
  中兴的厕所很干净,曾接待过从江总书记到过路人等,据说厕所最能从侧面反映一个公司的状况,现在我要求自己的员工,一天用抹布擦5遍。
  我住的宿舍楼是706。前后左右都是打工妹住的同样的宿舍楼。我好象也是打工仔。
  我们宿舍两个人,我和裘晖,是我的好哥们儿。前段时间被中兴调到北京部门了,我剧开心。
  齐秦有一首歌是太阳雨。我很清楚记得,六年前的今天,报到那天中午,下了一场太阳雨,真的是太阳雨!我走出706,前往110,天上阳光刺眼,就几小片云彩,却都在骄傲的下着雨。
  在今年7月10日,北京下了很大的雨。工人体育馆因为《十面埋伏》首映庆典,早几个星期就在顶上装了好几盏探照灯,剧亮,每天天还没暗,光柱子就开始四面乱射,工体俨然已变成日本鬼子的碉堡,办公室也不时被晃得一亮一亮的,像在演抗日电影。
  但是在7月10日《十面埋伏》首映庆典这一天,灯光没有了,工体那边黑漆漆的,因为雨,那天东城的雨太大了,北京有不少地方被淹,全城几乎瘫痪,这事很快上了全部门户的头版图片,但是新狼比馊湖晚半天,可能是《十面埋伏》首映庆典是新狼协办的缘故吧,新狼那边狂夸庆典多好,馊湖这边猛说首映庆典多糗,我两边看着报道一个乐,这雨真痛快!
  至少比深圳莲塘那天的太阳雨痛快多了。
  晴朗的天空里下着雨
  这是一场午后的太阳雨
  因为我的心
  也为你在哭泣
  别离开我
  请听我说明这一切
  全部都是我的错
  请别离开我
  这是一场无法挽回的分离
  这是一场无法挽回的结局
  
  深圳,你哭也没用,在我得到你后,就感到了我们之间存在的问题,就开始考虑要离开你了。
  深圳,你再哭也没用,因为这是一场无法挽回的分离,一场无法挽回的结局。

8

  裘晖
  我得说说裘晖,我昨天已经征得他同意了,但他不知道我还要写他的老婆。
  裘晖和我同一天进公司,目前还从一而终地守着我的情人,他来中兴已经6年了,今天7月14日也是他的工作纪念日。
  记得2年前北京部门有一次员工生日餐,我还代表12月出生的员工发言,其他说过什么不记得,只记得曾说过:希望明年、后年、大后年。。每年的生日都在中兴过。现在回想,真是愧对当时在场的邹高级副总裁,还有很多很多可爱可敬的高级副总裁、副总裁、总裁高级助理、高级副总裁助理、各级经理和亲爱的同事们。
  裘晖好象也是12月生人。
  裘晖幸福。裘晖不仅有中兴这么好的情人,还有一个老婆,杭州美女,曾经也是在中兴做,现在跟随裘晖也来到北京,没在家晃着吧?据说裘晖当年追得极为辛苦。中兴通讯男女比例极为失调,男生全是才子,而且大部分是俊男兼才子;女生也全是才子,但只有少部分是美女兼才子。裘晖应该不算俊男,但他老婆绝对是美女,所以当年他的辛苦,是可以想象的。
  记得中兴通讯曾有一个规定,就是夫妻俩不能同在一个公司,但兄弟姐妹情人父子应该除外,我觉得这个规定弊大于利,至少是利弊查不多。一个理由是,在深圳,有不少两口子,一个在中兴一个在华为,再加上同学、老乡什么的,这两个公司的关系其实是紧密得不得了,相互之间夫妻般毫无秘密可言,中兴逐渐赶上华为,不知道是否与此有关,但在相互间你知道我长短我知道你深浅的前提下,华为还是被中兴逐渐赶上,那只能说明华为公司上层建筑出了问题,包括高层决策能力等等等等。我这样认为。
  所以,夫妻俩不能同在一个公司这个规定如果严格执行,只会加速这两个公司的“融合”,因为华为也有同样的规定!想到巨龙的消失和大唐的衰落,我对他们很是同情,因为“巨大”他们俩长期两地分居,先天不具备这个优势条件,所以被“中华”跨越,实属在所难免。别看中兴华为在市场上杀得你死我活,从另一个角度看,他们难道不是在相互扶持、携手前进么,白头到老也说不定。
  
  以现在据我实际了解的情况判断,这个夫妻不能同在中兴的规定,应该是被废除了吧?如果还有,那估计也只是在原则层面的执行,因为我看到有越来越多成双成对的漏网之鱼,出现在中兴并且依然游得很是愉快滋润,我觉得这是应该的,因为他们给中兴做出了1+1大于2的贡献,他们将来也不会为此忧虑,因为中兴风水好,因为中兴企业文化好,还因为很多很多。
  不象华为的基本法,有一本书,脑袋烧的,不用军人的严格管理,估计谁也背不下来。中兴的中兴思想,只有四个复句,虽然文字也比较多,但朗朗上口,好象唐诗般有趣。中兴企业文化中有一个“以人为本”,做得还是很到位的,不管其他人,因为何种原因,哪些问题,怎样议论,至少我这样认为。
  裘晖幸福。裘晖的美女夫人,应该可以还到中兴继续工作吧,只要裘晖放心和同意,我的情人中兴是不会介意的。
  裘晖幸福。照此发展情形,据我判断,中兴很可能从情人升级为他的另一个老婆了,也是一辈子的老婆。
  我有些失落。因为今天我已经离开我心爱的情人了。

9

  展会
  第一次和我情人正式见面是应该是96年的通信展。
  我那时大三,就准备好了简历,跑到通信展去找相亲对象了。应该说在就业准备上,我是属于早熟的那一类。
  北邮学生每年都有去看通信展的传统。
  记得那些年我们多是骑自行车去的,从蓟门桥沿北三环到国展,不用一个小时,不会有堵车的烦恼。北京国际展览中心,每逢展会周边交通都会惨不忍堵,其惨状也和展会所属行业的兴旺程度成正比。比如,2003年中国最暴利行业排名:1房地产2中小学教育3殡葬4出版5汽车6眼镜7电信与手机8医药9出国留学中介业10网络游戏。因此最堵的展会就是汽车展,其次是通信展,因为其他那些暴利行业是极少在国展做秀的。
  无奈现在通信行业不景气,通信展的规模也日渐缩减,原来国展是动用了所有的展馆来承办的,很多展馆的2层也挤满了参展商家。但是,去年的通信展只需3个展馆就全部装下了。原来的通信展还有国际馆和国内馆的区分,现在也不区分了,因为国外的通信设备制造商,不比国内的好多少,而且多数日子过得更惨。所谓国际馆、国内馆,分明就是展商(是当年邮电公总和气总吧,每年轮流充当主要元凶)崇洋媚外厚着脸想多赚些钱而已,曾记得当时国内馆的租金和国际馆的在数字上差不多,只不过一个是以人民币元为单位,一个是以美元为单位。中兴那些年都是在国内馆的,而HW每年都和国外公司挤在一起,不知道她是怎么想得,该不是觉得国内就是低一等吧。近一两年通信展已经没有国际国内馆的区分了,租金也都一样了。中兴的一向务实简朴,似乎从这一面,还引证了她的自信和远见呢。
  要说说HW,她一向喜欢和外国人在一起纠缠,比如把电源过给安生、和美国三康攒数据、又和德国西门做生TD,等等,搞不清楚是一夜情、还是同居什么关系,总之,她这么多洋情人都能应付得来,想必也算是颇有些姿色本事和体力吧。又比如,HW在深圳用来接待客人的车尽是外国车,其中有瑞典窝窝,一水儿的S80,似乎有50辆,几年前我也有幸坐过其中的一辆,看着方向盘上的cd控制键和胸灯、屁股灯上的雨刷,我也心跳。还记得,当年陪着一批高层客户在深圳出差,当时坐的中兴的最好的车是加长红旗,在华为大奔面前当时我是觉得有点点汗颜的,但今天想来,一点都不觉得,这样的中兴我喜欢。
  
  看通信展的好习惯,我一直保持着。从94年到我离开情人,10年共看了10次,只是看展会的主要目的,从挑选公司排队领礼品,最后变为搜寻美女搭讪要电话,好像这10年的WCDMA的运程一样,说不上进步还是退步。
  今年的通信展,我应该还是会去的。
  在那里,我的情人还是会保持纯粹的民族厂商的气节吧。

10

  简历
  我在96年那次展会上,给不少公司的前台投了简历。简历是手写的。内容如下:
  姓名:sily
  性别:男
  籍贯:山西(其实俺是在新疆出生长大的,从来不写,大学时留下的后遗症:怕别人多想:比如会想问你是不是少数民族、住房子还是住帐篷、上学的时候是乘车还是骑马之类的无聊问题,我们家乡那里都把父辈的老家作籍贯,而这一直也是被官方所允许的。)
  出生年月:12345
  语言状况:普通话:标准流利(这是废话)
  英语:六级,口语较好(四级是过了,但直到毕业前六级都没有过,考了三次,复习的一次比一次刻苦,但分数却一次比一次低,于是不好意思再考)
  日语:初级(实际是当时二外计划选日语,后来未遂)
  计算机能力:全面扎实的硬件知识(这是瞎扯,2000年我攒电脑,还是找中兴同办公室的土豆帮的忙,惭愧)
   软件方面:各类操作系统操作熟练(实际只会一种,今天也是)
   C语言(含c++)数据库(foxpro)(全忘了)
  我的计算机能力,就和北邮本科课程设置一样,有很严重的问题。我大学共有3门考试课没有过,其中两门就是计算机类,还有一门是大四的马哲,都快毕业离校了,还做了这个么一件恶心事。北邮规定4门以上考试课没有过的学生是不给毕业证的,于是我在本科4年规划中,将补考完成的考试课的指标定在4门以内。目标是完成了,但这也留下了后遗症:不是找工作,而是在后来很长的时间内,我常常梦到最后一学期又有两门课没有过,随后在极度绝望和惊恐中醒来,感到无比庆幸和忏悔。。)
  主要特长:酷爱各类社会工作(吓人),工艺美术(夸张),音乐词曲(更夸张),网球,台球(这两项还算基本属实,但不算特长)。
  主要成绩:学习成绩优良(还是夸张),校优秀团干(这个属实,俺后来还是北京市高校优秀团干呢!)主要成绩:校x会x主席,x系x会x主席(这些哪是成绩呀)
  家庭状况:abcde
  求职意向:(以下部分剧逗)
  事先声明:1如果工作岗位优越清闲,请不要雇我;如果工作岗位是纯研发性质,请不要雇我;如果工作岗位是纯行政工作,请不要雇我。2自我评价:我是属于实干性的工作狂,大学期间,从事各类社会性工作,工作能力极强,身体健壮,肯吃苦,可以连续昼夜工作,愿意接受各类实干性工作。3如果贵单位接受我,那将是贵单位的财富和收获,请相信我的能力一定会给贵单位带来巨大收益!
  特别说明:1我将于98年毕业,希望到时进一步联系;本简历临时制成,很不全面。2如果贵公司对我感兴趣,可直接与我联系。3如有可能我在大四专业课程学习时刻倾向于贵公司需要方向。4我现任xxxx副主席职务,如果贵公司在认可方面需要我帮忙请与我联系。(希望你没有象看十面埋伏一样笑得腮帮子难受肚子疼。。)
  联系方式:信址:xxxx,传呼:191呼xxxx,电话:6228xxxx
  
  就是这样一份模糊不清(根本就没说要找什么样性质的工作)、骄傲自负(口气好像是挑小姐般的我在招聘她们)、矛盾、搞笑的简历,年轻的我,当时在展会上,居然还给好几家公司的前台,都递了一份,还像模像样地附上了我的学生会名片。
  
  其他公司的人接过看了以后,就随手放到接待台下不知道哪里了;只有中兴前台的人,看过之后叫我等一下,告诉我:我们有一个人力资源部的人就在展会上,马上帮我找一下,叫我直接跟他谈谈。。。
  年轻、稚嫩、茫然的我当时是怎样的激动呀!
  跟我谈话人叫王府井,现在也一家SP(偶的新公司也是做移动增值业务的)担任高级经理全面负责人力资源。当年,我和他就在中兴的展台边,洒满阳光的走道上,有了第一次谈话,通过他我第一次真正认识了她,我对他的印象很好,我对她的印象也很好,那是一次愉快的谈话。
  
  这是我和情人间的第一次互动,不知道我的“无厘头”简历是否打动了她;但可以肯定,她这微不足道的细小举动,在我的心里确留下了一个清晰美好的印迹。
  现在每当我面试员工时,会更加注意细节,有亲切的笑容,有整洁的环境,有适合的光线,有动听的音乐。。。因为我知道:每一个短暂瞬间,每一个微小事务,都有可能促成公司和员工之间决定彼此一生的姻缘。
  
  一年以后,大四毕设,我所在的通信电源实验室的一位师姐的同学叫攻武在中兴,通过他我进一步了解了她的情况。
  后来,我在应聘工作时,真的是碰到了选择单位而不是单位选择我的有利局面。
  在后来,我选择了中兴。经过那么多分析评估,我心里知道,一定有96年展会上那一次深深的心动,就像紫霞的那一滴眼泪,在我内心深处呼唤着,促成我最后选择了她。
  
  今年的通信展,我应该还是会去的。
  我好想在那里,再看我的情人一眼。

11

  面试
  没有哪一种招聘体制是完美的。即使是某些外企那套凡是正常人,就基本上都做不出来的狗屁测试题,也本根无法完整准确地考证人的复杂。面试也一样,永远都是主观的,即使是许多人的主观组合起来,也只会增加有限的客观。关于这个俺想说两点:
  1不要抱怨。经常看到有网友因为工作中招聘的问题,这样抱怨,那样愤慨。我只想说,永远不要抱怨招聘你的人如何如何,招聘你的公司如何如何。要抱怨,也只能怪你的魅力不够强,或者你们俩不合适。与其抱怨,不如潜心修炼魅力指数,或者再琢磨琢磨怎么打动招聘方。
  2永远诚实。特别在面试的时候,有一说一。比如我的学习成绩差,当年就没有隐瞒,中兴和其他公司一样决定接收我,都是没有把学习成绩排名列入决定选项的。而另一方面,我也一向认为,大学里一个人的学习成绩和他在一个公司里的工作能力的关联度是极低的。我现在招聘员工的时候,根本就不过问大学成绩。
  
  中兴的面试,我体会深刻。一般几轮,而且有不同的部门的人员参加。一般来说,人力资源的人,都能够跟你有很好的互动和沟通,我认识的像黑暗、旧主,王府井他们,都个个美貌英俊、阳光灿烂、亲切可人。但是参加招聘的其他的人就不好说了:市场人员的咄咄逼人,技术研发口的刁钻古怪,行政管理口的老谋深算,可能都会碰到。每个人都有了解对方底细的独家秘籍。所以,不要指望招聘有完全的普遍公正客观性。端正心态、实事求是、胆大心细、真情流露就足够好了,其他的就由不得你,甚至也由不得公司了。
  后来在中兴工作,我也协助人力资源部门,参加过几次面试,不管是否还有其他私心,我都保证是认真对待的。面试时我只问四个问题,这是我的秘籍。(供网友参考批判)
  1讲讲你对职业生涯的规划。
  2讲讲你的家庭情况。
  3在以往的工作或学习中,你最辛苦的是什么时候,请具体描述。
  4在以往的工作或学习中,你最快乐的是什么时候,请具体描述。
  问题背后的目的,不言而喻。
  我在中兴6年,最快乐、最辛苦的每一个日日夜夜,我一辈子也不会忘记。
  
  面试就好像未知结果的相亲,就好像面对自己喜欢的人,能否有进展,取决于:1姻缘指数;2你对她的了解程度;3你是否足够胆大心细;4你是否百折不挠;5也是最关键的还是她对你有没有感觉。即使只是通过电话或简历跟她沟通,也需要把你那种没有她不行、非她莫属的痴情劲儿表现出来。
  毕竟,感情的事是从来不能勉强的,但是,只要你尽全力地努力过,就可以无怨无悔了。

12

  培训
  98年的7月下半个月,基本上是新员工培训。包括企业文化培训,产品线介绍培训,通信概论培训等等。培训后的居然有考试,是在中兴的大食堂进行的,坐在那里,心想好不容易逃脱了大学的考试炼狱,居然工作后还能碰到,感觉很是不爽。
  
  培训过程中有几件事情印象很深刻。
  1.关于通信行业的竞争对手的分析培训,我很清楚地记得当时一位教师给我们讲到:目前的中国通信设备制造商的中,将来能构成为威胁成为中兴竞争对手的,除了HW以外,就只有一个公司,就是UT,还指着地图,提醒我们密切注意这个公司的发展和动向。要知道,当时可是1998年7月份!那时候的UT,还只是一堆没长胡子乳臭未干的留学生回国刚刚铺起的摊子,可能连千万的营业额都没有吧。但是当年培训课上的预言,今天全都不折不扣地呈现了。这种竞争对手分析,更大程度上是依据企业自身健康状况来预测的,因为巨龙、大唐、东方、金鹏等一些公司,当时也都是有规模、有背景的大玩家。现在公司说排名说关系那是宣传策略,而我们私下讨论一个公司好坏的时候,就不要操这个心了,因为优秀的公司都明白,命运掌握在她自己手中:今天的规模排名是没有意义的,昨天的背景关系是不能当饭吃的。
  2.有一个是关于职业生涯的规划培训,到今天也是记忆犹新。培训教师要我们很好的思考自己的职业生涯,比如做一个5年的规划就好,他说,很多时候,人的一生其实可以用5年、5年这样的阶段来划分的。我思考了很久。。
  3.产品培训很受用。简直超过大学四年通信课程,回想俺出身在邮电世家,从小在交换机房长大,学了四年通信工程本科,再加上参观、实习等等,可是直到毕业,对咱国家通信网,还是没有建立起完整到位的概念,很多东西还只停留在理论和想象层面。不知道是大学教育出了问题,还是我出了问题。设想,如果把中兴现在产品线介绍培训教材,稍作包装,用作北邮通信工程专业本科通信网入门教材,又有照片,又有组网图,又有实例,效果更好也说不定。
  3.其中一个培训教师,后来成为了我一生中很重要的朋友。
  4.同一届培训班上中间有一个可爱美丽甚至是性感的女生,我很留意,她叫琉璃。在一次讨论中,面对即将在陌生的城市里开始新的生活,大家争相诉说着生活和感情的经历。她当时说的一句话,使单纯的我强烈震撼:人干嘛要结婚呢?!是这样么?是这样的。
  
  六年后的今天,琉璃在欧洲留学。我很想告诉她,今天的我,和她一样也在实践着6年前那一句不经意的“诺言”。。
  是阿,干嘛要结婚呢?!
  直到今天,我仍然困惑,什么样的男女关系是最好的呢?难道是婚姻么?我不知道。
  但是今天,我深深知道,每一次邂逅和缘分,我都会用真挚和激情,去把握和创造。

13

  伤感
  中兴她温暖的怀抱是我们每一个新员工的家,在深圳的唯一的家。
  夜幕下那一扇扇明亮的窗户,里面满载着一颗颗年轻火热的心,只有在那里,他们才会平和、坦荡、充实、快乐。
  上班后,公司晚上安排了很多培训,很多产品经理级的牛人,给我讲传输产品入门知识。毫无疑问,进步是很快的,收获是巨大的。忙碌的我,只是偶尔上网登回到北邮真情流露上,倾诉一下对深圳的新鲜和对北邮的思念。。
  八小时外,中兴有很多协会,简直比北邮的学生社团还多。我当时报了网球协会。罗湖立交附近有一个体育馆,那里有几片条件很好的网球场,好几次在湿润的傍晚,我们去那里打球。但是,仍凭我怎样发泄,也找不回在北邮校园里,科学会堂前,高大的杨树下,简单的白线中,网球所能带给我的那种单纯的快乐了,望着陌生的夜空,我经常困惑和失落。。我心里清楚,我想北京了。
  
  98年当我离开北京时,姐姐却调到北京工作。
  我开始怀念北京了,怀念我最好的朋友ROC和STU。怀念可以遍地搜寻西洋音乐的五道口,怀念小西天牌楼里电影资料馆每周四晚上的原版胶片,怀念北大后面的万圣书园雕刻时光,怀念北邮那小小的青青校园、简陋的网球场、柿子树、毛主席像。。
  那时的莲塘,只有在街边傍晚才会出现的书摊,摆着贫乏的盗版书刊;那时的莲塘,只有拥挤发霉的录相厅,通宵地放着港台三级投影;那时的莲塘,只有三五个音像摊档,放着香港的流行噪音。。。现在回忆,当时给我留下好印象的,好像也只有那几个香港电视台了,虽然都是开始时听不懂的粤语,但至少比国内电视台的节目制作水平要高多了。
  我终于发现自己是那种具有强烈的人文情节的打口一代!
  
  第一次明确“人生三块论”,还是我在学生会办讲座时听北邮校长讲的。即生命轴上所串起来的各色大小事物,都可以归结到生活、工作、感情这三个方面。(生活在这里做狭义的生活理解,下同)
  我后来渐渐认清自己,对生活和感情范畴的内容和质量,我是要求如此之高之人。98年的莲塘、以至于深圳,在那时短暂、有限的体验中,是绝对无法满足我肤浅又强烈的欲望的。
  其实后来,我还是逐步认识到了深圳的内涵的美,只是当年,刚跨出校园的我,是如此的弱小,弱小到没有能力去探寻和发掘深圳的美,弱小到没有能力去调整好心态适应那里的环境。弱小的我,只想逃避,只想逃离。。
  我想回北京,我开始考虑再次寻找北京的工作机会了。
  中兴她发现了我的伤感么?
  她能理解么,她能原谅么。

14

  宽容
  缘分,看上去是宿命论的,但我觉得它离唯心论更近,因为我始终认为:决定缘分的因素中:必然大于偶然,主观大于客观,规律大于随机。
  人生道路上的所有缘分,都掌握在自己手中。只要你意识到了,去做了。
  比如象认识一个人。社会学中有一个:六度分割理论,简单来说,就是在这个社会里,任何两个人之间建立一种联系,包括这两个人在内最多需要六个人,无论这两个人是否认识,生活在地球的任何一个地方,他们之间只有六度分割。
  举个活生生的歪例:我跟孙燕姿。我,通过大学时同宿舍兄弟贾六,认识了他在北影的中学同学(我叫她)“老师”,一年后我通过“老师”认识了她在北影的研究生同学叫榆树,一年前榆树调到北京工作做娱记,2004年6月12日孙燕姿到北京开演唱会,我就通过榆树再通过她的娱记朋友X找到了孙燕姿,我们在2004年6月10日在北京国宾酒店6楼见了面。(那天在国宾2楼还有一个光网络展呢,中兴她还是协办和赞助单位。)这样,在我跟燕子之间,通过贾六、老师、榆树、X共四个人,发生了联系,一共不超过六个人。
  非常喜欢的孙燕姿的一首歌《年轻无极限》:
  。。。
  梦想已经不够,想法渐渐成熟,下个脚步我懂怎么做,
  新鲜的念头冲击着我,平衡快失控,
  张开手起飞,让年轻无极限!
  挑战一切,飞越更多空间才能体验!
  。。。
  后来情绪低落时,这首歌和BEYOND的歌一样,时常激励我重新振作,再次上路。
  
  认识一个人的机缘尚且如此,更何况寻找一个新的工作机会呢。
  98年,深圳年轻,全城人口平均年龄是27.5岁;98年,中兴更年轻,平均年龄不到25岁,她正在朝气蓬勃的迅速成长,当时,在中国各地,今天,在世界很多地方,她都在孕育着无限的机会给她的员工。我很快就到了中兴技术体系在北京有关部门的新工作!
  
  记得谁说过:年轻时不激进,就是胸无大志;但是太过激进,就变成了没有头脑。可是当时没有人告诉我,怎样的道路充满艰难风险,怎样的道路又是美景阳光。但是我知道,中兴,我最爱的情人,她一定会用她温柔的肩膀,支持我按着自己的意愿,走下去。
  我要离开深圳,我的情人用她的宽容,原谅了我的粗暴和无礼,满足了我的新要求。
  我就要来到北京,还可以继续和我的情人在一起,我很幸运,更加幸福。

15

  尾声
  1998年9月1日,我踏上了回北京的列车。
  历史轮回,时光倒转。三十年前,就像我的父亲母亲,当他们满怀青春、激情与理想,踏上开往新疆的火车时,我愿像他们一样高声歌唱:
  大干四化,奔向小康,把青春献给中兴,让爱情充满阳光!
  并蒂的花儿竞相开放,比翼的鸟儿展翅飞翔,迎着那长征路上战斗的风雨,为中兴贡献出青春和力量!
  幸福的花儿心中开放,爱情的歌儿随风荡漾,我的心儿飞向北京,憧憬那美好的革命理想。啊,啊,亲爱的情人啊,携手前进,我们的生活充满阳光,充满阳光!
  
  我最好的情人
  在北京,她给了我更加温暖的家
  在北京,她给了我更加美好的工作和生活
  
  但同样在北京,六年后,我离开了她。

2005年01月04日

        2005年1月2日,早上九点半,被一个来自深圳的电话吵醒。电话那头是个小姐,自称是腾讯客服人员,我立刻头脑清醒一大半,知道情况不妙。
  
  果然,客服小姐告知,在前几天腾讯搞一个所谓的十大商业品牌调查的时候,我因为参与了投票,并留下了自己的手机号码作为联系方式,腾讯系统出现“故障”,“一不小心”帮我制订了他们的彩信还是彩铃服务。当然,这不可能是免费的,因为扣了我18块手机费。现在客服小姐问我我能否告知我的QQ号码,他们将补偿给我18个Q币。

  我立刻严词拒绝,我知道我又在遭遇腾讯的诈骗和强奸,在腾讯的老总马化腾先生刚刚获得央视选出的所谓年度经济新锐人物的桂冠的时候。或许正因为腾讯通过无数次对信任腾讯的网民的诈骗和强奸,马化腾先生才能创造出今年的所谓资本神话,才获得了所谓的一年创造利润多少亿,才成为了所谓年度经济新锐人物。
  
  腾讯客服小姐到是客气,告诉我只要告知她邮寄通讯地址,她们可以把这十八块钱给我邮寄回来。但不巧的是,我是个流浪者,我自己都不知道自己明天会在哪里,所以即便他们邮寄回来,我也无法收到。即便收到,我也必须乘车去邮局取,要是去迟了,还会被收手续费或者被打回去。算来算去,路费加上电话费,十八块大约已经所剩无己。我相信几乎绝大多数被用这种方式诈骗和强奸的人都懒得去领这个钱。大约客服小姐也“了解”这一点,一再的推荐我使用给我返充Q币的方式,方便而快捷,又给我列举了Q币的好处若干,比如可以买腾讯社区虚拟的物品啊,可以用来换Q币玩游戏啊之类。我要求客服小姐把我的那18块钱给我打到我的银行卡上,这样,只要我不急着用这18块钱,就不会再给我增加任何麻烦。不幸的是,客服小姐告诉我,他们不提供这种服务。
  
  我知道腾讯把我这18块钱充成Q币会很快,但我认为我不需要花18块钱去买这18 个该死的Q币。因为前段时间杭州联通搞充值话费100就送25个Q币的活动,我已经得过很多次免费的25个Q币了,而且这些免费的Q币基本已被我用于客服小姐所说的购买物品送人啊玩Q币游戏赌博之类。我能拿到免费的东西为何还要将自己口袋里的钱拿去交给腾讯交给马化腾先生作为腾讯公司的利润呢?我为什么要在腾讯在马先生在诈骗我强奸我的时候还去迎合他让他获得足够的快感呢?我相信,其他的被“系统故障”而莫名其妙的扣了18块手机费的人,多半也不需要这一文不值的Q币。
  
  因此我直接告诉客服小姐,他们这是诈骗,而且不止一次的这样诈骗。早在2002年12月的时候,腾讯也是要搞一个所谓的免费圣诞狂欢活动,也是要留下自己的QQ号码和手机号码作为联系,我也是傻不楞登的把自己的QQ号码连带手机号码输了进去。那次扣没扣钱我不知道,但从此以后,我的QQ后面就多了个手机标志,手机就能收到任何QQ上发来的信息,QQ也能对任何手机发送信息。这一切,当然不可能是腾讯免费提供的。可是我他妈的对天发誓,我没有用我的手机号码订购腾讯的任何收费服务。
  
  我告诉客服小姐,她所说的Q币所谓的所谓好处我全知道,从他们刚推出这些玩意的时候我就知道,但是我不需要。我只知道一点,他们继2002年那次以后,又一次对我进行了诈骗(没好意思直接对客服小姐说是强奸),客服小姐一再解释说是系统出错,我说是的,你们的系统经常会出错,而且每次出错都是扣别人的钱,诈骗别人的钱财,我被你们诈骗了十八块钱是不多,但如果是有一万人参与了你们这次的投票,就意味着你们诈骗到了18万,如果是十万人参与了你们的投票,则意味着你们诈骗了一百八十万。我想我没功夫也没闲心思去和腾讯打官司之类。以前我知道腾讯的首席运营官许晨烨先生的手机,最痛快的解决方式就是打个电话过去,把他这位首席运营官先生臭骂一通,一解被诈骗被强奸之恨。
  
  这么说了半天,客服小姐终于有些紧张,最后告诉我她们可以把我这18块钱返还到我的手机话费里。我靠%#¥— ·#!能够返回到我的话费里面,却一再的要我选择Q币,要我告知联系方式要给我邮寄回来,腾讯公司的赚钱本领就是他妈的高强!难怪马化腾先生能够豪言几个月赚多少亿多少亿呢。只是我想问马化腾先生一句:您在赚这么多亿的时候,请问您和您的腾讯公司诈骗了多少人的钱财?又强奸了多少人意志?!
  
  原本写到这里就该结束的,但还是必须补充一下,那个电话罗罗嗦嗦的折腾了8分半钟,最后以我选择腾讯还是给我返还话费而告终。我现在办的是接电话是免费的业务,有MM陪着扯淡,可以无所谓,但不知道其他所有的参与了腾讯这次商业品牌调查的人,是否都是接电话免费呢?如果不是,那么我建议一下,虽然你们已经被腾讯被马化腾先生强奸了,但马化腾是不会白玩你的,只要你也是认为邮寄起来麻烦而又不合算,腾讯会补偿你18个Q币的,至于这18个Q币有啥鸟用,那您就爱咋地就咋地吧,总比被强奸了没人管的好吧!以后自个穿严实点,无论如何,别走夜路,别靠近流氓,被强奸的概率就低得多了。
    
  2005.01.02
  
  PS:这个帖子今天发到腾讯社区论坛版面的时候,接连被编辑屏蔽了两次。再第一次被删除后,我已在帖子里注明要求腾讯工作人员不要掩耳盗铃,不幸的是,帖子又不翼而飞,只好发到别的社区来。而我的那18块钱,现在也还没着落,客服后来又打来电话,我不知道,他们是否又出了故障,呵呵。

 〈对不起,我“不慎”强奸了您,我送您两块抹布作补偿〉
  
  我想这个标题没什么好笑的,如果你真被人强奸过的话。不幸的是我已经遇到了很多次——被国内的网站“不慎”强奸。当然,国内的网站没有中国电信或者中国移动那么牛气,在强奸的时候有些畏首畏尾,他们只能使用诱奸或者迷奸。
  
  去年曾经申请过腾讯的移动QQ服务,手机里就开始隔三差五而又莫名其妙的少钱。于是我知道了我正在被腾讯强奸。可惜在我准备取消移动QQ的时候,那部该死而不幸的手机却丢失了,几次打电话给拾到手机的人,都没有回音,无奈只得申请了停机手续。奇怪的是,我与那个手机号码绑定的QQ号码直到现在仍然能够对任何手机发送手机短信,我才知道了腾讯除了喜欢强奸用户之外,还有奸尸的嗜好。
  
  从此我决定坚决不受任何网站的诱惑,无论免费服务还是收费服务,以免为某些“赚钱有方”的网站趁虚而入。直到有一天,我突然发现自己的新手机号码居然也能收到QQ短信,而且只要是这个号码的好友居然都能发信息到我的新手机上来,哪怕他们都还不知道我的手机号码。这让我不能不佩服,在中国移动都不知道这个手机号码的主人是谁的情况下,腾讯居然能够查到这个手机号码的主人,就是鄙人,实在是神通广大,(我回忆了好久,大概是某次因为兴起用新手机号码报名参加了腾讯社区的某次“免费”活动,从此我的手机号码就只能和腾讯生死相随)。于是我试图取消移动QQ或者类似的会员服务,却至今未遂,因为腾讯居然回复我:您没有申请任何收费服务——原来腾讯为“照顾” 我这个半老不老、半刁不刁的用户,居然白送我这项免费对手机发送信息的服务,实在让我“感激不尽”。但不幸的是,我在三月一次出差成都的时候,手机连续几天没用的情况下,却又莫名其妙的停了机,我知道,腾讯再次把魔爪伸进了我的裤腰带,我只好再换号码,以免被腾讯一再奸淫(虽然那个手机号码又已经停机,但腾讯依然在那里奸尸)。
  
  上个月,网上一个认识两年多的兄弟,找我要手机号码,说是申请联众的某项免费会员服务,我迟疑了一下,还是给了他号码。我知道我可以不相信网站,但我不能不信任兄弟。结果不出所料,今天我又收到了联众发来的某条信息,如下:尊敬的用户,由于我公司的失误,在您订阅免费成为联众会员服务时错误地对您收取了12元费用,我公司决定累计赠送您2个月会员资格和2千点财富值作为补偿。如果您接受补偿请回复Y,不接受则拨服务热线01084625525或回复N 申请邮局汇款退费。
  
  我不知道联众网站两个月会员和2千点财富到底是什么东西,也不知道其价值几何,我只知道一点,我再次被强奸了。于是我回复:我不知道您是不是自动回复信息,我只知道一点,贵公司在进行诈骗和抢劫,我将投诉贵公司。很快我就收到了回复,大意是,您回复格式错误,接受补偿请回复Y,不接受则回复N。我只得再次回复N,然后我收到新信息:如果申请退费费,您已经获得补偿的会员资格和财富值将被收回,确定退费请回复退费的联系邮编、详细住址和姓名。
  
  
  我想我连靠字也不想回了。我将整个事情经过理解如下:
  
  男:对不起,美女,我刚才不慎强奸了您,我给您两块抹布作为补偿,您愿意接受吗。
  女:流氓,我要告你!
  男:对不起,您回答格式错误。请您回答接受或者不接受这两块抹布。
  女:我不接受!!!
  男:您真的不接受我们的抹布吗?那我们将收回刚刚送给您的抹布,另外,请您把您的联系地址和姓名告诉我们,我们将另外给您补偿。。。顺便说一下,我们刚才给您发信息,对您是免费的,但您每回复一条信息,我们将收取您小小的一笔费用。
  女:。。。。!!!

2004年10月14日

关于SP的构架我分为四个:策划 编辑 开发 客服
    策划是一个公司的灵魂,他要掌握产品的开发方向和指导推广方向,会贯穿整个产品运作的始终。
    策划分为产品策划和市场策划,对于SP来说,有的时候似乎把两者都捆在一起,不能分离,但是有的时候也是分开的,产品策划往往要比市场策划的任务更重一点,一方面,因为作为一个产品策划要具备一定的开发知识,至少要知道产品是怎么实现的,用这样的语言和开发工具是否能后有效的实现自己的策划。另一方面,产品策划要对市场的需求有足够的了解且要有市场的预见性,这样才能做到推出的产品能够抢占市场。而市场策划相对起来就稍微容易一点,是对有形产品进行推广工作,或是对潜在的商机进行挖掘整理。反馈产品策划部,进行整合策划。两者看起来是从属包容关系,但实际上是却是一个相互依赖的关系。
再看看编辑
很多时候都认为编辑是个很无聊的工作,也是一个不重要的工作,其实并不是这样的,策划是作个整体的框架和方向,而编辑这是为这个框架添加内容,包括他的维护和更新。内容质量的好坏,内容的可阅性和娱乐性,完全在于编辑的水平。
  开发
   开发是依据产品策划的要求,将编辑好的内容方案用另外一种语言表达出来,然后推向市场,但是开发人员是最容易与策划发生冲突的,因为一个产品策划出来后,往往因为市场的变化而对程序做些许更改,有的小的更改还可以,如果做大的更改,对于程序开发人员来说等于重新写程序。随意这个时候就体现出产品策划的优点,因为他知道在程序的那些部分留有活动接口,以备新业务开展添加所用。
   如果把SP作为一个小区来说,那么策划就是设计工程师,开发人员就是建筑工程师、编辑是材料供应商、客户就是物业管理公司了,对于一个优质的小区来讲,缺一不可。

客户
是对产品策划方向、开发人员程序功底的良好检验。也是新产品开发方向的确定者。

2004年10月11日

问题、原因和出路
2004
8月,一家名为卓望信息科技有限公司(简称卓望信息)低调成立,而这家神秘公司的另一身份被冠以中国移动梦网运营支撑中心,中国移动以管家身份将原来的梦网中心部门独立剥离出来并以公司形式运作意欲何为?
在记者接下来的将近一个月的调查中发现,卓望信息这家脱胎于中国移动的新公司的角色和定位正趋于明朗,在中国移动频频对SP开出罚单之时,同步进行的还有卓望信息公司内部组织结构的悄然布局。
与中国移动幕后调整可能带来的对SP的影响相比,目前,SP在中国移动频频对IVR和彩信业务亮出红牌后,SP已然被推向了火山口上。而SP在无线增值服务产业链上没有话语权的问题更暴露无遗。
SP
的生存状态堪忧!即使摆在眼前的事实是我们不能抹杀产业发展初期SP的贡献。20044月,信息产业部《关于规范短信息服务有关问题的规定》出台,615日,又发出《关于开展移动信息服务自查自纠活动的通知》。随后是新浪、搜狐等门户SP相继被罚中招。
而且,不利的消息已经触动了投资者的神经,77日网易在纳斯达克的公告预警,网易、搜狐和新浪的股价分别重挫12%5.4%10.2%。水能载舟亦能覆舟,国外投资者始终搞不懂的中国概念股短信神话变成了拖累大市下行的反作用力。而被罚美通无线也宣布被迫推迟上市计划。
SP
无疑在遭受成长以来的第一个寒冬!因此,有人甚至预言中国新经济的短信驱动时代终结。或许可怕的事情还尚未来临。早已被扭曲的产业链将变成中国移动一股独大。SP产业链在中国移动的操刀下借以重构。未来,很可能大部分的SP不得不蜕化成CP(内容提供商),以前众多SP很可能都是在为中移动做嫁衣。
中移动为何挥刀自宫,自破梦网模式?
“背后的真正原因是中移动正在一步步建立自己的masterSP一位内部人士告诉记者。为此,首先推出SP计费平台MISC系统,尽管这个系统并不能从技术上避免群发和完全解决沉默用户的问题,还会提高坏帐率,但中移动要为自己成立的卓望信息公司鸣锣开道,打造好的收费平台。
当然不可否认,中国移动对违规SP的断腕之举也算师出有名SP行业经过3年的爆炸式发展也滋生出了诸如不健康内容、欺骗消费者、强迫订阅等顽疾,但在发展初期SP推波助澜对做大短信增值这块蛋糕功不可没。
当短信成为新浪、搜狐、网易等门户SP除广告外收入的重要支撑时,对待与中国移动的关系需谨小慎微,在其拿几家违规SP开刀后中国概念股暴跌的结果看,中国移动的脸色无疑就成了股市的晴雨表。
尽管打破现有的产业结构,改变中移动和中联通双寡头状况“最起码现在看来不可能”,但我们还是愿意从改变产业结构的角度来求解SP的今后发展问题。业内专家认为,健康的电信产业链发展,应该是新的竞合关系。这寄希望于更多的电信运营商加入产业竞争,SP具有更大选择权利,还取决于中移动的大气。
当然,度过寒冬最好的办法就是积极寻找能温暖自己的柴火,SP最终的出路还在于积极的拓展新业务,包括网络游戏、手机游戏、WAP业务和IVR(语音增值)业务等。
《知识经济》试图帮助业界探询SP产业价值链存在的问题、原因和出路,以此推动整个行业向健康良性的方向发展。

SP进入寒冬
为中国信息产业作出重大贡献的SP,如今正面临上游厂商的抛弃。身处产业链条底端,SP们无法掌控自己的命运。
站在中国电信产业链顶端的中移动,在某个原因和某种利益驱动下,正在制裁着为他们带来大量短信收入,为数众多的SP们。

中移动开罚单成瘾
2004
8月上旬,搜狐董事长张朝阳怎么也笑不起来,其总裁古永锵也黯然神伤。因为当时中国移动宣布,617日搜狐技术人员以WAP PUSH方式擅自在四川地区群发短信广告1374条,并为23个用户订上包月10元的搜狐彩信产品,违背双方合作协议,从91日起暂停北京搜狐在线网络信息服务公司的彩信业务一年,暂停新增其他所有平台业务和合作营销申请6个月,暂停其他所有业务平台中未开通业务的新增SP合作申请12个月。
随即,搜狐在纳斯达克披露这一事件,申请停牌并获得批准,后来搜狐交易停了半天待披露完成后方复牌。但其股价仍然下挫了14.6%
同时被罚的还有美通和空中网,其中美通被罚是因为彩信业务涉及不健康内容,被罚迫使美通推迟上市计划,不得不“在适当的时候评估这一行为”。
之前还有新浪和腾讯,前者被罚的原因是其无线语音互动服务(IVR)提供情色等不健康的内容。后者被罚是因为提供坐台小姐经历实录等情调不健康的内容,违反业务规范。中国移动宣布,从727日起,暂停新浪的IVR服务业务,自2004815日起,暂停腾讯所有现有平台新增业务和合作营销申请审批3个月,暂停其他所有尚未开通服务平台的新增合作申请6个月。
被罚消息公布的第二周,纳斯达克股市一开盘,新浪股票急挫9%
随着新浪和搜狐被罚,“中国概念股”纳斯达克的坚挺形象被改写,网易也因此受到牵连。2004年第二财季,无线增值服务大幅下降33.8%(见下图)
2004
年中国9月上旬,中国移动又批量开出罚单,20多家SP遭受经济制裁1SP因连续3个月居全网SP综合排名后5%被考核退出,取消全网服务资质,降级为地方SP1SP因不符合百宝箱业务的SP资质要求,停止其信息费结算以及强制退出处理;6SPIVR业务连续3个月业务量考核不合格,强制退出并停止全网服务;12SP因违反业务内容规范,不同程度上受到罚款,并暂停一些新业务的申请。
至此,中国SP行业遭受成长以来的第一个寒冬。有人甚至预言,中国新经济的短信驱动时代终结
中移动何以对SP行业使出如此重典?

SP被罚诱因
看电视的时候,我们常会看到这样的信息,“移动用户发短信XX,联通用户发短信XX,参与活动,赢取大奖。可能你对此并不感兴趣,也不会感觉到这对你有什么影响,但就是一些类似的短信服务,却引起了众多用户的投诉,原因多是扰乱了用户的视听莫名其妙被扣费
用户投诉率较高是SP被罚的第一主要诱因。据统计,手机用户对移动的投诉率高居今年3·15投诉率排名的第二位,仅次于房地产的投诉率。具体来看,投诉多集中在多扣费用、受不良短信打扰等。短信收入只占整个移动年收入的3%左右,其投诉量却占了移动整个投诉量的70%多,这的确令移动头疼。好像出于维护自身形象,移动也应该行动。
但“其实,移动并不想这样处罚SP,虽然短信业务收入只占整个移动收入的3%,但绝对数量不小,再说有了SP各地移动的日子的确好过了很多。资深业内人士这样向记者分析,“SP存在的问题不是现在才存在的,可以说一直都有,这是移动自身监管不力造成的。那移动为何还要自揭疮疤?
据说,由短信的发展带来的不健康内容已经惊动了党和政府的高层。这方面色情网站自然是罪魁祸首。为此,文化部和公安部特联合进行扫黄行动,并定今天为“中国扫黄年”。行动中文化部和公安部发现无线增值业务存在情色问题,两部联合向信产部提供了涉黄SP名单。
随后,2004419日,信产部出台《关于规范短信息服务有关问题的通知》,615日,又发出《关于开展移动信息服务自查自纠活动的通知》,与以前的隔靴搔痒不同,这次信产部针对短信业务市场准入、业务宣传、订制申请、服务提供、收费透明化、处理投诉等都提出了非常细致具体的要求。事情发展到这一地步,中移动再也难以顾及自己的利益,必须亲自操刀,严处SP违规行为。
当然,这是一种说法。
另一种说法是,“实际上,从背后中移动一直筹划推出自己的MISC系统收费平台和要自己成立masterSP来看,移动迟早都会走出这一步,文化部、公安部和信产部的行动只是正好给了移动这次行动名正言顺的理由,加速了移动的对SP清理的步伐。从后面的文章,我们可以看出这种说法从移动方面更令人信服。

SP被罚之后
众多的SP被处罚,引起业界一片哗然。
为了严明正身,新浪、搜狐、网易三大门户网站于915日,在北京发起成立了无线互联网行业诚信自律同盟,在该联盟成立大会上,三大门户的掌门人分别发言,表示将保证为用户提供健康和透明资费标准的内容,并推出了用户可信赖无线产品” (CTWS)的标志。
同时,三大门户表示,希望其他互联网企业也能加入到这一联盟中来,不过,具体的标准还在酝酿中。
对此,有媒体说这是三大门户的做秀,因为,中国移动的人并没有参加这一会议。这给行业发展的变局埋下了伏笔。
“中移动自然不会参加这样的会议,他要组建自己的SP公司。业内资深人士说。

 

SP拯救互联网经济
SP
作为一种全新的商业模式,曾经拯救了处于低潮中的互联网经济,但这一次,他们能否拯救自己?

据统计,今年春节短短7天的时间,中国手机短信发送量就超过98亿条,市场收入高达近10亿元。2003年中国短信发送量达到1700亿条,比上年劲增161%,据预测,今明两年中国短信的增长率将会分别达到46%30%。毫无疑问,以短信为主的无线增值业务已成为众SP关注的又一炙手可热的领域。
短信兴起的意义不仅仅在于他能够给人们带来便利,重要的是短信的兴起挽救互联网企业于穷困潦倒之际。
1997
年,互联网兴起,并跌跌撞撞的发展,直到2000年底,互联网企业都艰难地活着。这期间互联网经历了一个叫好不叫座尴尬局面。受通信技术、移动通信终端发展以及人们消费习惯的影响,没有合适的商业模式是互联网艰难处世的最主要问题。互联网的最早启蒙者张树新创建的网站瀛海威就因此而销声匿迹。后来兴起的搜狐、新浪和网易在这一段也步履维艰。
直到2001年,随着移动通信终端——手机的普及,短信的兴起,才真正给互联网企业带来了生命第一春。可以说,没有短信的兴起难以有今天互联网的繁荣。目睹短信挽救互联网企业的内人士感慨。
“无线增值业务的发展,后来改变了很多行业的规则,并冲击了传统的商业模式。”业内专家分析,“比如,短信的兴起就改变了传统营销模式的单向沟通,消费者和商家的互动,为今天的整合营销传播提供了技术上的通道。”
1999年的兴起,到2001年经历了近3年的发展,手机用户每年以6000万以上的数字在增加,诱人市场空白吸引着众多SP的积极加入。
有专家说,“中国短信服务市场一兴起,就吸引了众多SP的积极参与,从某种意义上说,是众多SP的参与,大家一起做大了以短信为主的无线增值服务市场,培育了这样一个崭新的市场。
因此,是SP给我们创造了新的信息互动渠道和生活方式,也改变了我们传统的商业模式。
当然,不可否认,中移动推出的移动梦网及从与SP合作层面推出的梦网模式也在一定程度上极大的促进了SP的发展和我国无线增值业务的繁荣。
关于SP和中移动的移动梦网之间的合作,有一个形象的比喻,是说移动梦网是一个大舞台,而SP们就是舞台上表演的演员,移动梦网受不受欢迎,观众席上的人多不多,爱不爱看,就全看演员们表演的节目精彩不精彩了。可见双方的合作至关重要。
“尽管后来,梦网模式被篡改,但梦网模式对SP和互联网都功不可没。业内资深人士对梦网模式做出中肯客观的评价。
据统计,依靠中移动的移动梦网2000多家SP中,月收入超过千万的有5家,超过300万元的有10家左右,超过100万的有几十家,它们中的绝大部分收入来源于短信游戏、短信交友聊天以及新闻定制等。
梦网模式倡导“一点接入,全网接通,一点收费”和“85/15分成模式,这给SP提供了崭新的商业模式,这种双赢的模式开创了中国新经济的新时代。

链接:几种无线增值产品
SMS
:短消息服务。是目前普及率和使用率最高的一种短消息业务。它是在手机内建立一段文字信息后再发送给朋友,每个SMS容量平均有140字节,即70个汉字。
EMS
:增强型短消息服务。与SMS相比,EMS的优势是除了可以像SMS那样发送文本短消息之外,还可以发送简单的图像、声音和动画等信息。但作为一项过渡技术,EMS并没有得到广泛的应用。
MMS
:多媒体信息服务。以GPRS为载体传送视频、图片、声音和文字。目前世界各地的运营陆续推出这项业务。能够自动快速传送用户创建的内容。它主要以接收者的电话号码进行寻址定位,这样MMS通信可以在终端之间进行。同时MMS也支持E-mail寻址,因此信息可以在终端和E-mail之间传递。不仅可以发送文本内容,MMS信息可以传送包含图片、声音、视频剪辑等多媒体信息。

扭曲的产业链
承担着中国电信产业链重要环节的SP,完全仰仗其上游厂商兼管理者——中国移动的鼻息而艰难地活着。电信巨头的一举一动,无不足以影响他们脆弱的神经。这是一个扭曲的产业链。
从分成模式说起
业内人士分析,由于中移动在整个产业链上处于核心地位,对终端用户具有绝对的控制权,掌握用户消费支付渠道,SP目前只能通过中移动来代收费。但是,SP与中移动在代收费上存在着严重的信息不对称,再加上中移动在双方博弈中居于绝对优势地位,因此,最终费用只能是移动说了算。这使众多SP只能围着中移动转,看中移动的脸色过日子。
现在,SP支付给中国移动的费用主要包括两部分,分别是通信费用和信息费,其中通信费SP要以固定的形式向中国移动定期支付,信息费SP和中移动一般按照 85/15的模式进行分成。
但据一位业内人士透露,“中移动各省级公司往往以坏帐为借口来降低代收费用总额,进而减少与SP的分成。规定的分成模式是85/15,但最后的结果双方可能是50/50分成。
SP服务产生的费用中,坏帐是不可避免,因为一方面,在SP与中国移动达成的委托代理收费协议中双方约定,消费者可以拒绝支付短信费用,这自然要产生一定的坏帐;另一方面,由于SP在接到消费者定制短信的信息后,通过中移动端口发给中移动服务下载包时,因信息量大,中移动可能没有接收到,掉包的情况自然也会产生一定的坏帐。这两者具有客观性,但是坏帐到底有多大呢?
“一般来说,因技术原因产生的坏帐并不多,倒是人为设置的‘坏帐’另人头疼。”一位曾经在SP从事工作的人士说。
这位人士还打比方说,假设一个SP在某省一个月创造的收入为100900元,待公司把100900的发票发给当地移动之后,当地移动可能只给你打过来100000元钱,那900元就不给了。900SP是没有办法入账的,只能作坏帐处理。这种事情在SP与省级移动公司发生业务时,会遇到很多。哪个也不敢问。
据说,有个SP在西部一个省今年1-10月的收入至今还都没有拿回,这笔收入可能也只有做坏帐处理了。
这样,分成模式实际上被强改。

BD职业的沦落
所谓BD,就是SPBusiness Development(业务拓展员)的缩写。由于SP必须分别给各省移动公司达成关于收取短信息费的委托代理关系协议,并最终从各省移动收费,SP必须有专门的人员与移动联络关系。因此,BD就应运而生。
BD
最初的职责定位是拓展业务,也就是与移动联络的专员。但在实际操作中逐渐完全沦落为一个纯粹与移动做公关关系的角色。
据业内人士透漏,BD的工资通常比较高,这样的人往往要求具有一定的背景,不然很难胜任。除了自己的收入高,他们手上通常有一部分不菲的费用供自己支配,这部分费用多用来处理与移动的关系。
“一般来说,BD每天的工作就是看看移动的哪个处长有时间或者手头紧,约他们出来吃饭、喝茶、唱歌,或者支持点钱。一位曾经做过BD的业内人士说。
这位业内人士还说,BD的公关通常分常务公关和事件公关,上面说的就是常务公关的内容,常务公关主要是与移动维系好关系,以便争取群发的默许等;事件公关,就是遇到紧急事件时候的公关,比方被投诉了或者要被处罚了,这个时候就看BD的活动能力了。这个时候BD手上往往会有更多的活动费用供自己支配。
尽管在我国每个行业中都会存在着处理关系的问题,但在SP的发展中,关系制胜的原则几乎被所有的从业人员奉为圭臬。
据一家关于SP论坛对你认为在SP的发展中,哪些因素最重要?的调查显示,认为与移动高层的关系和移动政策关系最大的占了排名的前两位。
除了会处理关系,BD一般还要具有一些高级运动的能力,比如会打高尔夫球,目的就是陪移动的人员打打球,联络一下感情。我曾经有一个朋友去应聘一家SPBD,其他方面都十分优秀,就是不会打高尔夫球,最终没有通过。
另外,据知情人士透露,BD和移动的人员吃饭的时候,往往会带年轻漂亮的女子,这些女子通常都是从酒吧中挑出,目的就是用女色来搞定移动的人员
为何在这个行业BD的角色沦落到如此地步?

SP的无奈
SP
在整个产业链条中的弱势地位,以及中移动的垄断性优势决定了他们之间关系的非正常,甚至扭曲。
南京邮电学院教授王林林、王良元说,“现有的电信产业链(见下图)是封闭的,内容与应用的产生、聚集、对外公布均由电信运营商一手操办,这里的封闭是指运营商垄断着最终用户,不向内容提供商与应用开发商开放。”
他们还指出,此产业链中“内容提供商与应用开发商不直接面向最终用户,而成为电信运营商的单向供应商,受到电信运营商的严格控制。用户需要的内容和应用服务只能通过电信运营商单一渠道获得。用户的费用全部支付给运营商,用户信息流被电信运营商完全控制。”
某电信分析师认为,“我们现在的电信产业链是不合理的,在产业的各个环节中,只有电信运营商这个环节市场竞争主体过少,基本上是中国移动和中国联通两家双寡头,他们处于整个产业链的最核心地位,掌握着SP的生杀大权。
从产业经济学的理论看,科学的产业链应该是产业上下游的每一个环节都有诸多的市场竞争主体,产业上下游企业都有更多的讨价还价自由。这样的产业结构才有利于整个产业的竞合与发展。中国电信产业链现有的模式,致使电信运营商具有左右整个命运的生杀大权,这种绝对的权力导致扭曲的关系,尤其在这个具有巨大经济利益诱惑的产业,腐败也随着滋生。
这种产业弱势地位决定了众多SP也没有更好的办法。

中国移动改来改去

随着当初短信服务的兴起,中国移动在电信产业尤其是移动互联网的垄断优势得到了加强。因此,中移动成立了自己的移动梦网。

梦网模式的核心
梦网模式有两个核心,其一是“一点接入,全网接通,一点收费”;其二是85/15分成模式。这是梦网模式最初的设想,也是其灵魂所在。
所谓“一点接入,全网接通,一点收费”是指,SP从任何一个省份的移动网接入都能够实现全网的互通互联,并且SP只与中移动一个公司结算。这能有效减少SP的运营费用,提高结算率,也有利于管理。
85/15
分成模式,是SP与中移动双方在信息费用上结算的分成比例。这个信息费用的分成实行的是应收费制度。所谓应收费制度是指,SP和中移动一般按照事先确定的85/15分成模式来分成应收短信息费收入,而不是先除去坏帐再分成,这等于移动也承担一定的坏帐。对SP来说,当然是更公平的。
据有关专家透露,这个模式是在吸取欧美SP产业失败的教训和总结日韩成功经验的基础上提出的。欧美的SP产业都是失败的,其原因就在于移动运营商没能处理好自己与SP的分成比例,自己在收入中分成过高,都超过20%,扼杀了他们的SP产业。一位业内专家这样告诉记者,而日韩模式是成功的,原因就在于他们在分成比例方面做得比较好,并帮助SP来进行市场推广、提供资金支持。
言外之意,移动运营商的信息费收取不能超过20%,超过这个上限,我们的SP产业也可能要重蹈欧美覆辙。移动运营商拿取的信息费用如果过高,SP的收入过低,将难以维系自己的运营,这对产业的健康发展将是毁灭性的。业内专家一针见血地指出。
梦网模式具有较强的合理性和科学性,因此也备受推崇,它是促进SP——目前主要是短信息服务——产业兴趣和走向繁荣的高效运营模式。
但就是这个SP产业赖以生存的模式,却已在悄悄被改变。

梦网模式被改变
据内部消息,中移动准备改变梦网模式“一点接入,全网接通,一点收费”的灵魂了。
“中移动将要求SP分别在各省接入,与各省分别结算,但这一要求的文件还没有正式出台。尽管之前中移动已经按照这个模式来操作了。业内人士透露。
业内资深专家说:“一旦梦网模式被强制改变,将给SP行业带来严重的打击。建议中移动从国家产业发展的大局出发,对此慎行!
如果每家SP都必须分别在每个省接入才能进入该省的网内,并且要分别给各个省来进行结算,无疑将大幅增加SP的运营成本。如果你是一家SP,你必须在每个省设立办事处或者分公司,这些人员包括负责技术的、业务拓展的、售后服务的、还有财务的,就按照每个省10个人员来配置,全国31个省级单位就是310人,这绝对是一笔不小的成本。某电信分析师说。
不但如此,梦网模式的改变也将更进一步滋生SP与各省级移动的非正常关系。
“由于SP必须与掌握资源和政策的各省移动建立关系,这就给行贿受贿制造了温床,助长了SP和移动的不正常关系。一位经济专家从行贿受贿的角度给出了自己的分析。
另据知情人士透露,梦网以前确定的按照“应收制”来为SP代收费的模式也将可能被中移动改为实收制
所谓实收制是指,移动将代收来的短信息费除去产生的坏帐后再与SP按照事先确定的比例分成,这等于坏帐由SP一方承担。显然,由应收到实收,中移动更多的考虑了自己的利益。但这也将降低SP的利润率,势必会影响SP的运营和积极性。
专家分析,中移动一旦把“应收制”改为“实收制”,将打破双方原来的分成模式,打破国际上电信运营商在无线增值服务产业与SP分成不超过20%的上限,这很有可能毁掉这个产业在我国的发展,日韩模式也是加大对SP/CP的分成比例和扶持的。
中移动正式改变梦网模式前已走出了以下三部曲来强化自己的优势地位。
2004
4月,信息产业部出台规章规定SP企业的注册资本金额必须在1000万元人民币以上。这个门槛使大量的中小SP猝然出局。
紧接着,中移动借助信息产业部推出的SP企业跨省业务经营ICP许可证,又淘汰了一批中小SP。现在,信息产业部已经明确规定,各移动通信企业不得为未取得经营许可证的无线增值服务业务的提供者提供相关接入服务。
目前,全国SP有几千家,但是真正有跨地区的增值电信业务经营许可证的只有300多家,这意味着那些已经在外省发展业务的SP,如果不把企业的注册资本增加到1000万元人民币,并申请取得ICP证,将被限制在本省发展。
通过前两个步骤,中移动清除出了一大半SP,余下的都是一些较大的SP,包括门户网站等,现在全网接入的SP只有170多家,对于这些SP,中移动通过不断的处罚来加以限制,根本不让他们起来。知情人士分析。
据估计,2004年年底,我国将有90%SP被淘汰出局。
“通过不断的处罚和‘经济制裁’来对一些大的SP加以限制,这就是中移动改变梦网模式后加强自己优势地位迈出的第三步。
除此之外,中移动限制幸存SP发展的手段还有对SP品牌进行打压。举例来说,在雅典奥运会期间,中移动举行风火雅典活动,其内容都是一些大的SP分别提供的,但却一点也见不到SP自己的品牌,而只能看到中移动的品牌。这说明,中移动想逐步的把SP蜕化成CP,背后的原因是自己成为最大的一家SP
情况真的如业内人士的分析吗?

改变模式的背后
2001
年初,以短信为主的移动无线增值业务刚刚起步,梦网模式赢得从上到下的一致叫好,SP当然欣然拥护,中移动也是鼎力支持。
但由于移动内部各省级分公司都是独立的法人主体,他们是一种松散的“邦联”关系,都有各自的利益,SP还是要跑到各省移动收钱。据说,中国移动集团公司副总裁鲁向东从一开始就不赞成SP到各省进行分别接入。
但中移动后来为什么挥刀自宫,自破梦网模式呢?
“自建公司,成为masterSP业内知情人士透露。这是中移动自破梦网模式的最终目的。
今年,MISC(无线互联网服务中心)系统被越来越多的人熟知。据说,该系统能够从技术上规范SP的行为,中国移动明确要求各地移动要尽快的启动这一系统,广东移动已在9月启动这一新系统。
“其实,这是一个计费系统,在技术上也难以解决限制群发的问题。”针对MISC系统是否能有效的限制SP群发问题,业内专家告诉记者,它也不能完全解决沉默用户的问题。
业内专家还指出,“由于存在技术上的问题,MISC平台的出现还会使代收费的坏帐率提高。据该专家介绍,由于客户在订制短信息的时候有一个订制请求信息的上行,该上行信息通过移动网络到达SP,之后SP会发送一组客户接受定制的信息给移动,也就是以后这个MISC平台,由它来计费。但是在SP把客户接受定制信息发给MISC的时候,由于数据传输过多,很容易漏掉这一信息,忘记计费,这样必将产业更多的坏帐。
另外,新的MISC平台要求SP在开展新业务的时候,要遵循一个月申请、一个月审查、一个月批准的原则。针对这一原则,业内专家说,这将抹杀无线增值业务及时快捷的优点,对短信业务的发展具有极大的抑制。他举例说,比如下周有一个演唱会,需要通过短信方式与观众互动交流,在新的MISC平台上这个业务根本开展不起来,因为申请的周期太长,将大大增加企业成本,对无线增值业务市场增长的阻碍是显而易见的
“但不可否认新系统有利于移动规范管理,并能把SP统一到这个平台上。这应该是移动向自己既定目标——成立MasterSP公司前进。业内专家分析说。
也有业内专家认为,“中移动开始是不管,现在要管死。这对无线增值业务的发展十分不利。”显然,在这个问题上,中移动面临着决策的考验。
MISC平台的基础上,中移动又成立了卓望信息公司。该公司即是梦网运营支持中心,业内专家分析,这个公司就是中移动自建MasterSP雏形。据悉,掌握SP生杀大权的原移动梦网中心主任崔健履职该公司总经理,梦网中心由副主任张博涵暂主持日常工作。
业内人士分析认为,“中移动数据中心主任人选空缺、新一轮的人事变动意味着产业布局的调整。”
卓望公司的成立说明中移动正在打造自己的MasterSP航母。上面业内人士的分析正被一步步证实。
“中国移动介入SP产业,意味着中移动将借助自己在产业链上的优势地位,以自己的新公司来完成无线增值业务的推广和销售,并建立自己的品牌。业内人士分析说,这将使其他的SP只提供产品,不接触市场和销售,并蜕化成CP
这位业内人士的分析得到了其同行的认同。他们说,其实中国移动今年加强监管一个重要的原因就在于尽快的使中小SP出局,处罚门户网站和一些大的SP厂商只是表面现象,看到这一市场的逐渐成熟,中移动加快了自己经营无线增值业务的步骤。
有专家认为,中移动的行为是在把我国的无线增值业务由全开放的商业模式向日韩半开放商业模式推进。日韩模式的显著特征是由移动运营商来进行产品推广和销售,SP不进行市场推广和其他营销,只根据运营商的要求提供产品,运营商自己承担风险和收益。  
据专家分析,中国移动早在2年前就看上了日韩模式,并积极向日本的DoCoMo和韩国的SK学习,但由于刚开始无线增值市场发育不良,SP也没有繁荣起来。中移动深知单依靠自己一方的力量也难以促进整个行业的发展和繁荣,因此,对众多SP的进入和监管并不是很严格。
“中移动在从战略上放任SP,希望能够借助众多的SP来做大无线增值市场,然后把这些业务收入自己门下。某电信分析师说。
但这种放任的态度,一方面确实促进了以短信为主的短信增值业务的繁荣,另一方面也造成了今天SP行业的良莠不齐。有业内人士认为,开始是中国移动贯坏了SP,有了钱的SP也惯坏了中国移动。行业发展到今天,中移动负有不可推卸的责任。
今天,中移动看到这个行业逐渐成熟了,里面蕴藏着巨大的经济利益,再加上这个行业中又没有几家足够强的SP,又相对混乱,不得不监管。这成了中移动单干的内部动力和外部借口。
“现在看来,推崇日韩模式的目的是自己成为MasterSP业内人士一针见血的总结到。
卓望信息技术(北京)有限公司(暨中国移动梦网业务运营支撑中心)(以下简称卓望信息)是由卓望集团(http://www.aspire-tech.com)在北京投资建立的一家面向无线数据增值业务运营的公司。
卓望信息将根据中国移动通信有限公司的总体发展战略和管理规划,主要负责移动梦网门户业务的运营支持及新产品的开发、运营和支撑工作。

SP的出路?
今天,中国无线增值服务产业在经历了一个高速但又略显鲁莽的发展,并遭到政策层面的打击后,进入了行业的一个蛰伏期。现在看来,SP之前所做的一切好像都在为别人做嫁衣。整个行业如果真的如上文所述,那SP的出路难道只有沦为CP
打破现有的产业结构?
现在我国共有中国移动、中国联通、中国电信、中国铁通、中国网通和中国卫通等六大电信运营商,但能够参与到SP业务竞争的主要有中国移动和中国联通两家,基本上还是双寡头垄断的局面,这种产业结构不利于中国电信增值业务的进一步发展和繁荣。那么能不能打破现有的产业结构呢?
“这只能是一个设想,就目前的情况来看不可能。”针对我们最初想从产业链上来求解我国无线增值业务发展道路的提问,这句话是业内专家给出的最多回答。
南京邮电学院教授王林林、王良元给出了他们构想出的合理电信产业链模型(如下图)。
王林林、王良元分析说,“此产业链是开放、合作的,体现了语音业务与数据、视频等新业务的不同运营模式,语音业务继承了传统产业链特性,新业务产业链是对传统产业链的一个突破。”“用户虽然是通过电信运营商的终端设备享受新业务服务,但直接面对内容提供商与应用开发商;用户的信息流流向了内容提供商与应用开发商,他们转过来又根据用户的需要为用户提供更多更好的服务。”
在这个产业链中,移动运营商和SP更多的是竞争合作的关系,一方面中国移动在技术平台上对SP提供合作支持,另一方面,移动运营商也可以自己做内容提供商和应用开发商所做的内容。在目前的技术条件下,本文认为这是一个比较现实的方案。
“其实,我们要走日韩模式,也要给予SP一定支持,日韩也是这样做的。另外信产部也要规范移动运营商的行为,并且提高政策的透明程度,规则的不透明、不公平,政策的朝令夕改对产业的发展极为不利。某业内人士提出了对管理部门的期望和建议。
从长远来看,电信运营商与移动的关系将以合作为主。没有SP的积极参与,WAP业务至今都没有很好的发展起来便是例证。正如业内专家分析,无线增值业务的发展离不开SP
当然,上述模式下,“合作不意味着没有‘控制权’的争斗”。为此,王林林和王良元更进一步从产业链上分析,提出了“未来开放合作的电信产业链”,也就是我们现在正在探讨的“三网复合”。这是另外一个话题,不在本文的讨论范围之内。
当然,垄断很难从内部被打破,只能从外部攻破。现在,另外一种可能是加入WTO新加坡电信、德国电信、沃达丰电信等世界知名的电信运营商能进来加入到我国的电信业竞争中来。据WTO协议规定,我国增值电信业务将在2005年底对外开放。知名电信厂商的加入对打破现有的电信运营商竞争格局具有重要的作用。
正如业内专家分析,“是被动应对,还是主动变革?这将考验政府智慧!”

SP主动求生,拓展新业务
打破现有的电信产业结构,在目前的情况下“基本上不现实”。但“SP可以积极寻求新的产品和业务发展方向来自救。业内专?*稣庖唤ㄒ椤?
随着我国移动终端的逐步普及,短信业务自然也会继续发展,但新的增值业务也将具有巨大的成长空间。例如,网络游戏、手机游戏等。
92021两天举行的“2004中国国际移动游戏高峰会上,业内专家、国内外著名的SP厂商、中移动和其他相关部门就中国移动游戏产业发展的前景给出了各自的观点,大?*家恢驴春靡贫蜗返奈蠢础?
具有“世界移动互联之父”之称的美通掌门人王维嘉说,随着移动终端的普及,“手游”必将获得巨大的发展,问题的关键是SP能不能开发出真正具有适合市场需要、能够满足消费者需求的有价值的产品。据悉,美通第一款把中国历史文化和现代科技结合在一起的手机游戏《三界传说》不久即将面市。
据调查,国内移动游戏(运营商提供可供下载的JAVABREW游戏)行业从20039月中国移动百宝箱收费后正式启动,用户增长十分迅速,短短几个月时间,手游用户就增长到200万。虽然这个数字只占我国3亿移动通信用户的很小一部分,但移动游戏随时、随地、随身的特性,一旦移动网络、移动终端承载能力大大增强后,其前景将一日千里。
网易在网络游戏上进行的投入和开发已经获得了可观的回报,从业绩上看网易的游戏已经占到了其收入的半壁江山。尽管短信业务的收入大幅度的下降,但公司最近财季的净收入也比上个季度增长了5.2%
“但网络游戏的发展也同样面临着一个是否具有真正有价值产品的问题。”业内专家谏言,“盛大的成功,首先是传奇产品本身的成功。”QQ的成功也证明了一个真正有用户需求的产品就意味着能真正赢得市场。
搜狐也在积极拓展新的业务领域,其首席运营官古永锵说,“搜狐的目标是到了2004年年底,新业务的增长可以弥补短信下滑。”20045月底,搜狐完成了对国内领先的手机WAP服务提供商北京吉菲尔技术有限公司的收购,其WAP业务的业绩也不断的攀升。
TOM
第二季度的2.5G产品及服务包括WAP和彩信收入比第一季度增长了63%,语音增值(IVR)产品及服务比第一季度增长了43%,而短信的业务只比第一季度增长了3%。这说明TOM的多元化已经基本完成。
正如媒体所言,“短信业务的兴衰已经不能左右大局。”
短信业务毕竟只是无线增值业务内容的一部分,真正成功的SP决不能把鸡蛋全放在这一个篮子里面。对门户和有实力的SP来说,度过寒冬的最好办法就是寻找能够给自己带来温暖的柴火。