海尔集团总裁张瑞敏

张瑞敏，1949年1月5日出生，山东莱州市人，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。现任海尔集团总裁、

1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。在“名牌战略”思想的指导下，十五年来保持了年平均86%的高速度增长，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为1998年销售收入达160亿的国家特大型企业。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”他创建的海尔文化使两万海尔人迸发了极大的活力。
1995年张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1998年3月25日，张瑞敏成为中国第一个登上哈佛讲坛的企业家。1999年，张瑞敏荣列”全球30位最具声望的企业家”。

张瑞敏的十三个观点

观点之一——有缺陷的产品就是废品

1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说:”我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

观点之二

“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的”名牌战略阶段”。7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始”多元化发展阶段”。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为”东方亮了再亮西方。

观点之三

在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，”不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了:海尔不这么做，企业在 市场上就站不住脚;企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布”明天可以复工了”。，手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好”丈夫回去。孙部长气道:”看你们把事情闹的!”这时，一位职工代表碱了三句口号 “孙部长不能走!”海尔不能走！！”海尔精神不能走!!!”到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

观点之四——只有淡季的思想没有淡季的的市场

一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。 每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿;难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1·5公斤的洗机一 小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

观点之五——用户的难题就是我们的课题

1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵 。一了解;原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜 (北方叫红薯)，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话 ，说重要的问题是教育农民”怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：”用户的难题就是我们的课题 。”后来;海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。

观点之六——下道工序就是用户

一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序:“你的下道工序就是用户“什么意思？就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出:人人都有上个市场，人人都是一个市场—下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬;同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做”市场链”就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授(中欧国际工商学院前教务长)知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。

观点之七——企业就像斜坡上的球

张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81·6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

观点之八——赛马不相马

人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的”赛马不相马”应用于下至普通员工;上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上;记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位”见副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？事?张瑞敏道:所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。

观点之九——企业要长第三只眼

按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。

观点之十——先有市场，再建工厂

这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进人国际市场也适用于开拓国内市场。这里的”建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设;如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并”黄山电子”进人彩电行业;如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗 ?甚至不是还 有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业”OEM”的吗?

我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷!

观点之十一——出口创牌而不仅仅是创汇

10年前海尔按照”先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半 。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰 箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔占中国出口白色家电的 53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。

观点之十二——国际化就是本土化

面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进人国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。

观点之十三—— 现金流比利润更重耍

企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”。这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说:“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产！同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。

张瑞敏背对韦尔奇的理由

采访：杨沛霆 杨 欣 周国良
整理执笔：邓羊格

“朝圣”韦尔奇，没有张瑞敏

在中国这样一个发展中国家，韦尔奇每分钟的答疑解惑价值高达3000美金！虽如此，却仍不足以阻止中国企业“朝圣”的脚步。

然而，业界也不乏冷静者，中国企业教父级人物大多没有到场，尤其是张瑞敏。因为传媒人都知道张瑞敏的一个心愿，那就是有机会能和韦尔奇对话。

出人意料的是，就在大家虔诚地请教韦尔奇的同一天，张瑞敏却决定邀请国内著名管理学家、本刊社长杨沛霆教授到青岛坐而论道。这或许是东方经营思想向西方经营之圣的一次行为主义式的挑战。

“如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕用户来做。谁能够满足用户这个‘神’的要求和想法，谁就能够获胜。这个‘神’就会亲近他。”掷地有声的同时，张瑞敏似乎正在远离被神化了的一切。

风头颇健的经济学家朗咸平早已不客气地将鞭子挥向了这座“神坛”：韦尔奇的退休已经不是激流勇退，而是因为市场开始反思了。韦尔奇把GE的一半变成金融公司，所有股民都得为此错误决策付出惨痛代价，市盈率从48跌到15～20之间，这就是市场反省之后的结果。韦尔奇20年间把金融业做得很大，把其它行业极力压缩，然而，最后大部分利润却来自被压缩的行业，他所极力鼓吹的金融业的利润贡献却非常微薄。

被很多专家称为学GE学得最像的德隆正在垂死挣扎，以至于唐万里发出了“再也不搞金融”的誓言。急功近利的中国企业由于简单地模仿GE产融结合、多元化、数一数二的并购策略，已经付出了沉重的代价。

在那四场豪门盛宴式的商业化演讲中，“第一CEO”更多是“答非所问”。事实再一次证明：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”。其验证不在于逻辑，而在于成果。

由此反衬出，张瑞敏的缺席，才是一场真正的“智慧秀”。他给了所有关注他的人一个出乎意料，给了世界一个思考东方经营思想的空间。

20年创新基因的细节魅力

张瑞敏确实很喜欢将GE公司作为自己的学习目标，是因为GE能把公司做大，然后再把公司做“小”。规模与效率的矛盾也许是每一个企业家心中最深的结。海尔从来不满足于模仿任何一种解开这个结的方法。于是时至今日，还没有任何一位中国企业家能像张瑞敏一样提出如此多的经营理念与方法，并且能付诸实施落实到每一个员工。

学习一个企业，不仅要仿其形，通其神，更重要的是要掌握企业的各种理念、思想、理论得以复制的基因信息。

仔细分析海尔的那些理念与方法的描述，你会发现有一个信息反复出现。

斜坡球体论：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。

OEC管理法是中“O”代表“Overall”，“E”代表“Everyone，Every thing，Everyday”，“C ”代表“Control and Clear”，意即：“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”。

市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。

“创新”一词在每一种理念里都出现了。张瑞敏说：“永远创新是海尔人的基因。”

因此，张瑞敏之后的海尔将会怎样？其实已不再是一个重要问题。

在海尔的展品室，也许能让人深刻地体会到“永远创新”的基因是如何通过市场化手段植入每一位员工的身体里。

海尔的展品室与其它企业展品室不同的是：每项产品说明上都有该产品的研发人员姓名，这不仅仅是对研发人员的一种褒奖，更在于海尔要求技术研发人员都必须成为该产品型号经理——他的薪酬与市场销售业绩挂钩，直接对产品负责，直接参与该产品的促销与策划，并有权“聘用”该产品相关人员协同他运作该产品。这就保证了研发人员要千方百计去开发市场需要的产品。

这种把每个员工经营成“老板”的全新管理模式已进入瑞士洛桑国际管理学院课堂，并被收入欧盟MBA案例库，也受到了美国沃顿商学院等学府的跟踪和关注。

致广大而尽精微，何其难矣！海尔正在为形成适合于中国现阶段发展的经营管理思想进行着大胆的探索，虽然这种探索充满着风险和疑问，但我们不能不致以深深的敬意。□

责任编辑：杨 光

海尔 目标为王！

本刊总编对话张瑞敏

采访：杨沛霆 杨欣 周国良
整理执笔：邓羊格

在与张瑞敏两个多小时的对话中，你会发现他始终在强调目标。在海尔人的心中，目标为王。凡阻碍达到目标的都不做，凡有利于目标实现的都可尝试，大到形而上的观念，小到形而下的股权。

为何背向韦尔奇？

《中外管理》：您曾说过，有机会很想向韦尔奇当面请教一些问题。但这次中国企业花100万美元请他来了，您却为何没有到会？您对国内企业家趋之若鹜地花上万元听韦尔奇传道如何评价？

张瑞敏：这应是好事，说明中国企业已开始有这个需求。无论他讲的最终对你有多大用处，毕竟会让我们眼界开阔甚至受到启发。我之所以没有去，是因为我认为企业管理绝非一蹴而就，这就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。最重要的是必须自立自强！没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭！我觉得韦尔奇有一点最值得我们向他学习，即他能将企业做到最大，又能将企业做到最“小”。这一点国内外企业只有GE做到了。

为何看淡股权改造？

《中外管理》：您很少提到高层主管的分配机制，而TCL却动作很大、影响很大，您是否认为在海尔现阶段，高管人员的分配并不是最急于解决的问题？

张瑞敏：企业能一夜之间创造几个亿万富翁并不一定是坏事，我认为只要能让海尔创出世界名牌，什么方法都可以去探索。不过我感觉通过这种做法还做不到。中国人有句话：财聚人散。你把财富都聚集到少数人手中，就会产生世界名牌吗？企业难就难在做到相对公平，因为基础工作很难量化，如果能解决相对公平，绝对值是没问题的。

有人提问：海尔为什么很少与外企合资？其实道理很简单：合资不是目的，你到底要什么？不过我们并非拒绝股权改造，我们正准备在（青岛）市政府的指导下，对企业部分股权进行改造，以奖励那些为海尔做出过贡献的人，但绝不会是那种一夜产生几个亿万富翁的方式。做企业绝非一股就灵。

关键在品牌与代工之争？

《中外管理》：依照您的眼光看，中国企业经过改革开放20年的发展，目前处于怎样一个阶段，今后的发展方向在哪里？

张瑞敏：我认为中国企业已经到了一个没有后路可退的阶段，可能很多企业还没认识这点。尤其是对两个一体化认识：国内国外市场一体化、国内国外竞争对手一体化。我国企业其实已完全置于全球经济一体化的竞争当中了，你在国内碰到的对手，在国际上也会碰到。你很难说我在国内做得很优秀，就可以高枕无忧了。目前如果还在争论：做品牌和做代工（OEM），谁更适合中国目前企业的话，那就显然没看到问题的本质。

其实，无论做品牌，还是做代工，你都必须做到世界级的水平，才能体现你的竞争力！即使是做螺丝的中小企业，如果能做到世界份额的20%以上，那也是世界级的竞争力。台湾做笔记本电脑代工，已经占到全球份额的60%，这就是代工的名牌。

我不同意有人提出的：中国现在都加入WTO了，企业也都国际化了，还谈什么民族品牌？其实不然。法国、意大利等国家都有对自己品牌扶植的特殊政策。

连续观察中国企业这些年，我认为大家还没有一个明确清晰的发展思路。而比这更可怕的是我们一些德高望重的经济学家也在给中国企业“支招”，大家崇敬于他头上的光环，但他其实根本不了解企业运作真实情况，会误导企业。

“大”与“强”是分离的？

张瑞敏：中国企业创名牌不能急功近利、一蹴而就，既不能妄自菲薄，更不能刚刚有些规模就沾沾自喜。品牌就像海底冰山，露出的一角仅仅是它很小的一部分，下面根基越大上面露出的才可能越大。创世界品牌对我们国内企业的组织结构、业务流程、人员素质和企业文化要求很高，而我们目前还面临很大差距。我们只能通过不断创新，尽快缩小和他们的差距。

比如：我们从1998年开始进行流程再造，已经进行了6年了，但我还感到（和世界级企业）有很大差距。但现在回过头来看，我们幸亏进行了流程再造，否则我们也做不到现在的流动资金零贷款（即流动资金运营成本为零）。当宏观环境一紧缩，企业流动资金紧张时，我们能做到的绝不赊销的优势就体现出来了。而有些企业，即使赊销别人都不愿意卖，这说明你的产品竞争力不行，而产品竞争力不行说明你企业的人不行。

有人认为：世界500强应该叫500大。但我认为：它今天能进入这个（排行榜），那它今天就有竞争力，就是强大的。做企业没规模，很难说得上强大。中国企业目前面临的问题就是普遍规模太小。所以，我们的目标就是在白色家电领域里占世界的10%，成为世界第一家电生产厂商。比如：目前全世界一年约销售8000万台冰箱，我们目前约销售600万台，明年我们的目标为750万台，逐渐接近世界第一水平。能把750万台冰箱在全球卖出去，这本身就说明海尔很有竞争力。

打造竞争力的七寸何在？

《中外管理》：海尔是如何让自己的产品比别人更富竞争力的？

张瑞敏：我们原来产品设计、制造与销售是分段分离的，而现在海尔要求设计人员必须与他设计产品的销售业绩挂钩，比如：该产品的盈亏平衡点是3万台，那销售到3万台以上就是他的利润，他的收入就和这利润挂钩。对于销售人员也同样如此，你如果下订单1万台，那这就是你的负债，你卖出去就是你的收入，卖不出就是亏损。所以，如果从研发人员到销售人员都有强烈的市场和客户需求意识，你的产品就一定有竞争优势。

我们把每个人的工作都设计成一个资产负债表，比如：咱们这间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定的使用率，它的收支才能平衡。这样就保证整个企业的资产负债能分解到每一个员工，而不是平常最忙的是厂长，最后承担责任的也是厂长一人。

《中外管理》：海尔是通过什么手段来实现这种目标？比如：是否必须上诸如ERP等项目？

张瑞敏：通常许多企业花大量的钱上ERP却都是以失败告终，其关键原因就是企业流程再造不彻底！比如：传统的企业组织结构是金字塔式，它的信息是上下流动的，让市场信息在企业各部门间横向流动、让组织扁平化就很难。

不过，我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。所以，上信息系统之前，必须进行彻底的流程再造，让相关的每一个人都负责。海尔最初进行流程再造时，也碰到了相当大的阻力，连续5个月销售下降。而且海尔的流程是以市场为目标进行再造，不仅改变流程还会改变人际关系，会牵涉到许多以往既得利益者的切身利益，如采购等部门。它的确难，正如哈默所讲：流程再造就像将监狱砸开，放出犯人，再重新管理。

没钱没技术，如何竞争？

《中外管理》：您提到创新才是流程再造的源泉，海尔的创新方法是否也受学习型组织理论的影响？有什么具体做法？海尔创新的动力源泉又是什么？

张瑞敏：我们也曾专门研究学习过彼得·圣吉的《第五项修炼》，我感觉创新的关键在于能否战胜自我，否则你不可能主动学习。如果你感觉良好，你就没有学习的动力。海尔把自己的目标定位于世界名牌，那我们就总看到差距。比如：中国电子百强全加起来还不如一个IBM规模大，海尔即使是第一，也仅仅是IBM的11%。所以，你要做不到战胜自我，勇于自我剖析，那建立学习型组织也仅仅是学皮毛。海尔在学习方面也是把企业差距分解到每一个人，让每一个人都看到差距，他才会有学习和创新的动力。

海尔虽然力争成为世界品牌，但目前和白色家电前三位惠而浦、伊莱克斯和松下相比，差距明显，无论是资金，还是技术，都没任何优势……我要想超越它们的唯一做法，就是必须换一种跨跃模式！具体表现就是企业的反应速度，并找到自己的核心竞争力。

核心能力就是核心技术？

张瑞敏：我们认为的企业核心竞争力，就是企业持续获取客户的超常能力。外界一直在争论到底是技术、人员，还是文化是企业核心竞争能力？我认为这都没看到问题的本质。我们单和世界三强拼技术、拼素质、拼资金，那我们在还没能追上它之前，就被淘汰了。但是我们通过流程再造，让每个人都面向市场，让我们的市场反应速度领先于它，让我们获取客户的能力强于它，那我们就有可能超过它。比如：戴尔有什么核心技术？但它用了不到10年就成为世界500强。它的核心竞争能力，就是它获取订单的能力超过了它的所有竞争对手，它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。

所以，中国企业不能陷入这样的怪圈，以为核心竞争力就是核心技术，核心技术就是资金与人才素质，如果这样想中国企业将永远没有出头之日。

决策失误，败根何在？

《中外管理》：最近三九集团的问题也引起了大家的关注，它本来是一个发展得很快的国有企业，但由于过度举债扩大规模和跨行业搞多元化，造成企业如今几乎是资不抵债。您如何看待这一问题？您认为海尔的决策与别人有何不同？

张瑞敏：我还不太清楚到底三九出了什么问题，但我印象中它曾经是一个不错的企业。我只能站在企业角度根据我们自己多年的经验，来谈我们自己在做决策时的感受。

我认为企业决策最难的是它正确决策的后续决策，企业一些重大失败往往并非一开始就决策失误，而是它的后续决策不断失误。因此，正确决策的后续决策如何做，也是一个很关键的决策。比如：海尔1984年进入冰箱，1991年进入空调，1992年进入洗衣机，进入的时机可以说选择得非常好，整个行业供不应求，处于爆炸性增长阶段，不愁产品卖不出去，每年的利润十几亿。但下面该如何做？许多企业没有思考，而那时海尔已经在产品与服务品质上下了决心，没有像当时很火的冰箱企业——雪花那样最终倒下。所以，决策就像拳击，一拳打下去虽然很有力，但很难将对手一下击倒，然而一套连续的组合拳就效果很好。因为市场是连续的，你的决策如果不是连续的，那必将受到惩罚。

另外，决策是否成功还决定于它的目标设定。如果你今年很赚钱就满意了，那你后续的决策可能还会失误。如果你的目标设定为进入行业前三名，那就可能让你的决策更具有连续性。

那如何让后续决策依然不犯错误？关键就看你能否战胜自我，即我们每走一步，都必须突破以往的思维定势。别人对我们的批评有时是不了解情况，但有些是对的。比如：我们20世纪90年代判断生物制药和电脑应是今后最有前途的两个行业，于是迅速进入，最初利润连年翻番，显然我们并非选择的时机有问题，但后来我们依然用经营家电的思路来经营这两个行业，就必然会走些弯路。企业不可能是常胜将军，关键是要认识到问题的本质。

另外，海尔的决策还有一个与众不同的是，主张“亮了东方，再亮西方”！我们进入其它行业之前，一定把现有行业做得扎实以后才考虑，即便有些问题也不会伤筋动骨。而且，除了制药外，进入的行业全都与家电业有关。我们进入金融业并非是出于追求拓展业务，而是进入世界品牌之列的必用手段。

海尔有些重大决策被证明是正确之后，往往我们自己还没去思考，媒体却一片喝彩之声，其实我们是有意不去思考已经做过的正确决策。事物变化太快，这些只在写回忆录时才会有用。

《中外管理》：那么海尔从最初摸索做企业到现在越来越成熟，是否可以说海尔目前看问题已经上升到了“不过如此”的境界，因而才能做到把问题简化？

张瑞敏：不是这样。过去我们看不清一些问题的本质，但现在依然有可能看不清。因为，你的主观认识很难跟上客观世界。我们做实际工作的，思维方式往往并不复杂，就是目标先行，让目标决定你的观念。比如：洗衣机到了夏天就是淡季，如果你的目标是夏天也要卖出洗衣机，那你就不能和大家一样认为这是淡季，你就一定能开发出适合夏天洗衣的便利洗衣机。所以我们常说：只有淡季思想，没有淡季市场，就是让你先接受这个观念。所以，看清事物的本质，更多的是结果，而不是前提。前提是你必须找准目标。

海尔国际化的难点何在？

《中外管理》：目前，每天深夜全国亿万球迷都在关注着欧洲杯，但是我们从赛场上看不到任何中国品牌广告。海尔目前虽然已经进入世界品牌百强，但进入国际市场采取的还是“缝隙策略”，你预计海尔改变这种策略还要多久？台湾企业进入国际市场比我们早，您感觉台湾企业步入国际市场的经验是什么？

张瑞敏：一定要先把缝隙产品做好，才会有下一步考虑。因为每个产品都有自己的不同发展阶段，比如：在美国销售冰箱，你一上来就在大众媒体上做广告，不仅花费大，而且效果还不一定好，于是我们就在面向经销商的媒体上做；接下来我们就在飞机场里做，然后才是大众媒体。但洗衣机要进入，还要从缝隙产品做起。所以，进入国际市场不能急躁，必须小步快跑。

台湾企业之所以进入国际化比我们略有成功，我认为主要有两点：一是他们总能盯住行业发展的最前沿，比如：他们现在做芯片，如果发现今后液晶有前途，他们就能迅速将业务调整为液晶；二是他们能和技术前沿地区有很好的国际信息联系，比如：在硅谷办个小研究所等，能迅速了解最前沿的技术变化。所以，我要求海尔的员工都要具有发散型思维，通过世界各地海尔工业园不断掌握行业变化。

另外，还有一点应该引起国内企业注意的是：国际跨国大企业都来到了中国，我们原来的成本优势就不是优势了！外国政府为什么总说中国企业倾销？就是希望你不要输出产品，而是输出资本。但是到国外设厂会面临许多在国内没有的问题，其中最难的就是我们在国内擅长或能生产的产品，在当地可能根本不需要，恰恰是你在国内不能或不生产的产品，你要在国外生产，而且直接在人家老窝里和这些跨国大企业进行竞争！那我们怎样比它们更有效率？这的确很难。这就要求我们的管理模式和文化比它们更有效率，我们必须把外部市场和内部管理都解决好，才能生存下去。但是一旦出了问题，我们可能分不清问题的本质，到底是内部管理问题，还是外部市场问题。
而且，国外行业协会或政府组织为本国企业国际化做了大量工作，而相比之下我们的行业协会做的相对就少些，很少有人主动帮你应诉反倾销。□

责任编辑：杨 光

本刊思考

何日管理“中国造”？

本刊记者  杨  光

无论如何，作为中国企业的领军人物，面对波特、韦尔奇等西洋名师的接踵而至，张瑞敏选择稳稳地坐在青岛的海尔大厦里与一位本土管理学者促膝畅谈中国企业的经营之道，都是耐人寻味的。

就像“兴趣颇广”的中国足球一样，20年来中国企业也几乎是学遍了天下各路管理之道。从日本的制造到美国的战略，从全面质量管理到价值链整合，从企业再造到学习型组织，从ERP到六西格玛……几乎无一漏网。当然令人欣慰的是，中国企业并非如中国足球一般“心得全无”，我们至少已经从“假冒伪劣”的代名词，名正言顺地变成了“物美价廉”的世界工厂。

但20年茁壮发展后，我们不能再满足于嗷嗷待哺，我们必须开始“长牙”，从饥饿地吞食，慢慢学会咀嚼，学会消化，学会吸收，进而将其化作鲜红的热血赋予我们更大的力量。

学习是重要的，虔诚也是必要的，但残酷的全球市场竞争，已经不允许我们在战略思路上再继续亦步亦趋地跟在西方后面。新近从广东传出的DVD呻吟，以及大量失业，已经迫使我们不得不警醒：如果现在我们再不去“超越”，就将无法“生存”！毕竟，再低廉的成本也经不起洋人“专利费”的压榨，再过硬的质量也经不起欧美“反倾销”的扼杀。正如张瑞敏所思考的：我们既没有资金，也没有技术，那我们拿什么去与强敌竞争？！

没有任何理由，也没有任何迹象证明：单纯靠跟随西方不断翻涌的所谓主流管理思潮，我们就能够真正摆脱步步落后的窘境。当年日韩两国的后来居上、台湾地区的独树一帜，都在于他们紧紧结合自己的实际需要，对外来的思潮主动进行了创新，从而形成了具有明显本土特色的发展思路与管理体系。这倒应了波特的差异化战略：惟有与众不同的，才是最有竞争力的！

我们跋涉了20年，该是拿出我们具有“中国特色”的管理思想的时候了！伴着韦尔奇敷衍随意的笑声，听着唐万里顿足捶胸的哀叹，看着张瑞敏胸有成竹的眼神，我们确实应该勇于从学生椅上站起来，去走出属于自己的脚印！□

    

有缺陷的产品就是废品。

每天比昨天做得更好。

只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季思想，没有淡季市场。

我的最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌。

　　——张瑞敏

[张瑞敏简介]

_{张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年1月生于青岛。接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。}

_{有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。无烟酒嗜好。}

_{喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。}



_{企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。}

_{“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导}

_{海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。}

_{90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。}

_{最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。}

_{张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。}

 海尔是海
　　海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！
    一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。
    而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
    海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
    要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！
    我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。
    海尔是海。

张瑞敏