blog 已经有一段日子没有更新了，这次长假也没有休息好，今天完成了公司的ERP实施流程，顺便贴到blog上！
*****ERP系统实施流程
前言
物资、能源、和数据是支撑当今人类社会的基本要素。数据无所不在，没有数据很多时候我们将会一事无成。但数据大都是记在纸上、存在人脑里或保存在某个电脑里，没有流通，没有共享，没有发挥它应有的价值与作用。我们如果仔细想一想就会发现其实很多问题的发生都是因为数据被某个个体所垄断，没有能及时采集、处理、流通、共享所致。
一个企业的决策者最关心的是什么？有人说：“资金、人才、市场等等，的确这些都没错，但如果从管理角度来看，老板最关心什么呢？如果老板每天来到公司，一进自己的办公室，而对四面墙壁，发现此时墙上显示的都是自己关心的各项报表数据，对公司的经营情况，运营情况一目了然，一定会很开心。结果现在不是，老板会给各经理要数据，各经理给中层要数据，中层给基层人员要数据，这中间要费多少周折。并且数据报上来了，到底及时不及时，准确不准确，不准不及时老板决策就要“拍脑袋”，下属为了证明真实准确，只有“拍胸脯”，结果出了问题，下属要不“拍大腿”，后悔当初，要不“拍屁股”走人。所以老板最关心的就是数据！在企业里，基层人员负责收集数据；中层人员负责汇总分析数据；高层人员负责使用数据进行决策，在企业运营的背后，数据流是最容易被忽略，所以企业上下都应该对数据负责，只有数据准确了，企业经营才能健康。而现在的情况是无法谁也无法确定数据，无法确定数据是否及时准确。
ERP系统说白了其实就是收集、处理企业内部数据的一套软件工具。
ERP即企业资源规划（Enterprise Resource Planning）是以管理思想为基础，建立在信息技术之上的一整套管理信息系统，其目的是整合、优化、共享企业资源，它有以下方面的含义：
1. 系统性：ERP首先是一套管理信息系统，具有系统性。
2. 管理思想：ERP的管理思想即实现对整个供应链的有效管理。
3. 信息技术：ERP是管理思想和信息技术相互结合、互相推进的结果。
4. 目的性：ERP的目标是优化共享企业资源，提高竞争力。
ERP规划实施流程
为了实现工作目标的明确，工作过程的清晰，在此我以流程图的方式将ERP系统实施规划分解为小的阶段执行，并对各个小阶段加以细节说明，如明确阶段目标，内容，方法等。这样做主要是便于实施过程的控制，降低资源，减小投入风险。
1立项
1.1 阶段目标
得到公司决策者的支持，确定ERP项目实施，列入年度计划。
1.2 内容
确定实施开始时间，确定所需资金并保证到位。
1.3 方法
在全体中层以上会议上宣布立项。
1.4 时间
二周
2 建立组织机构
2.1 阶段目标
确定立项之后，实施ERP之前，必须要建立相应的组织机构，作为ERP建设的保障体系，以确保ERP建设整个过程中的每项工作都有人负责，分工明确、责任到人。需要建立的组织机构有ERP建设领导小组和ERP建设工作组。
2.2内容
ERP建设领导小组
ERP建设领导小组由公司高层领导、财务部门与信息部门主管以及相关管理专家组成。作
用是从整体上把握ERP建设的进程，协调各个方面的关系，从人、财、物等资源上给予支持与保证，指导ERP建设顺利进行。
ERP建设领导小组结构及职责如下：
组长1人，由公司董事长或总经理担任，负责领导、组织、协调整个ERP建设，对与企业生存长展相关的关键环节和问题做出判断和决策。
副组长1人，由公司中对各方面都较了解并有权威的决策者担任，负责日常事务及具体落实组长决策的职责。
管理专家1人，由公司中对行业的生产管理都很有研究的人员担任，负责业务诊断，管理流程再造，以及与生产，管理事务相关的咨询，协调，辅助等。
其它成员若干人，由相关职能部门主管组成，提供与自己分管业务相关事务的意见和收集，并负责自己部门在ERP建设中的所有事务。
ERP建设工作组
ERP建设工作组由中层各部门领导，信息部门全体人员，各业务骨干组成，作为日常工作组，负责ERP建设的所有日常工作。
ERP建设工作组结构及职责如下：
组长1人，由ERP建设领导小组副组长担任，负责落实执行领导小组的决议，按照领导小组确定的路线开展所有工作。
副组长若干人，由相关职能部门的主管担任，负责自己分管部门在ERP建设中的组织、协调与其他部门之间的关系。
成员若干人，由信息部门人员，业务骨干组成。在项目建设中，起到和全体员工进行沟通的作用，在实施中起表率作用，帮助其他人接受，理解ERP的管理思想，并结合实施工作向上反馈意见。
2.3 方法
会议讨论，内部派定。
2.4 时间
二周
3 确定规划，分析需求
规划的原则与目标
ERP信息化的建设必须是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，整个项目总体规划的原则是：
统筹规划 分步实施 立足需求 注重实效（暂定）
3.1 阶段目标
确定实施规划方案，调查分析整理出公司信息化需求，为后期的实施做好准备。保证能通过实施ERP建设，在公司内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高企业的管理水平，整合企业的市场资源，为管理者决策提供强大的基础信息支持。
3.2 内容：
1．了解当前企业信息化的形势与方向，并进行分析总结出数据做为规划的基础和依据。
2．明确企业的发展目标、需求以及为了实现企业的总目标，各个关键部门须要做的工作。3．研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势，了解竞争对手应用信息
技术的情况，包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等。最后分析企业当前的信息化状况，包括基础设施，应用规模，应用层次、人员素质等。
4．确定总体架构
1）信息化总体架构
2）应用架构
3）数据架构
4）技术架构
5．通过全面培训，激发用户需求，并最后确定需求
6．完成需求分析报告
3.3 方法：
1．讲座培训
培训从对象上有3个层次，即领导层、中层与全体员工，主要内容为宣贯ERP的思想，原理，体系，功能，实施等内容。
领导层的培训主要是使领导者掌握ERP的管理思想、原理，了解ERP的实施方法，使领导能从宏观上结合企业战略及规划指导ERP建设。
中层管理者培训的目标是使中层管理者了解ERP体系，掌握与自己工作相关部分的管理思想，原理，结构，功能，了解ERP的实施方法，具体参与ERP的建设。
全体员工培训是普及性的，使全体员工了解ERP，了解工作环境将要发生的变化，从观念上，思想上，心理上及技术能做好配合ERP建设，使用ERP系统的准备。
2．需求调研访谈
培训过后项目组采取调研访谈方式，对高层、中层和业务骨干等人员进行面对面交流，以了解和掌握公司的发展、业务流程及业务现状等详细情况。项目组成员必须透过大家提出的表面需求，理解和提炼他们的真正需求。
3．需求归纳整合
在有了第一手资料后，ERP建设领导小组和ERP建设工作组需要对这些需求进行整理、归纳、整合、分层。得出一些共性与个性的不同需求，从而将各部门零散的需求有序化。
4．完成需求分析报告
通过前4个阶段的工作，项目组成员对公司的管理模式、业务流程、工作职责等通过归纳、总结、翻译，最终变成可实现的详细的信息化功能需求。
3.4 时间
二个月
4 招标选型（邀标）
需求确定以后，就可以进入招标阶段，招标不仅仅是产品选型，同时也是确定实施、维护、服务甚至是咨询的承担者，即ERP建设的合作伙伴的过程。这是因为从表面上ERP的选型是在选择产品，可ERP这个产品是需要咨询、实施、维护及服务的，伴随着产品的移交，有一个知识迁移过程，因此根本上是一个选择合作伙伴的问题。
我建议采用邀请招标的方式，邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，这样做主要是因为：
1．可以限定范围，工作量小一点，节省时间和费用。
2．前期对市场已经了解，邀请的投标者都是比较符合自己需求的。
4.1 阶段目标
选择一个能满足公司需求的ERP产品与合作伙伴。
4.2 内容
1．建立公司招标机构
公司招标机构由项目领导、业务骨干、管理专家、财务人员组成，主要是审定招标计
划，审定标底，资格预审时间，确定投票单位，评标时确定中标单位，审定合同。
2．委托第三方专业招标机构
准备招标文件和资格审定文件，组织投票单位资格预审，发布招标公告或投标邀请书
发售招标文件，组织开标评标事项。
3． 编制招标文件
4． 发售招标文件
5． 开标、评标
4.3 方法：
第一种方法：公司内定人员进行招标事宜。
第二种方法：招标中的一切事务转交第三方专业招标机构来完成。
4.4 时间：
3个月
5考察
考察是对投标人的最后一次确认性评价，是对前期所做工作的证实。只有通过考察后，投投人才能真正成为中标人。考察有两种情况。
1．对最终评选出的惟一侯选人进行的确认性考察，如果考察合格，就成为中标人。
2．最终评选出几个中标人，为了取舍分别对他们进行考察，最佳者做为中标人。
5.1 阶段目标
确定实施的ERP产品与实施方。
5.2内容
1．考察供方人员的素质，能力、组成结构、敬业精神、合作态度、稳定程度。
2．考察供方的管理状态，管理是对研发工作的计划、组织、控制、协调，是研发工作能够顺利进行的基本保障，可以通过现场调研，了解相关规章制度、文档记录来考核。
3．实施服务，实施服务水平高低直接决定实施成功的程度。即使有好的产品，如果没有高水平的实施服务，ERP建设也不能达到预期的目的。考察实施服务就是为了确保实施的顺利进行，最大限度地达到预期的目标。
4．典型案例
5.3 方法
现场调查为主，了解规模、技术人员比例、高级技术人员比例、管理人员比例以及管理流程，查看相关文档记录。
5.4 时间
一周（一家实施方一周，累计）
6 谈判签合同
6.1 阶段目标
最大限度的降低风险，节省资金，规范明确实施责任、义务与实施行为。
6.2 内容
1．成立谈判小组。每个人由于经验、能力、精力多种客观条件的限制，不可能具有谈判中所需要的一切知识与技能，因此，需要小组其他成员的补充与配合。并且，小组谈判有利于在谈判过程中遗漏补缺，达成的协议合同具有更高的履约率，因为双方认识这是集体协商的结果，而不是某个人主观臆断的产物，对其成员有更大的约束力，具有极大的合理性，没有理由不执行。
2．编写协商合同条款。
6.3 方法
1．会议讨论谈判小组的人员组成。
2．与软件供应方面对面谈判。
6.4 时间
1个月
7 实施
7.1 阶段目标
系统上线试运行。
7.2 内容
1．制定项目实施计划
由项目的实施方与企业项目实施小组根据企业的具体情况进行讨论、修改，最后由ERP建设领导小组批准。项目实施计划一般分两类，项目进度计划与业务流程改革计划。
2．调研、咨询与业务流程重组
根据企业的管理情况提出管理改革方案，决定业务流程重组的规模、深度。实施方案要经ERP建设领导小组讨论并通过。内容通常包括以下几个部分：企业现状描述；ERP管理方式；业务实现与改革；达到的效果。
3．软件系统安装调试
4．培训与业务改革
培训的类型有理论培训、实施方法培训、项目管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维护培训等。
5．准备测试数据
目的是用于实际操作培训，并检验测试软件的处理结果。业务数据主要分为三类，即初始静态数据、业务输入数据和业务输出数据。
6．用户化与二次开发
二次开发重点放在报表与特殊业务的需求上。当二次开发或用户化完成后，要组织人员进行实际数据的模拟运行，通过处理过程及输出结果的检验，确认成果。
7．建立工作点
工作点就是ERP的业务处理点、电脑用户端及网络用户端。建立工作点时要考虑ERP的各个模块的业务处理功能、企业的硬件分布和企业的管理状况。建立工作点后，要对各个工作点的作业规范做出规定，确定ERP的工作准则，形成企业制度文档。
8．并行与正式运行
并行运行是指新的ERP系统与原有的手工系统或旧的计算机系统同步运行，保留两个系统的账目资料与输出信息。新旧系统并行的主要目的是检验新旧系统的运行结果是否一致。
经过一段时间的并行，验证了新系统能正确处理业务数据，并输出满意的结果，重组的新业务流程也进行顺利，经项目组双方签字确认后，新系统就可以开始独立正式运行了。
7.3 方法
由ERP建设领导小组，ERP建设工作组与软件实施方讨论定制。
7.4 时间
四个月
八 评价与验收
评价ERP系统成功与否有2个指标：一是集成；二是切换。所谓集成，就是实施系统各模块间不是互不相关或很难相关的一个个孤岛，而是一个完整的体系。所谓切换，就是上了这套系统后原有的手工操作是否被彻底抛弃了，用新的计算机系统完全替代了各部门的工作。如果达到了这两个目标，我们就完全可以说这个企业的ERP得到了成功的实施！
九 运行维护
当系统全面的上线在真实的生产环境中运行后，有两项工作需要维护，一项是根据业务的变化对软件的二次开发变更，二是提高系统的可靠性。ERP系统涉及到企业生产经营的命脉，它的瘫痪就是企业生产经营的瘫痪。IT人员在软硬件系统中要努力确保消除从网络、交换机到服务器全系统因单点失效造成全局瘫痪。可以通过双机热备、交换机冗余、网络链路冗余、防病毒、完善的备份策略等手段把系统失效的风险降到最低。
十 结束语
目前公司实施ERP系统的几个动机：
动机一：新产品开发量越来越大，交货周期却要求越来越短；质量问题越来越多，制度越来越多，执行越来越难；设计效率低、生产过程繁琐，领导决策得不到有效贯彻、落实等等。诸如此类问题大家普遍认为在手工模式下已无很好的解决办法，企业整体运行质量提升缓慢，企图找到一种提升的措施。
动机二：公司产品在军品市场上已有较好的声誉，但成本越来越成为影响产品在军民品市场竞争力的重要制约因素，降低生产制造成本成为当务之急。
动机三：入世的压力的越来越大，一些有潜力的民营、集体企业成长迅速，加之国际跨国公司的进驻，形成“前有堵截，后有追兵”之势，企业机制不灵活也是一大问题，还有公司地处内陆交通、环境、政策上的劣势，以上因素决定企业唯一能做的只有狠练内功，强身健体，提升整个技术创新、企业管理和经营水平。
动机三：对信息技术前瞻分析后认为目前的形势是企业产品的技术含量中越来越多地融进了IT，企业经营和生产组织方式越来越离不开IT，这种发展的趋势提升了企业对信息化改造的需要。
一个人，面对社会要想有竞争力，需要的是不断学习……
一个企业，面对市场要想有竞争力，需要的也是不断学习……
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