10月 19, 2012

文/DoNews著名作者 谢璞

成于野心,危于欲望。

信仰“尖刀文化”的陈年,曾笃信凡客诚品需要“快速做大”。不过,凡客诚品的疯狂扩张最终在2011年遭遇危机,从那时开始,陈年不再坚持“尖刀文化”,并对凡客进行了大刀阔斧的改革。

“我以前是尖刀,写文章写完一篇画一个句号便终点。但凡客诚品不是一个作品,画不了一个句号。”陈年告诉《环球企业家》。

在中国互联网圈内甚至说商界里,陈年是难得的一位总是愿意对外公开自己阶段性反思的人。“我们对去年的评价叫做不自量力。”他说,“回过头来可能需要关心的是:我们能力的边界到底在哪里?我们到底能把什么东西做好。”

陈年的凡客诚品并不是新模式,在其创立时,正是男装直销品牌PPG遭遇资金链危机崩盘之际。但一个有意思的话题是,他却未重蹈覆辙,反而重塑了一个失败者的商业模式。

从某种程度上说,是因为陈年踩准了时间点,避免了如PPG那样成为新商业模式开创初期的牺牲实验品。“传统行业创业好比登山,互联网创业好比冲浪。你只要踩上一个浪,保持住,它的高度就决定了你的高度。”美团网CEO王兴说。与之类似的说法来自更传统的制造业代表,海尔集团董事局主席张瑞敏:“台风来的时候,猪都会飞上天。”这句话曾被另一个中国商界的领袖级人物柳传志多次引用。

这其实无可诟病。能够抓住一个行业潮流崛起的机会,顺势而为,自然是识时务者。

但外界在去年以来对凡客诚品的质疑也多集中于此:过于倚重巨额营销费用拉动销售、品类推广过快、对营收规模过于迷恋……说到底,是对中国电子商务市场井喷行情期望过高。相应地,一路狂奔的京东商城也遇到了类似麻烦。

值得深究的问题是,凡客如果成功,代表了什么?凡客的失败,又会代表什么?

在很大程度上,凡客遇到的麻烦不是新问题,仍然是传统制造零售业所熟知的两个敌人:库存和现金流。过去一年来,陈年对此有了更清醒的理解:“我们并没有真正建立快时尚的供应链体系。”仍然是制造出成品后,送入库房,然后依靠广告等营销手段卖出,但到每季结尾,总不免产生大量过期存货。这样的生意链条,和传统服装行业并无二致——陈年后来发现,与其堆积成衣,还不如储备纱线,库存成本只有1/5,却可以在市场转向时及时调整和处理。

凡客之所以能够在5年间上演速度与激情,是得益于在营销、品牌等方面的互联网化。

所以,如果凡客失败,并不意味着中国电商独立品牌之路走不通,仍然是缺乏对库存和现金流的卓越管理能力。

“要让凡客的产品回到我们力所能及的尺度里。至于说未来,凡客现在的病治好了,我们再去慢慢探索创新试错的可能,但(即使试错了),至少我们知道怎么来控制这个公司。”这种不断反思、自省的思考力,是陈年能够继续挺住的原因。

造梦

遭遇危机之前,陈年的经营第一信条是,“快速做大”。

2008年,因为资金链的问题,凡客诚品的第一竞争者PPG倒下了,但凡客却因找到了的互联网推广模式,得以劫后余生,很快成为男士衬衫电商第一名。

不过在2008年凡客诚品第三次融资时,陈年发现,这家公司仅靠男士衬衫这一单一品类已经达到了增长极限,凡客必须寻找新的增长点。融资后,在股东的增长压力下,陈年提出向女装、鞋、童装三个方向发展的计划,但也遭到公司内部多数员工的反对。

根据凡客诚品的数据,其很多消费者为女性,她们大都为男友或先生购买衣服,倘若进入女装市场,必然能带来关联性购买。不过,与男装不同,女装产品迭代很快,需要更高的供应链管理能力。

在陈年眼里,这种质疑有其合理之处,不过,回顾起在卓越网的创业经历,电子商务的的确确就是一场“摸着石头过河”的前所未有的革命,凡客需要试错。事情最终在陈年“不争论”态度下摆平。2009年,凡客诚品大规模的进行品类扩张,这也被陈年后来形容为“大规模试错”。

回顾此事,陈年说:“如果没有2009年大规模的试错,便不会有2010年的收获。”

2010年,凡客诚品再次开始大规模的SKU扩张,为了“迅速做大”,陈年甚至放弃了凡客诚品盈利的机会。“2008年三季度曾持平过,到2009年五月份稍有盈利,2010年也曾经有一个月盈利。但我通通放弃,我认为凡客应该跑得更快”。

2009年,一次在江苏某服装公司参观之际,看着生产线上的工人手中的“精品”和生活的现状,陈年深有感触,“这些生产线上的小孩,过去经过她们一针一线日日夜夜生产出来的一切,其实和他们很遥远”。

从那时候开始,陈年隐约有了“人民时尚”的意识。在公司内部讲话中陈年也承认,“我是有平民情结,因为中国的历史,不把平民当人看,只当他们是草民”。就这样,从来就不懂“时尚”的陈年如同尖刀一样,打着“人民时尚”的旗号,刺向了“势力的主流”和“依附所谓上流社会为荣的时尚主流”。

伴随着韩寒“我是凡客”代言的广告铺满京沪等城市地铁公交站,凡客诚品进入了疯狂加速的一年。根据凡客资料公布的资料显示,2008年,凡客增速达到100%,2009年是200%,2010年则高达300%。

“这激发了我的一个梦想——我真的觉得凡客有机会成为中国最大的消费品品牌。”陈年说。

但现在忆及过去,陈年坦言,最大的失误在于2010年底与2011年初对于“快速做大”的一味执着,也因此忽略了“公司到了一定规模后,管理体系与能力的要求”。

2010年12月23日,陈年对外宣布透露,凡客已将2011年的“销售额增长幅度”定为100%,要达到40亿元。不过,仅仅10多天后陈年就又大幅上调了销售目标,公开宣布,2011年的销售目标要达到60亿元。他还表示,要等营收过了100亿元,凡客才会考虑盈利问题。

陈年承认,当时对于公司经营的数据,他只关心结果:销售额、新增用户和老用户这三个指标。但今天,他更关注产品周转、库存周转、售謦、毛利率。把这些指标作为前提,是判断一个产品你能做还是不能做的最主要依据。“这对我来说是很大的变化,这一年来我才学会这些。”陈年说,“我过去看的数据是错的。”

但在2011年,朝着多少有些“乌托邦”气质的100亿目标,凡客开始了大跃进。与此同时,陈年将100亿的“压力”和品类扩张的“权力”同时交给了凡客5大产品事业部主管。凡客诚品的潘朵拉魔盒由此打开。

失控

陈年对2011年扩张的反思,总结为“有些不自量力”。

不自量力首先表现在品类毫无关联的扩张。甚至出现了凡客的电饭煲、面板、菜刀,当他知道凡客的仓库里还有凡客牌拖把时,连陈年自己也感到吃惊。

凡客诚品的品类扩张,早在它成立之初便有了种子。2007年7月21日,凡客的创业筹备会在投资人雷军的金山会议室召开,参会的只有8个人,不过,他们的目标却十分有挑战性:年内做到行业第二,2至3年超越PPG成为男装直销第一品牌。至于品牌定位,初期学习PPG,中期学习无印良品。

陈年认为,凡客诚品从衬衫开始,到现在这么多品类,都是一步步卖出来的,但今年发现其实很多品类,凡客都做不来。他举例说,“去年做了化妆品,我胆子太大了,结果不能做了”。

不自量力的另一个表现就是,管理的失控。

这表现在,在KPI的重压之下,员工很容易发生“拆东墙补西墙”,用整体数据的靓丽掩盖一部分问题,有时候,这些问题甚至是致命的。

“譬如说,过去某事业部同时做三个产品,杯子、烟灰缸、烟,你的杯子卖得特别好,但烟灰缸却不怎样,但我看到的结果是整个事业部的增长。”陈年说,“事实上,他只需要做的是杯子,而他却在玩命地卖烟灰缸,用过去挣钱的杯子掩盖你犯错的烟灰缸。”

今年9月中旬,陈年意外发现凡客的某条产品线出现“重大问题”——陈年去问这个负责人,负责人说,“我比去年好多了”,随后经过数据分析后,陈年发现,这个负责人手下有4条产品线,两条是亏损的,不过在另外两条盈利的产品线数据下,这个负责人的4条产品线的确都比去年要“好多了”——正是2011年凡客管理失控问题的一个典型例子。

在KPI的考核下,老板看到的只是“东拼西凑的总体数据”。陈年说,自己在2011年,只是“假装”管了两个事业部,而凡客诚品去年有近百条产品线,一条产品线下面还有无数的种类,在“总体数据”与“快速增长”的压力下,凡客出了问题。

带来的最直接后果就是,员工队伍的急剧膨胀。2011年1月,凡客的员工人数仅为5000人,到7月,已超过10000人。

2011年6月底,陈年已开始反思“品类扩张”战略,7月30日,陈年通过“公开信”的方式宣布,由于过度扩张导致管理上出现漏洞,为了提高效率,凡客决定启用“末位淘汰制”,裁员5%。由此拉开了对凡客“天翻地覆”的调整。

在陈年的经历中,屡试不爽的便是用“尖刀产品”带动销售业绩的增长。比如29元的T恤,在2011年卖出了1000万件;59元的帆布鞋,卖掉500万双。但这些靓丽的数据掩盖了品类扩张的局部问题,最终酿成全局性症状。

根据此前流传出来的凡客诚品财务资料显示:截至2011年9月30日,凡客的总库存高达14.45亿元(2.286亿美元);而在2011年6月底和2010年6月底,这一数字分别为8.5亿元(1.347亿美元)和1.98亿元(3126.1万美元)。

问题不小,代价不菲。

经历了2011年的风波,陈年不再鼓励凡客的尖刀文化。

“我做卓越的时候,像一把尖刀,也欣赏尖刀,做凡客的时候,慢慢地我知道,自己应该做的是努力清楚障碍。”陈年说。

现在的凡客好比一只木桶——最短的木板决定了木桶的容量,凡客诚品不仅仅需要热销的T恤和帆布鞋,还需要相关品类的保持快速周转与毛利率。

在库存周转、毛利率与产品相关性三个指标下,陈年对凡客诚品开始大刀阔斧的改革,任何产品数据不好便毫不留情地“砍”。

凡客诚品的调整核心是,2011年9月成立的数据中心。

这让陈年的管理有些恍然开悟。他发现,数据不是由下面执行者提供,而是由管理者寻求,是决策者寻找到真正驱动公司变化的那些数据。在过去,数据由业务部门提供,它包含了业务部门对这些数据的判断,数据本身“带着情绪”。

陈年说,“趋利避害是人的本性”,而成立数据中心之后,数据直接面向总裁,去除数据中的“情绪”,才能保障公司利益的最大化。

从某种意义上来说,数据中心成为凌驾于各个事业部之上的核心部门,在创业公司里,陈年既要顾忌到一些创业元老的情绪,也要保障数据中心这一职能部门能够真正发挥自己的“权威性”。陈年最终选择了一个从凡客创业便进来的SVP(高级副总裁),“因为只有他才有决心把数据搞清楚,也有足够的权威与权限”。

伴随着数据中心的成立,陈年对于凡客诚品“天翻地覆”的调整变得铁腕而“无情”。陈年自称,过去的管理,尤其在公司快速成长的时候,所有人都觉得自己是有功之臣,调整时还需要考虑到顾忌员工情绪,与员工谈心,要费很大的劲。随着数据中心成立,这个问题便迎刃而解了——产品线的合并与关闭,甚至是职位调整,只需要用数据说话。

有了数据中心的辅助,陈年也开始从2011年“假装”管理两个事业部,变成对公司产品线的全面管理。去年凡客诚品从两个事业部调整为五个事业部,有人问陈年,“你管的过来么?”陈年当时都不知道该怎么回答这个问题。今年6月份,凡客在上海开了一次会,确立了6大6小共12个事业部,和19条产品线的公司架构,前不久,又调整成了11个事业部。陈年说,有了数据中心的支持,管理这十多个事业部,已经是游刃有余。

陈年所关注的凡客诚品经营数据中,库存周转、毛利率与产品的关联度都与凡客盈利有着密切联系。只有所有品类都能赚钱,才能保障公司盈利。

陈年说,凡客诚品还没到毁的份上,而许多电商与团购网站都是“假装活着”,他们都希望做大规模再融资,这种虚荣支撑了许多创业公司。“而凡客还是一步一步靠产品做出来的”。

2011年,问及凡客诚品最重要的三个决策,陈年的回答是:做自有品牌、互联网推广方式以及建立快速反应的供应链;而今年,陈年的答案是:自有品牌、互联网推广方式以及快速融资。今年的答案里,陈年更加肯定资本的力量。这或许也暗合了凡客诚品那句广告词:哪有什么胜利可言,挺住,意味着一切。

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