03月 21, 2013

春节前后,“红衣教主”周鸿祎很忙,至少新闻上是这么说的。他先是与雷军相逢一笑,一起喝了杯红茶,后来又“密会”搜狗王小川,而 360与百度的搜索战热闹依旧。

王小川也很忙,春节前刚发财报,就被曝光“密会”周鸿祎,春节后还要出来辟谣—长假工作日的第一天便有搜狗欲收购腾讯搜搜的传闻。自去年始,类似的投资传闻曾不胫而走—百度收购UCweb 、百度入股金山网络、阿里入股新浪微博,而搜狗与腾讯搜搜的传闻倒是第一回。

搜狗收购搜搜的传闻刚辟谣,百度收购UCweb的新闻又炒了起来。此前,百度入股金山网络的传言在春节前已做实—金山网络一位高层透露,百度的资金已打入金山网络的账户。继腾讯之后,百度成为投资金山网络的另一个巨头,促成两家公司入股的原因均缘起于一个人:周鸿祎。

在互联网的格局中,百度、阿里、腾讯三家公司地位已稳如泰山,曾经风光一时的门户们不过是看客—视频仍陷持久战,而新浪微博的故事,较之于移动互联与电商亦显苍白。不可忽视的是,三大巨头之外的一大批中型互联网公司正夹缝求生,去哪儿、迅雷、搜狗、金山网络等莫不如此。

回顾过去两年,互联网格局的最大意外乃是360的崛起。它的崛起背后,除了商业本身,还带着强烈的江湖恩怨的气息。譬如金山网络的故事。

傅盛与周鸿祎的陈年旧账究竟孰是孰非,已不再重要。重要的是,金山网络与傅盛是个对抗360与周鸿祎的“好故事”,所以,“3Q”大战之后,腾讯迫不及待入股金山,“3B大战”开火之后,百度亦如法炮制试图投资入股。一个段子是傅盛曾持有360股份,360上市之际,周鸿祎象征性地给傅盛的账户打过1块钱,傅盛一怒之下欲诉诸法律。不过,一个朋友劝傅用打官司的时间与精力把金山网络做好收益应更高。最终“旗帜鲜明”的金山网络最终俘获了腾讯、百度的芳心—当然,态度之外,能力也很重要。

金山网络自组建以来一直顺风顺水,搜狗却命运多舛。譬如2010年,Google退出大陆市场,搜狗差点被360吞并,阿里与云峰基金的入局则重新改写了这个故事。一位搜狗内部管理人士承认,2012年360进军搜索“的确阻止了搜狗独立IPO进程”—曾经第二大的搜索公司,最终被挤到“小三”的尴尬位置。

搜狗并购腾讯搜搜的故事,我更愿意倒过来看—腾讯以搜搜资源加现金的方式入股搜狗。按照简单的加法来算,搜狗与搜搜的组合应能超越360搜索位居第二,尽管这一算法粗暴简单,但还是能为资本市场描绘不少想象空间。搜索是腾讯抹不去的“乡愁”,对它而言,金山网络能够牵制360,而搜搜与搜狗的搜索组合则能从战略上遏制360,亦能略微牵制百度。

至于360,“3Q”大战之后,它便迅速上市,之后也曾传出与盛大合作的消息,不过该交易最终被陈天桥否决。与腾讯相比,360尽管在用户基础上还有些差距,但这并不妨碍其竞争力,360的优势在于渠道以及控制着仅次于百度的流量。说到底,360所讲的故事其实是与百度雷同,均为流量批发商。但腾讯却是流量、内容消费的一站式服务平台,较之于腾讯,360所缺的是内容、账户体系、用户关系。360因此要推出自己的“安全桌面”与“开放平台”,这与百度的“框计算”有着异曲同工之妙。这也是360与盛大合作最为合理的逻辑起点,遗憾的是该合作竟未能达成。

在搜狗、金山之外,国内还有许多中型互联网公司。它们在巨头们的夹缝中生存,倘若达成联盟形成组合,其价值或许还将被放大,譬如迅雷。这家至今未能上市的公司拥有着不错的资源与能力,2012年其月度活跃用户是1.9亿,但纯利却仅有2000万人民币左右。一个合理的假设是倘若它与360组建联盟,该联盟或将可与腾讯在同一个数量级上的竞争。“四面都是敌人的时候,朋友是难能可贵的。” 2013年360媒体答谢会上,其公关负责人如是感慨。

眼下互联网“交叉感染”正酣,商业利益助推下的并购交易潮或将到来,周鸿祎的360正是搅动一池春水的那条最猛的鲶鱼。

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11月 15, 2012

文/iDoNews著名作者 谢璞

“他在布一盘很大的棋,他在破一个很大的局,他在和他自己下棋,他在破他自己的局面。”

2012年11月12日凌晨,一个电商从业者写下这样一条微博。24小时后,京东商城降低估值融资的消息曝光。

淘宝全网191亿成交额与京东降低估值融资的消息交相辉映。

马云强东

京东商城融资金额究竟是4亿美元还是2.5亿美元,它是否真的降低估值,甚至是它之前是否真的有过100亿美元估值等等的问题,其实并不重要,重要的便是,它再次融资。

商业游戏的既定规则是,任何买卖一旦成交便都是“公允价格”。世事如棋局局新,过了河的兵卒便不能回头。

阿里的文化热衷于各种“仪式感”的Show,双十一购物狂欢节、网商大会,无一例外都是一场场内涵深刻的Show。这些Show为阿里集团起到了市场教育与动员、消费者培育与维系的作用,同时也是阿里企业文化的一部分。

今年双十一“网购狂欢节”是场Big Show,看Show的,不止是传统企业,还有竞争对手,还有B2C们,还有被冠名为“资本市场”的投资掮客。

在杭州,马云破天荒地首次为天猫出来接受媒体采访,他也邀请来包括刘永好、史玉柱、沈国军、周成建、周少雄等30多个好友与合作伙伴来杭州“围观”,阿里集团也第一次邀请全国媒体全程采访与参观。

在北京,京东商城董事局主席刘强东则在双十一前几天才回到公司,一周前,他将自己的微博简介修改为“低调,低调,再低调”。8·15之后,刘强东便频繁与资本市场接触,尽管他一直宣称,2013年前不考虑上市事宜,不过,还在继续亏损的京东商城依旧需要融资。

马云在接受央视采访时宣称,“我们也不知道跟谁战,也没什么战的,我们很少把竞争当成自己的主业在干,消灭竞争对手未必会赢…”,他认为,双十一是电子商务对传统零售的革命性颠覆,他给予了苏宁与国美以尊敬,却对京东商城只字不提。

2008年4月,淘宝商城正式上线运营,阿里内部有过激烈的争论,那时候马云在内部讲得最多的一句话是“亚马逊已死”。那时候,马云认为,“打着望远镜也找不到对手”,不过京东商城却开始崛起。2009年内部争论解决后,淘宝商城最终开始确定方向,淘宝之外的电子商务也迎来了爆炸性发展。淘宝商城本错过先机,2009~2011年都在拼命“补课”。

与此同时,京东商城在3C领域相继跨过新蛋、易迅,并最终在2010年底开始与老牌B2C当当网进入全面的竞赛。那一年,京东商城在成都召开战略务虚会,提出“深挖洞,广积粮,缓称王”的战略。不过,刘强东却开始有了王者的感觉,一年后,他与凡客陈年同时获得年度经济人物的提名,并最终成为“年度人物”。而马云的获奖早在2004年与2009年。

2011年9月19日,从淘宝分拆出来,独立运营后的淘宝商城宣布开放平台战略,38家B2C网站同时进驻。天猫总裁逍遥子认为,这是一次改变国内电子商务格局的里程碑式事件。

2012年10月,平台型B2C网站当当网宣布正式入驻天猫。李国庆表示,“无论是入驻天猫还是腾讯,我都给出明确指引:从了。谁让人家流量大呢”。根据当当公开的第二季度财报显示,当当第二季度平均每天营收1319万,而双十一当天,当当网天猫旗舰店便卖出超过1000万的图书。

无论6·18的电商大战,抑或是8·15的价格战闹剧,以及腾讯电商的独立运营,可以说,2012年将成为决定国内电子商务格局之年。

2012年也是阿里集团最重要的一年。这一年阿里掀起内部反腐运动,高管大轮岗进行组织变革,更为重要的是,漫漫“长征”后,阿里最终回购雅虎股份,私有化B2B上市公司,开始筹划集团上市。

马云说,“我们不知道跟谁战,也没什么战的”,但实际上,天猫与京东商城等电商平台而言,它们都必须面对同一个资本市场,也要面对入驻的客与买货的主。

天猫双十一的销量与京东商城的估值是负相关的两个数值。

2012年1月11日,淘宝商城改名天猫,从某种意义上来说,10个月后这次双十一大促销的成功,也是天猫的“成人礼”。 在马云棋局中,天猫一子已然可以独当一面。

刘强东说,“京东商城不会死”。 2012其实不是世界末日,竞争对手期待的“资金断流,轰然倒塌”并不会发生,但京东总会遇到成长天花板与管理的边界,这像诺基亚最早的手机游戏——“贪吃蛇”。

在跑马圈地的年代,“战略性亏损”是句常话,除了方便,电商还需要低价来吸引客户。但“战略性亏损”的前提是——有钱。许电商的未来预期是规模经济,但规模经济的另一面是规模不经济。名曰电子商务的行业,其实成本一点都不电子,自营型电商说到底,还是零售,规模越大成本越高。

“战略性亏损”衍生出一个奇怪的“毛利无用论”。关于京东商城的亏损,而刘强东也曾说过,“我觉得持续亏损要看你亏在哪,我们所有的亏是亏在固定资产上去。我们是把账上的现金转化到不动的固定资产,这样导致我们暂时性的财务的开销成本太大。还有一次性投入,因为你任何固定资产都会办成一次性成本的产生。所以暂时性的一次性成本也过高,超出了我们财务承受能力,由此带来了亏损”。

学过会计的人知道,固定资产的投入是现金转化为资产,并不直接进入损益表(即与盈亏本身无关),只会提取折旧,即便部分固定的资产投入被费用化。2011年京东商城成本费率为10.4%,而2006年苏宁运营费率为10.8%,2011年为10.5%,但京东的毛利只有5.5%,而苏宁大约是京东的两倍。

2012年8·15大战期间,刘强东在某媒体采访时也承认,目前的模式京东商城很难盈利。所以,它需要开放平台,需要云计算…这些都是可能让京东赚钱的方向。一个很直接的逻辑是,作为开放平台天猫遇到的物流、配送等诸多问题,京东的POP也会遇到。

自建物流提升的服务品质,这曾经是京东的优势所在,但到了平台阶段,未必还会有这些优势。自建物流曾经是个正确的选择,不过,凡客陈年最近的反省是,“不自量力带来的困扰,平台商不适合自建物流”。京东商城在300多个“重点城市”建立起自己的配送站,但中国共有600多个市,34个省级市,333个地级市,而县级城镇2862个。

“他在布一盘很大的棋,他在破一个很大的局,他在和他自己下棋,他在破他自己的局面”。这段话说的是马云,也适用于刘强东。

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10月 19, 2012

文/DoNews著名作者 谢璞

成于野心,危于欲望。

信仰“尖刀文化”的陈年,曾笃信凡客诚品需要“快速做大”。不过,凡客诚品的疯狂扩张最终在2011年遭遇危机,从那时开始,陈年不再坚持“尖刀文化”,并对凡客进行了大刀阔斧的改革。

“我以前是尖刀,写文章写完一篇画一个句号便终点。但凡客诚品不是一个作品,画不了一个句号。”陈年告诉《环球企业家》。

在中国互联网圈内甚至说商界里,陈年是难得的一位总是愿意对外公开自己阶段性反思的人。“我们对去年的评价叫做不自量力。”他说,“回过头来可能需要关心的是:我们能力的边界到底在哪里?我们到底能把什么东西做好。”

陈年的凡客诚品并不是新模式,在其创立时,正是男装直销品牌PPG遭遇资金链危机崩盘之际。但一个有意思的话题是,他却未重蹈覆辙,反而重塑了一个失败者的商业模式。

从某种程度上说,是因为陈年踩准了时间点,避免了如PPG那样成为新商业模式开创初期的牺牲实验品。“传统行业创业好比登山,互联网创业好比冲浪。你只要踩上一个浪,保持住,它的高度就决定了你的高度。”美团网CEO王兴说。与之类似的说法来自更传统的制造业代表,海尔集团董事局主席张瑞敏:“台风来的时候,猪都会飞上天。”这句话曾被另一个中国商界的领袖级人物柳传志多次引用。

这其实无可诟病。能够抓住一个行业潮流崛起的机会,顺势而为,自然是识时务者。

但外界在去年以来对凡客诚品的质疑也多集中于此:过于倚重巨额营销费用拉动销售、品类推广过快、对营收规模过于迷恋……说到底,是对中国电子商务市场井喷行情期望过高。相应地,一路狂奔的京东商城也遇到了类似麻烦。

值得深究的问题是,凡客如果成功,代表了什么?凡客的失败,又会代表什么?

在很大程度上,凡客遇到的麻烦不是新问题,仍然是传统制造零售业所熟知的两个敌人:库存和现金流。过去一年来,陈年对此有了更清醒的理解:“我们并没有真正建立快时尚的供应链体系。”仍然是制造出成品后,送入库房,然后依靠广告等营销手段卖出,但到每季结尾,总不免产生大量过期存货。这样的生意链条,和传统服装行业并无二致——陈年后来发现,与其堆积成衣,还不如储备纱线,库存成本只有1/5,却可以在市场转向时及时调整和处理。

凡客之所以能够在5年间上演速度与激情,是得益于在营销、品牌等方面的互联网化。

所以,如果凡客失败,并不意味着中国电商独立品牌之路走不通,仍然是缺乏对库存和现金流的卓越管理能力。

“要让凡客的产品回到我们力所能及的尺度里。至于说未来,凡客现在的病治好了,我们再去慢慢探索创新试错的可能,但(即使试错了),至少我们知道怎么来控制这个公司。”这种不断反思、自省的思考力,是陈年能够继续挺住的原因。

造梦

遭遇危机之前,陈年的经营第一信条是,“快速做大”。

2008年,因为资金链的问题,凡客诚品的第一竞争者PPG倒下了,但凡客却因找到了的互联网推广模式,得以劫后余生,很快成为男士衬衫电商第一名。

不过在2008年凡客诚品第三次融资时,陈年发现,这家公司仅靠男士衬衫这一单一品类已经达到了增长极限,凡客必须寻找新的增长点。融资后,在股东的增长压力下,陈年提出向女装、鞋、童装三个方向发展的计划,但也遭到公司内部多数员工的反对。

根据凡客诚品的数据,其很多消费者为女性,她们大都为男友或先生购买衣服,倘若进入女装市场,必然能带来关联性购买。不过,与男装不同,女装产品迭代很快,需要更高的供应链管理能力。

在陈年眼里,这种质疑有其合理之处,不过,回顾起在卓越网的创业经历,电子商务的的确确就是一场“摸着石头过河”的前所未有的革命,凡客需要试错。事情最终在陈年“不争论”态度下摆平。2009年,凡客诚品大规模的进行品类扩张,这也被陈年后来形容为“大规模试错”。

回顾此事,陈年说:“如果没有2009年大规模的试错,便不会有2010年的收获。”

2010年,凡客诚品再次开始大规模的SKU扩张,为了“迅速做大”,陈年甚至放弃了凡客诚品盈利的机会。“2008年三季度曾持平过,到2009年五月份稍有盈利,2010年也曾经有一个月盈利。但我通通放弃,我认为凡客应该跑得更快”。

2009年,一次在江苏某服装公司参观之际,看着生产线上的工人手中的“精品”和生活的现状,陈年深有感触,“这些生产线上的小孩,过去经过她们一针一线日日夜夜生产出来的一切,其实和他们很遥远”。

从那时候开始,陈年隐约有了“人民时尚”的意识。在公司内部讲话中陈年也承认,“我是有平民情结,因为中国的历史,不把平民当人看,只当他们是草民”。就这样,从来就不懂“时尚”的陈年如同尖刀一样,打着“人民时尚”的旗号,刺向了“势力的主流”和“依附所谓上流社会为荣的时尚主流”。

伴随着韩寒“我是凡客”代言的广告铺满京沪等城市地铁公交站,凡客诚品进入了疯狂加速的一年。根据凡客资料公布的资料显示,2008年,凡客增速达到100%,2009年是200%,2010年则高达300%。

“这激发了我的一个梦想——我真的觉得凡客有机会成为中国最大的消费品品牌。”陈年说。

但现在忆及过去,陈年坦言,最大的失误在于2010年底与2011年初对于“快速做大”的一味执着,也因此忽略了“公司到了一定规模后,管理体系与能力的要求”。

2010年12月23日,陈年对外宣布透露,凡客已将2011年的“销售额增长幅度”定为100%,要达到40亿元。不过,仅仅10多天后陈年就又大幅上调了销售目标,公开宣布,2011年的销售目标要达到60亿元。他还表示,要等营收过了100亿元,凡客才会考虑盈利问题。

陈年承认,当时对于公司经营的数据,他只关心结果:销售额、新增用户和老用户这三个指标。但今天,他更关注产品周转、库存周转、售謦、毛利率。把这些指标作为前提,是判断一个产品你能做还是不能做的最主要依据。“这对我来说是很大的变化,这一年来我才学会这些。”陈年说,“我过去看的数据是错的。”

但在2011年,朝着多少有些“乌托邦”气质的100亿目标,凡客开始了大跃进。与此同时,陈年将100亿的“压力”和品类扩张的“权力”同时交给了凡客5大产品事业部主管。凡客诚品的潘朵拉魔盒由此打开。

失控

陈年对2011年扩张的反思,总结为“有些不自量力”。

不自量力首先表现在品类毫无关联的扩张。甚至出现了凡客的电饭煲、面板、菜刀,当他知道凡客的仓库里还有凡客牌拖把时,连陈年自己也感到吃惊。

凡客诚品的品类扩张,早在它成立之初便有了种子。2007年7月21日,凡客的创业筹备会在投资人雷军的金山会议室召开,参会的只有8个人,不过,他们的目标却十分有挑战性:年内做到行业第二,2至3年超越PPG成为男装直销第一品牌。至于品牌定位,初期学习PPG,中期学习无印良品。

陈年认为,凡客诚品从衬衫开始,到现在这么多品类,都是一步步卖出来的,但今年发现其实很多品类,凡客都做不来。他举例说,“去年做了化妆品,我胆子太大了,结果不能做了”。

不自量力的另一个表现就是,管理的失控。

这表现在,在KPI的重压之下,员工很容易发生“拆东墙补西墙”,用整体数据的靓丽掩盖一部分问题,有时候,这些问题甚至是致命的。

“譬如说,过去某事业部同时做三个产品,杯子、烟灰缸、烟,你的杯子卖得特别好,但烟灰缸却不怎样,但我看到的结果是整个事业部的增长。”陈年说,“事实上,他只需要做的是杯子,而他却在玩命地卖烟灰缸,用过去挣钱的杯子掩盖你犯错的烟灰缸。”

今年9月中旬,陈年意外发现凡客的某条产品线出现“重大问题”——陈年去问这个负责人,负责人说,“我比去年好多了”,随后经过数据分析后,陈年发现,这个负责人手下有4条产品线,两条是亏损的,不过在另外两条盈利的产品线数据下,这个负责人的4条产品线的确都比去年要“好多了”——正是2011年凡客管理失控问题的一个典型例子。

在KPI的考核下,老板看到的只是“东拼西凑的总体数据”。陈年说,自己在2011年,只是“假装”管了两个事业部,而凡客诚品去年有近百条产品线,一条产品线下面还有无数的种类,在“总体数据”与“快速增长”的压力下,凡客出了问题。

带来的最直接后果就是,员工队伍的急剧膨胀。2011年1月,凡客的员工人数仅为5000人,到7月,已超过10000人。

2011年6月底,陈年已开始反思“品类扩张”战略,7月30日,陈年通过“公开信”的方式宣布,由于过度扩张导致管理上出现漏洞,为了提高效率,凡客决定启用“末位淘汰制”,裁员5%。由此拉开了对凡客“天翻地覆”的调整。

在陈年的经历中,屡试不爽的便是用“尖刀产品”带动销售业绩的增长。比如29元的T恤,在2011年卖出了1000万件;59元的帆布鞋,卖掉500万双。但这些靓丽的数据掩盖了品类扩张的局部问题,最终酿成全局性症状。

根据此前流传出来的凡客诚品财务资料显示:截至2011年9月30日,凡客的总库存高达14.45亿元(2.286亿美元);而在2011年6月底和2010年6月底,这一数字分别为8.5亿元(1.347亿美元)和1.98亿元(3126.1万美元)。

问题不小,代价不菲。

经历了2011年的风波,陈年不再鼓励凡客的尖刀文化。

“我做卓越的时候,像一把尖刀,也欣赏尖刀,做凡客的时候,慢慢地我知道,自己应该做的是努力清楚障碍。”陈年说。

现在的凡客好比一只木桶——最短的木板决定了木桶的容量,凡客诚品不仅仅需要热销的T恤和帆布鞋,还需要相关品类的保持快速周转与毛利率。

在库存周转、毛利率与产品相关性三个指标下,陈年对凡客诚品开始大刀阔斧的改革,任何产品数据不好便毫不留情地“砍”。

凡客诚品的调整核心是,2011年9月成立的数据中心。

这让陈年的管理有些恍然开悟。他发现,数据不是由下面执行者提供,而是由管理者寻求,是决策者寻找到真正驱动公司变化的那些数据。在过去,数据由业务部门提供,它包含了业务部门对这些数据的判断,数据本身“带着情绪”。

陈年说,“趋利避害是人的本性”,而成立数据中心之后,数据直接面向总裁,去除数据中的“情绪”,才能保障公司利益的最大化。

从某种意义上来说,数据中心成为凌驾于各个事业部之上的核心部门,在创业公司里,陈年既要顾忌到一些创业元老的情绪,也要保障数据中心这一职能部门能够真正发挥自己的“权威性”。陈年最终选择了一个从凡客创业便进来的SVP(高级副总裁),“因为只有他才有决心把数据搞清楚,也有足够的权威与权限”。

伴随着数据中心的成立,陈年对于凡客诚品“天翻地覆”的调整变得铁腕而“无情”。陈年自称,过去的管理,尤其在公司快速成长的时候,所有人都觉得自己是有功之臣,调整时还需要考虑到顾忌员工情绪,与员工谈心,要费很大的劲。随着数据中心成立,这个问题便迎刃而解了——产品线的合并与关闭,甚至是职位调整,只需要用数据说话。

有了数据中心的辅助,陈年也开始从2011年“假装”管理两个事业部,变成对公司产品线的全面管理。去年凡客诚品从两个事业部调整为五个事业部,有人问陈年,“你管的过来么?”陈年当时都不知道该怎么回答这个问题。今年6月份,凡客在上海开了一次会,确立了6大6小共12个事业部,和19条产品线的公司架构,前不久,又调整成了11个事业部。陈年说,有了数据中心的支持,管理这十多个事业部,已经是游刃有余。

陈年所关注的凡客诚品经营数据中,库存周转、毛利率与产品的关联度都与凡客盈利有着密切联系。只有所有品类都能赚钱,才能保障公司盈利。

陈年说,凡客诚品还没到毁的份上,而许多电商与团购网站都是“假装活着”,他们都希望做大规模再融资,这种虚荣支撑了许多创业公司。“而凡客还是一步一步靠产品做出来的”。

2011年,问及凡客诚品最重要的三个决策,陈年的回答是:做自有品牌、互联网推广方式以及建立快速反应的供应链;而今年,陈年的答案是:自有品牌、互联网推广方式以及快速融资。今年的答案里,陈年更加肯定资本的力量。这或许也暗合了凡客诚品那句广告词:哪有什么胜利可言,挺住,意味着一切。

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