09月 25, 2012

文/DoNews新锐作者 许宁

从领到“写写IT公司的平台化战略”这个“任务”开始,一闲下来我就在想,面对如此宏大的主题,该怎样写才能hold住它,以及从何处下手。

思来想去,毫无头绪。无意中,看到几年前的一份咨询报告,总算有了一点思绪。

从Google、百度的不同选择看平台

三年前,我们做过一个关于生活资讯类电子商务的战略咨询项目,其中在进行标杆分析时,研究过业内一些大公司的做法。结果惊讶的发现,同样是搜索引擎公司,google和百度的选择截然不同。

百度的电子商务之路总体来讲大致分为三个阶段:先是推出C2C平台“有啊”,然后切入B2C领域推出“乐酷天”平台,最后是转型做生活资讯服务平台“爱乐活”。

在淘宝网打得易趣满地找牙大幅攻城略地一片红火的情势下,百度蠢蠢欲动,于2008年10月正式推出同样定位为C2C交易平台“有啊”。百度当时信心百倍,投入大量资源进行平台的推广和资源整合。在谈到如何与淘宝抗争时,李彦宏回答说,“我们做有啊如同瓮中捉鳖——把平台搭起来,然后做搜索流量导入,接下来要做的很简单,就是等待收割,因为我们拥有全中国74.5%的搜索流量!”

事实上,在接下来的两年当中,“有啊”远未能按李彦宏设计的康庄大道前进——如果说百度通用搜索是巨人,“有啊”则始终是侏儒。主要原因有三点:

一、C2C平台市场是一个赢者通吃的市场,产业集中是趋势,且已经形成超级寡头淘宝网(2008年淘宝网的市场份额已经达到惊人的83%);

二、C2C的核心资源是卖家,为了吸引和留住卖家,淘宝网已经打出所有可以打得牌,且经过5年的发展, 已经把优质卖家牢牢绑在淘宝平台里;

三、对百度来说也是最致命的一点,通用搜索和C2C购物搜索完全是两码事,没有必然的联系,因为C2C购物搜索95%以上是平台内搜索,而不是通过百度等通用搜索跳转。这些原因导致直至2011年“有啊”平台关闭,市场份额也从未超过2%。

“有啊”的惨淡经营,让百度对C2C心灰意冷,但并未完全丧失对电商的信心。于是在2010年中,百度另立山头,推出B2C购物平台“乐酷天”,商业模式上模仿当时的淘宝商城。所不同的是,这次百度是联手日本电子商务巨头乐天,期望借助乐天在电商领域的经验和资源,加上百度在流量上的优势,强强联手,做大最强。可悲的是,如果说“有啊”是侏儒,“乐酷天”则是侏儒2.0——在经营了不到两年时间,于2012年4月停止营业。

稍作分析,就会发现,乐酷天的失败是必然的结果:

一、中日两国电商环境完全不同,这就决定了同样是做B2B2C平台,商业模式和运营模式可能相去甚远,但乐酷天完全照搬乐天日本模式,甚至经营团队都全部来自日本本土,完全不接中国的地气。这也导致百度的流量资源优势未能真正有效导入至乐酷天。

二、乐天在日本的供应链、品牌等资源优势完全无法移植至中国。

即使遭遇两连败,李彦宏并未死心。2011年,“有啊”在关闭C2C业务之后,开始转型做本地生活资讯服务,切入线下服务类业务的电子商务化,类似大众点评网。恰巧在这一过程中,笔者与“有啊”相关人员有过接触,发现其中有战略性大问题——百度竟然决定自己成立“扫街信息员”队伍,通过这支队伍在全国展开将线下商铺信息“扫上网”和日常更新的工作。现在“有啊”已经更名为“爱乐活”,虽然有了更靠谱的名头,但笔者坚定认为,这是完全不靠谱的模式,不做调整必将重蹈覆辙。

“失败的原因有一万种,成功的道理只有一个”,相对百度来说,Google的电子商务之路则靠谱得多。Google很早便进入电商领域,并以自己最擅长的方式进入,主要是生活搜索和购物搜索,即成为专业电子商务网站和消费者之间的通道,定位为消费者搜寻商品和生活服务入口,而不是自己构建一个C2C或者B2C的交易平台。这样的定位与Google本身的商业模式是一脉相承的——信息的整理者。无论在什么领域,Google都致力于成为最优秀的信息整理者,仅此而已。

相对来说,百度就像一支游击队,虽然有固定的根据地(通用搜索),但在扩张过程中,更习惯跟着感觉走,四处盲目出击。虽然某些产品的创新取得了不错的业绩,如百度贴吧、百度知道等,但失败案例更多,如前文提到的“有啊”、乐酷天和爱乐活等,浪费了大量的资源和机会。换句话说,百度还仅仅是一个产品级公司,只是不断在互联网领域做着加法和减法而已。

而Google则更像一支正规军,目标明晰,纪律严明,不打任何无意义之仗。Google从诞生那天始,就设定了明确路线,那就是:借助网络技术,将自己打造成信息时代社会生态系统中的信息整理平台,致力于成为人类认知世界、探索世界的第一入口。与此同时,通过后端强大的广告系统(Adwords和Adsense)将前端收集的注意力货币化,获取收益。

在这一方向的指引下,Google接下来的工作就变得简单无比——推动着这一平台的前行和进化:一方面,逐渐从通用搜索往下沉,如资讯搜索、图片搜索、生活搜索、购物搜索、文档搜索、地图搜索、视频搜索、资讯搜索、音乐搜索等;另一反面,逐步发育提升用户在使用这些搜索过程中体验的基本工具,如输入法、浏览器、翻译等;此外,跟随移动互联的大节奏,适时向移动端延伸,推出手机搜索、Android操作系统、手机浏览器、手机输入法等,将Google在互联网的优势延伸至移动端。

很显然,Google是一家典型的平台级公司——以搜索为中心,不断做乘法,不断推进平台的宽度和深度,加速向超级信息整理平台前进。

正是因为定位和模式的差异,使得这两家公司完全不在一个量级。这一差距,最终通过市值直观的反映出来:Google 的市值超过其他所有搜索引擎公司的总和,约为排名第二的百度市值的5倍!

阿里巴巴与新商业生态系统

也许你会说,Google的选择只能代表搜索,只能代表纯虚拟经济,即从产品到服务均是通过字节的方式呈现,产品复制的边际成本几乎为零,才会出现以规模和体量取胜的平台公司。这一模式,脱离了虚拟经济的范畴,是否还能成立呢?

那我们来看看另一家贯穿线上和线下的企业——阿里巴巴的选择。

阿里巴巴从成立那天起,就目标明确:让天下没有难做的生意。与原有玩家所不同的是,阿里巴巴选择从空中突破,而不是地面。从最初的阿里巴巴B2B平台到C2C淘宝网,再到B2C天猫,无一不是基于互联网——通过互联网这一新兴技术联接买家和卖家,完全打破原来地面的方式,如广交会、百货商场、超市等。

但这些仅仅是表面上我们经常能看到的,在背后,围绕这三个平台,阿里集团还发育出一系列支撑性企业。这些企业主要可以分为两大系列:

一、To B系列的速卖通(外贸B2C)、阿里金融(为中小企业提供融资服务)、阿里学院(中小企业公司管理、人才培训等)、中国万网(中小企业域名注册与云计算服务提供商)、一达通(中小企业进出口服务平台)、Vendio(将启动Vendio与速卖通的市场对接,尝试打通在美国的B2B2C平台)、Auctiva(Auctiva将与速卖通整合,Auctiva用户与速卖通客户可双向链接,进行搜索、采购等);

二、To C系列的一淘网(做中国网络购物的第一入口,主打比价购物搜索,同时集成了本地团购搜索功能,还与多家B2C支付宝账号打通,接近一站式购物)、嗨淘(电视购物入口)、淘花网(影视娱乐消费的入口)、口碑网(大众消费点评的入口)、淘宝联盟(网络广告交易平台)等。

至此,我们隐约可以看到一个贯通实体经济和虚拟经济,以“让天下没有难做的生意”的超级平台的影子。

这个平台包括四大板块:(1)前端阿里电商平台,包括B2B、B2C、C2C、团购和生活服务等领域;(2)阿里物流,包括仓储和物流;(3)阿里金融,包括第三方支付、小额贷款、金融投资;(4)阿里技术,包括搜索、云计算和移动互联网等。

用阿里巴巴的语言体系来说:“大阿里将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源——包括所服务的消费者群体、商户、制造产业链,整合信息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等,为中国电子商务从业人员和企业提供更好、更全面的基础服务。”通俗的讲,就是依托网络打造一个贯穿线上和线下的新商业生态系统,阿里巴巴是这个生态系统的建设者和管理者和运营者。

同样,我们用数据来度量这一模式的威力:虽然面临诸多挑战,淘宝网一直保持C2C市场份额80%以上,因为通过此平台沉淀了其他企业无法比拟的买家资源和中小卖家资源;B2C天猫仍然遥遥领先于购销类B2C,成为所有传统企业触网的必须选择;B2B虽然面临盈利模式升级的挑战,但市场份额仍然超过40%,13来一直雄踞第一。

时至今日,随着环境的演变,阿里巴巴面临着这样或那样的问题和挑战,但这些都不妨碍我们把他称为一家伟大的公司,不是因为他是第一个真正把互联网引入中国商业的公司,而是因为他打造的是一个效率更高、规则更透明的全新商业生态系统,企业、商家和消费者均因此而受益。

令人拍案叫绝的苹果模式

即便如此,作为平台级公司,阿里巴巴仍然不能算是最优秀的,因为另一家公司对平台的理解和运用,简直到了令人拍案叫绝的地步。他,就是赫赫有名的苹果公司。

苹果的成功,毋庸置疑。最新数据(2012.9.20)显示,苹果公司的市值为6581亿美元,同期昔日数码巨头Sony的市值仅为133亿美元,老牌手机霸主诺基亚则仅为更可怜的23亿美元,后来居上的苹果公司的市值是两个老牌对手之和的42倍!

更令人百思不得其解的是:无论是iPhone还是iPod甚至iPad,都是诺基亚、摩托罗拉、Sony们做过甚至做滥的产品!苹果是如何做到的?

也许你会说,这还不简单?不就是体验极好的产品设计,再加上个性化、特立独行的品牌吗?无论是“产品体验论”、“个性品牌论”或是“疯狂炒作论”、“饥饿营销论”,都很难解释苹果公司能获得如此令人瞠目结舌的成功。

那么,在苹果取得如此成功的原因究竟是什么?简单来说,就是超级天才+超级平台。

苹果的超级平台由两大板块构成:硬件平台和软件平台。以iPhone为例,一部iPhone包含上百个零部件,其中约90%在美国以外生产,半导体来自德国和中国台湾,内存来自韩国和日本,显示屏和电路板来自韩国和中国台湾,芯片组来自欧洲,稀有金属来自非洲和亚洲,最后这些零部件最终都在中国由“富士康”组装。苹果公司在很短的时间内,就可以实现新量产,很大程度上得归功于后端这个超级供应链管理平台,因为总所周知,苹果对部件的要求极高,生产线良品率能超过50%,已经是最为优秀的供应商。

尤其值得一提的是,苹果所采用的许多关键部件如多点触摸式电容屏、光源感应器、重力感应器、芯片、电池、超薄屏幕保护玻璃等,均为创新性的引入至手机行业。然而,让许多手机厂商惊讶的是,苹果的供应链体系竟能做到,在苹果新产品设计还在高度保密阶段仅仅斯蒂夫·乔布斯一人了解完整方案时,苹果的供应商们已经进行新产品中可能需要的新部件先行研发,待苹果订单到达时即可进行规模量产并保证高良品率。

超高品质、超高效率、超强协同性的硬件供应链体系是苹果取得如此巨大成功的根本,但如果止步于此,苹果领先诺基亚、摩托罗拉的距离不会如此之大,另一大法宝来自软件平台。

苹果的软件平台主要包括音乐视频娱乐平台iTunes和应用平台App Store。到目前为止,在Apple App Store中,已经拥有超过65万个应用,几乎涵盖了日常生活工作所有的应用需求,通过不断的应用下载,大大扩展iPhone在用户日常工作生活的融入度,建立起用户对iPhone的高度依赖和忠诚度。苹果软件平台的贡献不在于通过应用下载获得多少分成,而在于对用户的“长期绑架”。有数据为证:2011年,iTunes与App Store的收入占比不到10%,但iPhone的收入贡献高达58%,其次是iPad的17%,Mac的13%,iPod的3%,硬件产品的收入贡献超过90%!

换句话说,苹果的秘诀就在于:通过绝妙融合科技和艺术元素的感性化产品设计和品牌塑造吸引用户,通过iTunes和App Store等内容应用平台使得用户形成强粘性和高忠诚,再通过不断推出新的终端获取超高利润。而这背后,力量正是来自融会贯通、一体化的超级硬件平台和超级软件平台。

此外,除了超级平台,超级天才功不可没。超级天才不仅包括此模式的设计者斯蒂夫·乔布斯,也包括通过此模式聚集于苹果体系的iPhone/iPod/iPad的整机设计者、十几万应用开发者、零部件供应商研发设计者等。从某种意义上讲,超级天才也是超级平台的一部分,人就是平台,平台就是人。

通过以上分析,不难看出,无论是google,还是阿里巴巴,或是苹果,有三个共同点:一、都是所处领域的超级大玩家;二、都是平台级公司而非产品级公司;三、都是依靠第二点造就第一点。

这就是平台的力量,这就是生态系统的力量!其中,以苹果为甚。苹果的核心价值在于依靠斯蒂夫·乔布斯天才性的重新发明手机、MP3、平板电脑等,创造出一个全新的手机数码生态系统。这个生态系统已经形成“黑洞”式的吞噬力,源源不断的吸纳和吞吐最优质的软件、硬件和人才资源。更为可怕的是,随着时间的推进,这一生态系统还在不断进化,不断聚集稀缺资源,不断制造稀缺,从而不断拉大与竞争对手的距离,从而造就了以5.6%的销量份额获取66.3%的利润份额的神奇(手机市场)!

在平台的视角下,我们会突然发现,世界变得如此简单:google在水面上是一家搜索引擎公司,水面之下则是一家全球最大的线上广告公司,基于互联网帮助商家进行最精准、快速的广告投放;阿里巴巴在水面上是一家电子商务公司,在水面之下则是一家最大的社交网络公司,帮助卖家和买家快速、高效建立联系;苹果在水面上是一家手机数码公司,在水面之下则是一家全球最大流通公司,流通时尚、科技、创意……

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