12月 6, 2012

从一个“谎言”说起

曾几何时,各路英雄纷纷杀入珠宝电商,豪情万丈,立志做中国的“蓝色尼罗河”。那么,蓝色尼罗河究竟是何方神圣?

如果你在网上搜索“蓝色尼罗河”,多半会找到这样的介绍:美国蓝色尼罗河(Blue Nile)是全球最大的钻石销售商,只用六年时间就在纳斯达克上市。2004年,蓝色尼罗河销售额超过蒂凡尼(Tiffany)、卡地亚(Cartier)和宝格丽(Bvlgari)这三大百年珠宝品牌的总和。其成功的秘诀在于清晰明确的定位——纯粹通过网络卖钻石。

片面地相信这些信息,你会觉得珠宝电商无限美好。能够在短短几年时间内,将拥有超过百年沉淀的传统珠宝商踩在脚下,珠宝电商就是这个行业的颠覆者,代表了行业的未来。

事实真是如此么?

实际的情况是:蓝色尼罗河的规模从未超过蒂凡尼,二者甚至都不在一个数量级。

2001年到2007年期间,蓝色尼罗河营收的年均复合增长高达37%。同一时期蒂凡尼的年均复合增长率只有11%。

2008年,蒂凡尼和蓝色尼罗河双双受金融危机影响,陷入衰退。进入2010年以后,蒂凡尼收入恢复增长,而蓝色尼罗河却依旧无法走出泥淖。赤裸裸的现实是蓝色尼罗河与蒂凡尼的差距(以营收计)一直在增大,从未缩小过。

蓝色尼罗河究竟是怎样一家公司,引得国内企业和媒体争相“编”着故事追捧、模仿?

(注:从另一个角度来看,这个故事可能被国内媒体误读,蓝色尼罗河公司原话是“本公司规模比其次的三家最大网络珠宝商的总规模还要大”,对比的对象是网络珠宝商,而非以蒂凡尼为代表的传统珠宝商。)

“蓝色尼罗河”挑战蒂凡尼

蓝色尼罗河由瓦登(Mark Vadon)创立。1998年,缘于一次非常糟糕的线下购物体验,瓦登将购买订婚戒指的目光转向了网上。他在一家网站上成功地买到了戒指,同时也顺手把这家网站买了下来。

1999年3月,RockShop.com上线。同年11月,在收购了另外一家珠宝商以后,公司改名蓝色尼罗河,并正式推出了“蓝色尼罗河”品牌的珠宝。

蓝色尼罗河诞生于互联网泡沫正盛的时期。互联网泡沫破灭以后,公司跌跌撞撞地熬过了资本寒冬。

2002年,蓝色尼罗河成功扭亏。2003年,蓝色尼罗河营收强劲增长78.7%。2004年,蓝色尼罗河登陆纳斯达克。

蓝色尼罗河向资本市场讲了两个故事。

第一个故事,蓝色尼罗河采用的是“无库存”的运作模式。订婚钻戒是公司最主要的业务。(虽然近几年蓝色尼罗河增加了非婚戒业务,但婚戒占整体收入的比重仍然超过六成。)在蓝色尼罗河的网站上,婚戒的钻石和戒托是分开展示的,消费者可以根据自己喜好自由搭配钻石和戒托。

在收到消费者的订单以后,蓝色尼罗河公司再向上游供应商下单采购相应的裸钻,经过镶嵌以及其他工序加工处理以后交付消费者。

通常,消费者从下单到收到戒指的时间不会超过四个工作日。蓝色尼罗河的这种“虚库”运作模式对用户体验的影响亦并不大。

这一模式给蓝色尼罗河带来了非常大的好处。

因为公司可以展示上游供应商的裸钻库存,消费者可选择的范围得到了极大的丰富。在上市时,蓝色尼罗河就宣布,网站上可供选择的钻石种类高达6万种。严格意义上讲,这些钻石都归供应商所有。

再进一步,通过与戒托的自由搭配,消费者实际可购买到的戒指种类高达数百万种。

另外,蓝色尼罗河可以从下游消费者处直接获得收入,但与上游供应商采用账期的方式进行结算,整个过程中不用维持库存(蓝色尼罗河不用囤积裸钻,但仍需要维持一定数量的戒托和其他成品珠宝),公司的现金流非常健康。

这种商业模式听起来就像空手套白狼,让人耳目一新。

蓝色尼罗河讲述的另外一个故事同样是对传统珠宝行业的颠覆:电子商务的经营成本更低,相应的渠道费用远低于传统零售渠道。传统珠宝零售商的渠道费用通常会高达40%,而蓝色尼罗河的渠道费用只有15%,尚不到传统零售渠道的一半。

更低的渠道费用,使得公司有能力向消费者提供性价比更高的产品,从而持续吸引消费者,推动公司的长远发展。

蓝色尼罗河在上市以前的高速发展似乎也能印证这一逻辑。

蓝色尼罗河以每股20.5美元的价格进行了IPO。2008年,公司股价一度攀升至100美元,公司市值也超过10亿美金。但金融危机过后,公司业绩表现不佳,股价持续下跌。目前股价在40美元上下徘徊,市值不足5亿美金。

相比,蒂凡尼股价早已超过了2008年创造的历史高位,市值达80亿美金。

蓝色尼罗河挑战蒂凡尼地位短期无望。

蓝色尼罗河的中国追梦者

九钻网、戴维尼、钻石小鸟、珂兰钻石……中国珠宝电商行业里的玩家无一不梦想成为中国的蓝色尼罗河。

九钻网由乐百氏创始人何伯权于2005年7月投资成立,旨在将网上销售钻石的模式引入中国。何伯权在乐百氏的老部下陈斌更是被“点将”出任九钻网CEO。

美国Rapaport集团和KPCB都参与了九钻网的投资。Rapaport(雷朋博)集团是全球钻石贸易价格发布者,是美国最大的钻石B2B贸易商。KPCB(凯鹏华盈)是美国最大的投资基金,它同时还是蓝色尼罗河的投资方。

缘于这样的背景,可以说九钻网生下来的身份就是“中国版的蓝色尼罗河”。九钻网提出的“裸钻销售法”允许消费者自由选择裸钻和戒托。这种销售方式与蓝色尼罗河也是如出一辙。

戴维尼同样成立于2005年,但正式上线要等到2006年11月份。戴维尼在中国首创了类似谷歌的“钻石搜索引擎”,使得消费者可以很便捷地获知国际市场的钻石价格,裸钻价格一目了然。公司创始人聂文彪曾长期从事钻石贸易工作。因公司有多年钻石批发和OEM加工经验,戴维尼长期以“极速供应链”标榜自己。戴维尼在2007年获得了传统珠宝商周大生的投资。

钻石小鸟由徐潇和徐磊两兄妹创立。2002年,身为白领的徐潇开始在eBay上面销售珠宝,后辞职专心经营网店,一度成为eBay中国珠宝类目信誉度最高的卖家。徐磊从珠宝鉴定专业毕业后被分配到豫园老庙黄金,短暂工作后出国攻读珠宝鉴定师。中国钻石交易所成立以后,徐磊选择回国从事钻石批发贸易。兄妹二人能力互补,联合创立钻石小鸟。钻石小鸟于2007年牵手今日资本。

珂兰钻石的成立时间较晚,在2007年10月份。创始人郭峰2000年创立了莎啦啦鲜花网。2004年,莎啦啦鲜花被八佰伴收购。郭峰虽在珠宝方面缺乏积累,但他是中国非常资深的第一代电子商务创业者。珂兰钻石成立半年后即获得A轮风投。2011年6月,珂兰钻石获得腾讯投资。

但这些中国版的蓝色尼罗河无一不在追梦的道路上频频遇挫。

首先面临的是信用问题。其时,中国网购本身发展成熟度有限。珠宝电商的客单价动辄好几千块钱,再加上这些品牌在线下缺少沉淀,消费者对它们的品牌认知度基本为零。如何打破消费者心中的顾虑是一大难。

一个历史性的机遇是银行信用卡商城。中国珠宝电商起步之际,恰逢国内信用卡商城推广阶段。对于珠宝电商来说,信用卡商城渠道不但可以利用银行的信誉进行信用背书,还可以获得银行的信用卡用户,利用银行的支付通道。而信用卡商城也恰好对珠宝类目有招商需求。此情此境下,珠宝电商与信用卡商城的合作顺理成章。

2007年,戴维尼与工商银行共同开发了中国首家“内嵌式珠宝平台”,缔造了电子商务行业的“BBC”模式,即企业(Business)+银行(Bank)将产品销售给客户(Customer)。银行信用卡商城实现的销售一度占戴维尼总销量的50%。即使到现在,这一比重仍然高达30%。而对于珂兰钻石来说,银行也是一个重要的渠道。

除信用问题外,珠宝电商涉及的大额支付、贵重物品物流等问题也同样令人头疼。于是,行业酝酿了一个“一箭多雕”的解决方案——开设线下体验店。

钻石小鸟是第一家迈出这一步的珠宝电商。2004年,钻石小鸟在上海城隍庙开出了第一家基于Office的体验店。2009年,钻石小鸟的体验店全面升级为4C体验中心。珂兰钻石2009年4月才在上海开出旗舰店,但此后一路高歌猛进,体验店数量迅速超过第一个吃螃蟹的钻石小鸟。目前,钻石小鸟的全国体验店为12家,而珂兰钻石则多达31家。

为了节省成本,珠宝电商大多将体验店开设在写字楼里。钻石小鸟曾披露,公司位于南京东路的旗舰店面积260平方米,月租金8万元,只有同样路段的底座商铺租金的十分之一。

而为了让消费者能够方便找到,珂兰则坚持将体验店开在地标建筑里。郭峰更是明确表示,珂兰所选的写字楼的地址“十个字内必须说清楚”。

中国的珠宝电商就这样走向了线下。

体验店这“一箭”,解决了珠宝电商的信任、体验、支付、物流等方方面面的问题。换个角度看,这些体验店相当于是传统珠宝商的零售门店,只是因为它们地处写字楼里,不会像商铺那样产生“自然流量”罢了。

一时间,体验店几乎成了中国珠宝电商的标配,“网站引流,门店成交”也成了各家电商的指导思想。钻石小鸟超过80%的订单在线下完成,珂兰钻石来自线下的成交占比也超过50%。

时过境迁,在这些中国珠宝电商的追梦者身上,我们已经很难看到“蓝色尼罗河”的身影了。

九钻网这个最根正苗红的蓝色尼罗河追随者,在2011年9月被越王珠宝收购,其官方网站被关停许久,近日才重新上线。

钻石小鸟和珂兰钻石走向了“鼠标+水泥”,走向了线下。这种模式套用一个时髦的概念叫“O2O”。

戴维尼虽然还在坚守线上,但作为一家依赖信用卡商城渠道的电商,它与蓝色尼罗河也不尽相同。

任何一种商业模式,落地到中国都得考虑因地制宜。其实,它们都是“中国特色的蓝色尼罗河”。

珠宝电商的四种玩法

销售是在官网还是第三方平台、是在线上还是在线下完成,本质上只是渠道问题。产品才是商业的真实载体,产品也是决定珠宝电商玩法的基础。

珠宝电商的玩法有哪些?

品牌、设计、裸钻、定制。主流玩法无外乎这四种。

品牌:一个遥远的梦

中国目前有成功的珠宝品牌么?

在恒信钻石电子商务负责人张宁看来,这个答案是“没有”。虽然中国现在已经诞生了全世界市值最高的珠宝企业“周大福”,但在他看来,周大福依然只能算作是渠道品牌,而不能称之为产品品牌。

周大福2011财年收入高达350亿港币,从规模上一举超过了蒂凡尼,但能够就此判定周大福已经成为与蒂凡尼齐肩的品牌了么?

“品牌”很难量化衡量,甚至都难以从感性的维度加以评价,但我们仍然能从数据中看出一些端倪来。

蒂凡尼的销售效率(以坪效计)是全球第二高,仅次于排名第一的苹果。蒂凡尼在美国纽约第五大道的旗舰店单店成交量占公司整体收入的8%,全年销售近3亿美元,其中一半左右的销售来自外来游客。蒂凡尼的传奇设计师艾尔莎·柏瑞蒂(Elsa Peretti)单人设计的作品销量占公司整体收入的十分之一。

从这些数据不难看出蒂凡尼的产品吸引力和品牌号召力。

周大福在过去两年里的规模实现了快速增长,2011财年的收入同比增长更是高达52.8%,创造了一个大象也能起飞的奇迹。但分解周大福收入增长的背后,我们看到的更多是渠道的外延式扩张以及中国奢侈品市场腾飞的行业红利。

周大福最近几年在中国进行了疯狂的渠道扩张。在港澳市场和大陆一线城市零售终端趋于饱和的情况下,周大福加大了渠道下沉的步伐,公司在三线及以下城市的终端数量从2008年的201家增加到了2011年的407家,三年时间翻了整整一番。

周大福大陆门店的可比增长超过40%。2012年上半年,周大福港澳门店的可比销售增长更是高达78.5%。这与中国近几年奢侈品市场腾飞的大环境密不可分。

品牌往往需要时间的沉淀,对奢侈品来讲更甚。欧美珠宝商大都有上百年的历史,港资珠宝商发展亦有数十年,而内资珠宝品牌沉淀的时间大多只有十几年。至于珠宝电商品牌,更是尚处在“婴儿”阶段。

品牌是一个长期的梦想,终究不可拿来在当下当饭吃。

快时尚:难做不卖座

每每谈及珠宝,设计总是一个增值非常大的属性。那么设计路能否走得通呢?

张宁目前负责恒信钻石旗下专供互联网的品牌“oohDear”的运作。在接手之初,他曾考虑过凭借海量的设计来吸引用户,同时提高产品溢价空间。这也是他所谓的珠宝行业的“快时尚”。

但是,理想很丰满,现实很骨感。

珠宝制作是一个手工 / 半手工的行业。张宁向《天下网商·经理人》详细介绍了一个戒指从设计图稿到打样到正式生产的全部流程。在这些繁杂的流程里面,能够实现工业化生产的只有极少数的环节。整体来讲,这个行业还是一个以手工为主的行业。

珠宝制作对工人的手艺要求很高。通常来讲,这个行业最佳学徒年龄是16岁。学徒跟着师傅学习六年左右才可以出师。出师以后,工人的最佳工作时间也只有十年左右。

在一个手工为主的制造行业,对每一个新产品,工厂(多为小作坊)都需要对工人进行专门的培训。所以,快时尚带来的少量多款的订单成本往往很高,而且不被工厂待见。

快时尚还加大了珠宝供应链的难度。珠宝所需的宝石种类、规格繁多,而且需要专业人员鉴定筛选。快时尚终端消费的不确定性使得上游宝石采购也变得极度不确定。撇开供应链执行的困难不谈,张宁表示,国内消费者对珠宝快时尚消费的接受度也难言乐观。

他举了“中国好声音”的例子来说明这个问题。对于梁博最终夺冠,微博上有很多人表示不满,甚至不乏有人认为是主办方在后台操纵。张宁则不这么认为。撇开“阴谋论”不谈,他认为这个结果恰好反映了中国当前的社会现状。梁博或许缺乏个人特色,一味模仿,但他是最“稳妥”的一个选择。

这个故事映射到珠宝行业就是消费者对“基本款”的追求。根据他的观察,很多消费者走进一家珠宝店,首先关注的是那些设计精美的首饰,但是最终购买的,却往往是那些基本款。这反映了消费者对稳定的追求,不太敢冒风险。

梁博就是好声音里面的“基本款”。或许他不是你的菜,但他代表了最广大群众的选择。

所以,在考察了很久以后,张宁认为“快时尚”不适合被当作珠宝电商的追求。

卖裸钻的生意

品牌是个梦,快时尚难做且不卖座,那还有卖裸钻这条路。

中国线下裸钻市场这几年的发展极为红火,每克拉美和全城热恋凭借“量贩式”钻石的概念正在快速地抢占市场。全城热恋已经实现了借壳上市,每克拉美通过零元首付分期付款、及时回购等措施抢夺用户。

反观线上,蓝色尼罗河的中国追随者们也正在沦为一个个裸钻销售平台,它们正在将钻戒的定价变成“裸钻+戒托+加工费”的模式。

比较来看,蓝色尼罗河自己在干的事情跟卖裸钻也差不多。蒂凡尼的毛利率能够达到60%,而蓝色尼罗河却只能做到20%,仅相当于蒂凡尼的经营利润率。这加价率,与卖裸钻何异?

裸钻的生意有市场么?

钻石没有产地属性,是一个非常标准化的产品。美国宝石学院(Gemological Institute of America,GIA)创立的“4C”分级体系是目前全球最权威的钻石评级标准。所谓“4C”是4个以C开头的英文单词的简称,指钻石的克拉重量(Carat Weight)、净度(Clarity)、色泽(Colour)、切工(Cut)。裸钻的价值则完全取决这4个C。

国际上裸钻的价格非常透明,有专门的钻石报价机构定期进行报价,贸易商以此为基准进行交易。

而钻石的全球供应链链条上,裸钻往上的市场高度垄断。德比尔斯集团(De Beers)是全球最大的钻石商,以价值计该集团每年开采的钻矿所生产的宝石级钻石占全球总产值的一半左右。

德比尔斯每年会组织十次左右的钻石看货会。德比尔斯会从全球挑选出一百家左右的看货商前来看货,只有被选中的钻石商才有资格前去看货,在中国众多的珠宝商中,只有周大福拥有德比尔斯的看货商资格。

德比尔斯会交给看货商一箱坯钻,以及相应的报价。看货商只能选择要或者是不要,而没有讨价还价的余地。当然,大多数情况下看货商都会选择要。

看货商在拿到这些坯钻以后,通过切割、打磨等工序加工成裸钻,然后进入全球裸钻市场进行流通。

2008年金融危机以后,奢侈品行业短期内被重创。同样主要用在珠宝首饰行业(约占总量的三分之一)的铂金价格跌幅超过一半。而全球裸钻价格只是轻轻闪了一下腰。上游市场的垄断对维护这种价格的稳定性“功不可没”。

在这样一个上游高度垄断、下游完全竞争的市场,倒买倒卖裸钻的增值空间并不大。

“这是一门生意,但那不是我们想要的生意。”张宁这样总结。他顺便揶揄,如果只是做原材料的生意,那还不如到金融市场上去炒期货,那里还可以杠杆操作。

C2B定制:待摸索

四种玩法中的三种都被否决了,那就只剩下最后的出路——C2B定制

阿里巴巴现在正在大力倡导C2B的商业模式,但张宁并不看好定制在“大工业生产”领域的发展。他认为问题在于中国的工厂两极分化,中间断层。对于C2B的订单,大厂不屑、小厂无能。

而珠宝行业却是一个非常适合C2B模式的行业。这个行业手工为主的属性使得它能够很方便地应对来自消费者端的需求。

目前国内的珠宝电商也都在实行裸钻加戒托的简易定制模式。如何将定制做得更加深入,真正地实现个性化,仍然有待摸索。

差距在哪里?

八年过去了,即使在今天让我们回过头来看蓝色尼罗河在上市时讲过的两个故事,有错吗?

至少这两个故事本身是没错的:蓝色尼罗河的婚戒业务依然零库存(仅有戒托和极少部分裸钻),蓝色尼罗河的渠道成本也确实比传统渠道低。

但,我们认为,在故事的“演绎”上,有待商榷。

蓝色尼罗河确实把珠宝的加价率降了下来,但是消费者为此埋单么?

从过去几年蓝色尼罗河的业绩来看,市场反响并不乐观。蓝色尼罗河一直在微利边缘挣扎,公司的收入增长似乎也陷入瓶颈。

市场对奢侈品的需求永远存在。消费者购买奢侈品,并不是仅为了换回一堆昂贵的原材料,也为了产品在设计、品牌、渠道这些方面的溢价。

“平价奢侈品”也是一个市场,但这个市场有自己的游戏规则,这套游戏规则与奢侈品的游戏规则绝对不会兼容。

郭峰曾明确表示,“奢侈品电子商务是个伪命题”。他认为奢侈品只是为了满足一小部分人的需求,而电商的本质就是对流量的低买高卖,应该去争取尽可能多的成交。二者从根本上产生了矛盾。

电子商务也许能够不断地把一些加价率高的品类拉下神坛,但市场总会成就新的溢价“神坛”。

电子商务能够帮助线上珠宝品牌走上神坛吗?短期来看,难上加难。

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12月 3, 2012

光说丽人丽妆,可能知道的人并不多,即使在百度搜索丽人丽妆,能够获得的信息也非常有限。但如果提起相宜本草,相信很多人都知道,这个品牌从线上的默默无闻,一跃成为天猫商城排名第一的化妆品品牌。这背后的推手正是丽人丽妆。

黄韬是丽人丽妆的创始人兼CEO。作为一个“五大三粗的男士”,黄韬进入化妆品行业多少有些偶然。他当过外企高管,在清华做过老师,平时在一个广告公司挂任董事,从事营销方面的工作。

2007年,黄韬因病在家休养。当时,他的太太开了一个儿童服装淘宝店。黄韬分析过后认为,如果想做大,就不适合做服装这类非标准化的产品(黄韬以是否能够用文字搜索的方式定位到产品为标准将商品分为标准化和非标准化产品),而应该转向标准化产品,他建议选择化妆品。

黄韬找人编了一个程序,把淘宝上所有购买记录都搜索了一下,然后选择头两种产品每种十个。他们就这样开出了自己的第一家化妆品淘宝店。黄韬还用程序分析了别人的定价和营销方面的指标,用来为自己店铺的运营作参考。

就是这样一个化妆品店,三个月内迅速成长为皇冠店,六个月双皇冠,九个月三皇冠。发展顺风顺水。

如果丽人丽妆单纯按照这条道路走下去,那么时至今日,它顶多就是另外一个满是烦恼的淘宝大卖家。

但事实上,此后的丽人丽妆走向了一条与普通淘宝卖家截然不同的道路。2008年初,丽人丽妆放弃三皇冠集市店铺,转投天猫商城。2008年4月,相宜本草天猫旗舰店正式上线。三个月后,相宜本草登上了天猫商城化妆品第一品牌的宝座。

现在,丽人丽妆代理的化妆品品牌总数已经达到20个,其中包括美宝莲这样的国际一线品牌。团队规模扩张到了500人,每年完成的销售额数亿元。在整个行业举步维艰的大环境下,丽人丽妆还能实现5%~10%的净利润。

集市 VS 商城:谁才是未来

黄韬的集市化妆品店2007年春节过后开店,到年底成功冲上三皇冠。当时,店铺里销售的品牌大概有20多个,黄韬称之为“杂货店”模式。而在这些品牌中,只有少数几个品牌获得了厂商的正规授权。

货源不正规,货源也不稳定,甚至有一部分产品严格来说都不能算合法进口,因为没做过动物实验。(我国卫生部规定,没做过动物实验的化妆品不允许上市销售。而国外提倡动物保护主义,大多不做动物实验。)这种操作模式,小打小闹没问题,但成长到一定规模以后,不可能不被“规范”,这就是一把悬在公司头上的“达摩克利斯之剑”。

这是当时黄韬遇到的问题,现在依然是绝大多数淘宝集市卖家正在面临的问题。

2008年年初,发生了一件意义重大的事情:淘宝商城上线。以此为契机,黄韬带领公司进行了战略转型。当时摆在黄韬面前的有两条路,一是做自有品牌,二是代理国内传统品牌。黄韬选择了后一条路。

对于为什么选择国内传统品牌,黄韬有一套很系统的分析。

黄韬将化妆品市场分成了四大类:国际一线品牌、国际二线品牌、国产品牌、纯互联网品牌。国际一线品牌对电子商务缺乏热情,国际二线品牌因为批文等原因短期内无法进入中国。事实上可供黄韬选择的就只剩下传统国产品牌。

但要说服国产品牌上线却不容易。对服装品牌来说,线上能有几百万、几千万的销量就很不错了。但化妆品行业是一个品牌集中度很高、巨头林立的行业,当时的电子商务很难对它们产生足够的吸引力。

为了说服品牌商相信网上有很大的商机,黄韬提出了一个“三段影射”模型。该模型简而言之,就是品牌首先通过广告和线下零售终端在现实世界形成影响力,线下的影响力会辐射到网上,网上的影响力又会进一步转换成线上的销量。

品牌在线下的影响力可以用品牌的销量来衡量,而品牌在线上的影响力黄韬选择用品牌关键词的百度指数来衡量。

根据这个模型,如果主动在网上对品牌做一些扩散,就能将品牌在线上的影响力成倍放大。若同时将品牌在线上从影响力到销量的转化率加以提高,品牌在线上的销售就能实现几何级数的增长。

黄韬拿这个模型去游说国产品牌。这个过程中,黄韬也被很多品牌拒绝过,但最终敲定了与相宜本草的合作。

2008年4月,相宜本草天猫旗舰店上线。刚上线时,店铺每月成交额只有100万元左右。但很快,相宜本草就成长为了天猫商城排名第一的化妆品品牌。2011年,相宜本草在淘宝上的销量超过2亿元,其中,商城成交的占比超过40%。

相宜本草和丽人丽妆双双借此名声大振。

黄韬在剖析相宜本草这个案例时,非常强调相宜本草这个品牌的特殊性。当时相宜本草线下年销量2亿元,而百度指数只有100,淘宝销量也只有100万,都不能排进前100名。相宜本草的三段影射“转化率”显著低于化妆品行业的“自然辐射”水平。黄韬认为很重要的一个原因在于相宜本草“重渠道、轻品牌”的发展模式。相宜本草在铺渠道方面很积极,但消费者记住了产品的功能,却未能记住品牌本身。

相宜本草自然辐射水平的低下,从另外一个维度成就了该品牌在线上的爆发式增长。

从集市到商城,丽人丽妆通过这惊险一跃,成功地摆脱了集市卖家的麻烦。

集市和商城,到底谁才是未来?

这并不是一个非黑即白的问题,大家各有各的未来。

天猫商城入驻的基本上都是品牌店铺,能够入驻的店铺数量有限,同时这些店铺的规模也比较大。淘宝商城的生态环境跟线下的商场很像,是一个很容易产生寡头的市场。

而淘宝集市则可以专注于一些新奇特的产品。那些尚未正式进入中国的国际品牌,就可以在淘宝集市上流通。淘宝集市上同样活跃着数以千计的中小化妆品品牌,它们累计也占据了一半左右的市场份额,这都是集市卖家的机会。由此可与商城形成差异化竞争。

黄韬认为淘宝集市产生100万家规模超过100万元的店铺是很容易的,但要诞生超级巨店的可能性很小。商城用以满足消费者的基本需求,而集市聚焦长尾。

这其实就是当年丽人丽妆选择转型的逻辑:要做大,只能往商城走。

线上 VS 线下:谁动了谁的奶酪

对于线上线下冲突的问题,黄韬的观点比较颠覆常识。他认为,是线下冲击线上,而不是大家通常以为的反过来。

黄韬举例说,一家线下经销商以前每年实现销售额5000万元,但其中有2000万元是通过为线上渠道串货实现。品牌商正式上线以后,串货渠道被堵截,线下经销商能够实现的销量骤减,相应的返利也减少了。为了维护自己的利益,他们就会抵制品牌上线。

事实也是如此。淘宝集市在化妆品整体成交量中依然占据了近四分之三的市场份额。剔除一部分获得正式授权的商品、水货、假货以外,其他大部分商品均为线下经销商串货。

这样说来,究竟是谁动了谁的奶酪呢?

当然,这只是历史遗留问题。品牌正式上线以后,如何保持线上线下经销商和谐发展就是大家必须要面对的问题。

但黄韬认为这根本不构成困难。化妆品在线下也有很多流通渠道,比如专业店、商场专柜、KA超市等,而这些渠道都能和谐共处。黄韬说,只需要把电子商务看成是一个独立的省份,然后构建一套体系把它纳入到传统零售体系里面就好。

在相宜本草这个案例上,丽人丽妆的应对办法非常简单:线上线下保持同样的价格,开展相同力度的促销。黄韬说:“我不抢你生意,你也别抢我生意。”这样能够避免来自线下的阻力,因为他们找不出反对的理由。丽人丽妆的这一策略,成为了吸引许多传统品牌合作的亮点。

虽然销量达到一定级别以后,丽人丽妆也会建议品牌开发专供线上的产品,但黄韬表示,这只是因为线上线下消费者的需求有别,而不是刻意用来避免与线下渠道的正面竞争。

线上线下同价在黄韬看来也很合理:天猫本身就提供了“行货正品”的信用背书,而且我们提供更好的服务,这些都能够支持线上线下同价。

相宜本草的天猫旗舰店承担了很多新品发布、小样试用、消费者互动、品牌宣传等方面的职责。丽人丽妆也在北京、上海、广州三地建立了平行仓。三地发货能够有效地提高物流速度,提升用户体验。

天猫化妆品第一品牌——丽人丽妆用业绩证明了化妆品线上线下同价模式的可行性。

品牌上线:如何构建线上的信任体系

传统品牌究竟应该在什么时候,以何种方式上线?这是困扰传统品牌很重要的一个问题。

对化妆品来说,这个问题可以一拆为二。

在传统商业社会里,有很多以渠道定位的化妆品品牌。品牌商通过选择是走商场渠道还是超市渠道来界定自己品牌的档次。

在这种情况下,是商圈成就了品牌,还是品牌成就了商圈?

这好比问是鸡生蛋还是蛋生鸡,其实是互为因果。品牌会选择适合自己的商圈入驻,商圈也会筛选品牌。商场不会选择超市品牌,超市同样不会接受商场品牌。

黄韬举例说,假设把淘宝上销售国际大牌产品的店铺放到线下王府井,以六折或者八折的价格销售这些品牌的产品,一年也能轻松获得上亿的销量。但是品牌商不允许这么做。同样,如果在线下商圈销售水货、假货,核算下来的成本甚至会远低于线上,但是法律不允许这么做。淘宝目前还没有建立起这样一套系统的商圈管理规则,从而给了这些卖家机会。

除了品牌与商圈的耦合以外,化妆品上线还存在另外一个问题,这可以从化妆品的传统流通渠道中得到反映。

一般消费品通常搭建的都是大流通的体系:以多级渠道渗透到市场,品牌商不会控制商品的价格,消费者可以很轻易地以批发价找到货源。这种市场上的品牌也相对分散。

化妆品特殊的地方在于,消费者对安全性的要求特别高,而化妆品恰好又是一种难以鉴别真假的产品。国内现在很多假货从外观上来看完全能够做到以假乱真。

那么,化妆品传统流通体系是如何解决这一问题的呢?

答案是建立“授信的封闭营销系统”。

授信指商圈与品牌的相互背书。品牌为商圈背书商圈的调性,商圈为品牌背书品牌的品质。

封闭则是指品牌商对货品的管理。黄韬告诉《天下网商·经理人》,欧莱雅内部的系统非常先进。销售人员在卖出产品以后,会发送一条信息到集团的系统,记录该产品销售的相关信息。所以,旗下品牌串货的难度非常大。

丽人丽妆目前代理了欧莱雅旗下的美宝莲品牌。黄韬称,丽人丽妆实现的销量只占美宝莲在淘宝上总销量的一半左右。在淘宝上搜索美宝莲,许多产品的价格只有正价的一成,这已经不是串货或水货渠道可能实现的价格。黄韬对此也很无奈。

目前中国的电子商务社会里还没有建立起层次分明的“商圈”体系,同时品牌商也无法有效地在网上管理货品,所以品牌商对上线很纠结。

黄韬告诉我们,欧莱雅集团已经把电子商务提高到了战略高度加以重视。欧莱雅旗下的部分品牌已经开通了天猫旗舰店,但其他品牌尚在观望。

问及对丽人丽妆未来发展的规划,黄韬表示顺其自然。作为化妆品代运营市场遥遥领先的一哥,许多品牌都会主动与丽人丽妆寻求合作。黄韬认为这是水到渠成的事情。

回过头来看,我们发现黄韬是一个很爱分析、很喜欢拿理论来武装自己的人。从服装到化妆品、从集市到商城、拥抱相宜本草、线上线下渠道管理,每一个决定背后都有一套严谨的分析逻辑。而这些逻辑展示的道理都很朴素。

或许,这就是商业的常识。

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化妆品以规模计,是淘宝上仅次于女装和男装的第三大品类。根据艾瑞的统计,2011年,中国化妆品网购规模达372.6亿元,在网购整体中的占比为4.86%。

此外,化妆品在淘宝上的卖家超过20万,淘外的独立商家也不在少数。这么庞大的一个群体,在中国电商行业里却几乎集体失语,原因何在?

答案或许是电子商务很难“封闭”。

对消费者来讲,化妆品难辨真假。所以,传统零售行业中,化妆品的流通渠道是封闭的,品牌商用封闭的渠道来消除假货。但互联网的开放、平等打破了“封闭”,传统品牌面对电子商务的时候,只能选择做还是不做,而不能选择在哪里做。

于是,化妆品品牌商对待电子商务的态度都很谨慎。

但市场对化妆品电商的需求巨大,这可以从每年数百亿的线上成交额中得到印证。当这些需求不能通过正规途径得到完全满足时,渠道串货、水货、假货等灰色甚至黑色的市场行为纷纷涌现出来。这构成了化妆品电商行业的“原罪”。这些原罪,也使得化妆品电商从公众的视野中隐匿。

任何一个行业,从野蛮生长到规范发展都有一个过程。化妆品电商走到今天,规范将成为行业的主旋律,也是行业“洗白”的必经之路。

争取品牌授权、开发自有品牌、转型代运营、立足小而美,这些都是能够让化妆品电商长期生存下去的活法。我们很高兴地看到许多电商正在这些道路上积极探索,我们用这期专题记录了他们的努力。

遗憾之处是,大卖家们在此时却集体失声,拒绝对外界传达相关信息,毕竟他们才是这个市场上的主角。为什么大卖家此时拒绝现身说法,这也许是另一个可以讨论的话题。

对于过去,我们无心追究太多,我们更关心行业如何在未来健康发展。这需要大家共同努力来推动。

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11月 29, 2012

“垂直电商,如果不做自有品牌,基本都没戏,都会消失”,“本质上我们并不是一家电子商务公司”。这是王立成在采访中反复提及的两个观点。

王立成是乐蜂网的CEO,他同时负责自有品牌静佳的运作。乐蜂网成立于2008年,2011年,乐蜂网实现年销售6.3亿元,跻身化妆品垂直电商第一名的位置。

以目前中国最大的化妆品垂直B2C网站CEO的身份,发表唱衰垂直电商的言论,似乎显得有些危言耸听,但这也恰恰能够反映出乐蜂网与众不同的基因。

最“萌”的创业

要了解乐蜂网的前世今生就必须追溯到东方风行的创立和李静这个人。2000年,李静从张家口电视台离职创立东方风行,以制作电视节目为核心业务,致力于影视节目策划、制作、发行、广告经营、演员经纪等业务。

在做了8年公司以后,口碑和经济收入都不错,但李静觉得“不好玩”了。于是,2007年下半年,李静想把公司卖掉。

李静当时想把公司卖给华谊兄弟。在与华谊的谈判过程中,李静在饭桌上经知名投资人王冉介绍认识了红杉资本的沈南鹏。沈南鹏向李静灌输了全新的概念:东方风行作为一个媒体公司,不光是做节目,还可以衍生出其他平台,比如电子商务和自有品牌。

这些事情李静以前完全没有听过,她觉得很“好玩”。李静完全被这种可能性打动,于是收回了卖掉公司的打算。她在做出这些决定的过程中甚至都没太考虑钱的问题。

当时,故事里另外一个主角王立成还任职于家得宝(中国),负责全国市场的运营。家得宝总部对中国区的业务控制非常严格,使得王立成不能按照中国特色因地制宜进行运营,他感觉手脚被束缚。

李静不懂投资,沈南鹏不懂化妆品,他们都不懂电子商务。但李静懂媒体,沈南鹏懂风险投资,王立成懂传统零售。

于是,2008年,红杉投资东方风行,乐蜂网成立。2009年,乐蜂网自有品牌静佳上线。经过三年的发展,乐蜂网捆绑达人的自有品牌数量达五个之多,另外两个正在积极筹备。以规模论,乐蜂网坐上了化妆品垂直电商的头把交椅。

回望乐蜂的创业故事,多少有些“无厘头”。

被总结出来的模式

乐蜂网在其官网上对自己的定位是提供“女性时尚解决方案”,关键词里面没有化妆品,也没有电子商务。

现在外界把乐蜂网的商业模式总结为“达人经济”,即利用达人在粉丝群体中的影响力,开发周边产品。

达人经济在国外最经典的案例是玛莎·斯图尔特和她创立的Omnimedia公司。玛莎成功打造了一个多媒体王国,通过电视节目和平面杂志建立了广泛的影响力。借助这些影响力,玛莎开发了家居、烹饪、园艺等周边产品,成为了美国的家政女王,荣登“全美第二大女富豪”。

在中国,传统媒体创收的渠道比较单一。已经上市的光线传媒是一家与东方风行相似的传媒企业,公司过半的收入来自栏目制作和广告。传媒公司甚至会把节目免费送给电视台,换取广告时间后依靠卖广告获得收入。

但实际上,媒体的影响力是全面而持续的。传统的运作方法只是在一个环节将媒体的影响力变现,节目之外更大范围的影响力统统被浪费。这就是达人经济生存的土壤。

在切入品类的选择上,乐蜂网更多的是资源驱动。东方风行有一档节目叫《美丽俏佳人》,以帮助分享的形式为观众提供美容方面的资讯和建议。这使得李静在化妆护肤方面积累了丰富的资源。

王立成向《天下网商·经理人》描绘了乐蜂网未来的蓝图。乐蜂网的产品基本会分为三大类:护肤品、保健食品、服装配饰。护肤品是目前乐蜂网发展最为成熟的品类。而与传统的保健食品行业关注健康不同,乐蜂网的保健食品更多的是注重美容保养。目前,这一类目在乐蜂网成交的占比已经达到三成。服装配饰则是乐蜂网将来会大力拓展的品类。

乐蜂网在今年9月份对官网进行了改版,页面的布局和色调都有很大幅度的调整。接下来,网站“蜂向标”版块的内容也将全面上线。届时,乐蜂网将完成从电商向媒体的转变。

同时上线的还有乐蜂新签约的300多个达人。王立成的目标是最终签约1000个草根达人。“打个不太恰当的比方,假设每个达人平均有5万个粉丝,1000个达人就能影响5000万个粉丝,这是非常大的一个群体。”

从达人经济的角度出发,就很容易理解乐蜂网品类拓展的逻辑。乐蜂网现在还能被称为化妆品垂直电商,但或许将来,它就会脱离“化妆品电商”的范畴。

作为一个在传统零售行业浸淫多年的人,王立成深知做渠道很难赚钱,在行业无序竞争阶段挣钱更是难上加难,所以一定要往自有品牌突围。乐蜂网第一个自有品牌静佳于2009年年底上线,目前已经扩张了五个,另两个也将于近期上线。

“外界看我们是三家公司:东方风行、乐蜂网、静佳,但在我看来,我们其实是一家公司。东方风行的本质是做marketing,静佳的本质是做产品,乐蜂网的本质是做渠道。它们各有各的职能定位。”

这就是乐蜂网的商业模式。

像西游记一样取“真经”

“这个模特太丑了,赶紧换一个!”“导航栏的颜色太浅,字体没有反差,眼睛看着太模糊。”这是记者刚进办公室时王立成正在叮嘱的事情。谈话期间,他还多次交代相关部门负责人尽快处理这两个问题。

品牌该如何打造?王立成认为这是一个非常系统和细节的过程。“你管嘛又不是很懂,你不管嘛你又知道问题在那儿。”这是王立成的纠结所在。

王立成把品牌理解为三个层次。第一层是品牌想象力,第二层是品质,第三层是用户体验。他认为,只要把这三者结合起来,一个品牌就能成功,不用marketing,也不用花钱。靠广告砸出来的品牌是缺乏产品力的,王立成认为王老吉就是这一类品牌。

乐蜂网的自有品牌均捆绑了达人,所以要建立品牌想象力的第一步就是找到达人自身与品牌的契合点。王立成举例说,静佳坚持天然为本,产品成分均萃取自芦荟、玫瑰等天然植物,这是品牌的基础想象力。

品牌的持续想象力则来自品牌的常规维护。今年5月份,李静前去法国,开启“静佳JPlus芳香之旅”,效果非常好。王立成表示,像这种活动,每年都要固定下来,用以贯彻品牌的想象力。

除这些依附于品牌的无形投资外,有形的产品自身也会带给消费者想象力。比如说产品的设计、内容物的香型和味道、瓶身的造型、瓶子的质感、包装的调性等等。

乐蜂网自有品牌的生产曾经历过从OEM到ODM再回到OEM的转变。王立成说是OEM还是ODM都不是重点,重点是,基于产品的一系列元素是否能够一脉相承,它们带给用户的想象力是否完整。如果答案是“是”,那么,内容物由谁生产、产品由谁组装都不重要。

王立成在起初抱怨的品牌模特和导航色调也都是贯彻品牌想象力的重要元素。所以不管他懂不懂,不管事情再琐碎,他都得管。

产品是品牌的现实载体,品质是基础。乐蜂网目前还没有独立的研发团队,而是与第三方机构合作研发。QC也是如此。乐蜂网位于上海的研发大楼正在修建中,面积超过2万平方米,预计两三年以后建成。

用户体验同样至关重要。王立成在公司内部列出了顾客的一百个触点,比如说网站打开速度、页面视觉、结算流程、送货服务等都是触点。每周,王立成都会考核这些触点定性和定量的指标,然后进行针对化的优化。王立成对顾客体验的终极要求是个性化,这也是他认为乐蜂网区别于京东、当当网等综合商城最主要的地方。

目前,乐蜂网的自有品牌还没有开始做大规模的推广,因为品牌在基础搭建方面的工作还没做好。但这些琐碎杂事累积起来,也就形成了一个品牌。王立成拿唐僧取经来打比方,“克服了一难还有另外一难”。但是,只要不停地前往跨,终有希望取到“真经”。

去电商化的电商公司

谈到垂直电商,王立成长叹了一口气。他认为,中国已经有了平台型的淘宝和综合B2C型的京东,其他垂直电商的生存空间非常小,一定要“去电商化”。

王立成去电商化的意思就是发展自有品牌。乐蜂网甫一成立就确定了这一战略。

集团层对于乐蜂网的定位是渠道。新兴的化妆品品牌通常都很弱势,通过传统渠道流通,一方面将要面临沉重的渠道费用,另一方面,一家一家进驻线下终端占领市场,人力、物力、财力的消耗都很大。电子商务为新品牌提供了一条便捷的流通渠道。

但是,单纯依靠自有品牌无法吸引到足够的流量,也就不可能支撑自有品牌的发展。所以,一定要引入代理品牌。

“电商解决生存问题,发展最终要靠媒体。”由此可以看出电商之于乐蜂网、乐蜂网之于集团的意义。

只要涉及代理品牌,就绕不过与市场上其他化妆品电商正面竞争。对于目前中国化妆品电商的商业环境,王立成不乏抱怨:“政府的不作为,导致了很多不公平现象。”水货、假货、逃税等现象均使乐蜂网在竞争中处于不利地位。今年6月,乐蜂网发布《化妆品垂直电商行业白皮书》,意在揭露行业内的种种不“合理”现象。

价格战则是乐蜂网的另一大痛处。根据乐蜂网发布的行业白皮书,化妆品电商的总运营成本在22%~30%之间。但价格战打过之后,代理品牌的毛利只有十几个点,根本不能覆盖费用。代理业务都在赔钱。

价格战,不打必死,打又不一定赢。”

好在电商并不是乐蜂网的全部。乐蜂网的逻辑是:电商虽然不是未来,但不做电商必然没有未来。

所以,提及扩张代理业务的规模,王立成嗤之以鼻,“扩张干嘛?规模越大,亏得越多。”

自有品牌需要全产业链介入,所以发展速度没有代理业务快。乐蜂网自有品牌与代理品牌销量比例从早期的五五开逐渐下降到了现在的三七开,但乐蜂网把宝坚定地押在了其中的三上。

电商只是乐蜂网自有品牌起步的渠道,合适的时候,乐蜂也将走向线下,但王立成认为目前时机尚不成熟。“目前我们五个品牌在淘宝、京东平台上的销量只有1亿多。假设每个品牌销量都达到这么多,就是5亿多,那个时候再走向线下,效果不是更好?”他认为线上还有很大的潜力可以挖掘。

乐蜂网的目标是做一家年销售额过百亿的化妆品集团。但直到现在,30亿还依然是国产化妆品品牌无法突破的一个魔咒。我们期待乐蜂网的表现。

乐蜂网是电子商务,但它又不仅仅是电子商务。

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10月 15, 2012

文/非DoNews社区作者 杨钦

曾经被喻为“流血上市”的唯品会,现在正悄悄实现它的复苏,股价高速增长。

笔者从三个维度分析了唯品会的状况:

首先,唯品会的销售一直在飞速狂奔。2010年和2011年,唯品会的销售收入分别增长了10倍和6倍。即使在迈入亿元俱乐部之后,今年一、二季度,唯品会仍然保持了250%的同比增长速度。二季度,公司实现销售收入1.35亿美元。

其次,唯品会的顾客忠诚度和黏性极高。2011年,唯品会共吸引新用户133万,流失的老用户只有11.5万。平均每位用户每年消费4.88次,老用户消费频率更是高达7.4次。回头客总共贡献了销售额的92%。用户年均消费额达152美元。

再者,唯品会的盈利状况正在迅速改善。唯品会第二季度净亏损580万美元,亏损率下降到4.27%。剔除股权激励以后的亏损率进一步缩减到2.84%,离扭亏仅一步之遥。”

闷头作战的唯品会,这一翻身仗打得漂亮!不仅一下子扭转了人们对其模式的负面印象,更有业内人士猜测,唯品会的估值已高于当当。

以下是知乎用户王文哲Robert 就当当和唯品会两家上市电商的模式及运营分析

当当

虽然说不上每况愈下,季度亏损率也略收窄,但其当年的盈利模式已行不通:

1.靠书籍利润上市,现书籍竞争加剧毛利下降,销售额也增幅很低,主要靠3C家电百货拉升销售额,但这块毛利低。这种结构的调整,导致其估值下降是必然。

2.当当库存周转控制大幅弱于其他B2C,如京东。也弱于唯品会。此为零售之精华,核心竞争力,做不好这个在红海是自取灭亡之道(类似的,凡客也是这毛病,两家都在改,但不容易,图书基因出生,先天不足,线下周转更慢,线上4-6个月周转天数以为不错了,但延伸到别的品类死很惨。)败亡案例可参考当年bestbuy用40+天周转打败circuitcity,以及国内的案例苏宁一样用40+天周转打败国美的60+,都从老二变老大。当当本身排名靠后,更不乐观。

3.当当做的好的是费用控制,如物流费用率,夫妻老婆店非常节约,做过零售的都肃然起敬,比唯品会好很多。这也是唯品会为什么挖了当当的人去做COO,目前唯品会每季度fulfillment费用率都在收窄。

唯品会

1.虽然也面临京东当当等开出折扣电商频道的竞争,但其实京东也做了2年了,目前冲击不大。所以主营业务的商业模式护城后,目前仍是有保障的,有效期至少一两年。

2.大幅领先闪购第二名,加分。后面的小辈们未来都更难融资,因为电商VC已经转冷。

3.运营在改善,fulfillment费用率收窄,最后决定唯品会价值的是,这个收窄能收到什么程度。目前的股价都是建立在美好的期望中。但变数其实很大。

4.销售额增幅,过去非常诱人,今年的预测是能翻1.5倍,明年能再翻一倍。如果实际发展落后于预期,估值就会大幅缩水。截止目前看还在轨道上。

综上,在这个时点看,唯品会估值应该高于当当。

个人观点,当当会继续陨落没悬念(除非电子书、自有品牌杀出一条血路,非其擅长,但事在人为),但唯品会其实也没那么sexy,随着Q3Q4财报,才会估的更准,如果要我现在赌,我会说8-9刀就差不多了,再高绝对是高估。(注:8-9刀的估计,也已经是在销售额维持上述轨道,且运营持续改善,总费用率或毛利的总改善在未来两个Q再优化5个点的假设下,如果优化不到5个点,且最终趋势稳定,则长远看会破新低。)

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09月 20, 2012

文/非DoNews社区作者 杨钦

如果只能用一个数字来描述家纺行业的特点的话,那么这个数字只能是“25%”。

25%,这一数值代表着梦洁家纺每年新品销量占公司总收入的百分比。同时这也意味着公司剩下四分之三的销量都是由老款产品来实现的。

事实上,在目前国内上市的三家家纺企业里,梦洁是新品开发最积极的。公司在过去两年里分别推出了698款和300款新产品,但是这些产品对收入的贡献均只占四分之一。

罗莱和富安娜也呈现出了相似的规律。富安娜每年推出新款花型100多种、新产品400多款。罗莱新产品的研发更少,每年不到两百款。这些产品实现的销售收入不及公司总收入的三分之一。

ZARA每年设计的新品超过两万种,最终生产推出的也达一万多种。其他服装企业每年推出的新产品也都高达数千种。与这些企业相比,同属纺织大类行业的家纺行业,不可谓不“幸福”。

家纺行业表现出来的这些特点,都是家纺产品本身的属性和终端消费者的需求特征决定的。

“慢速”供应链

床上用品在造型设计上并没有太大的发挥空间。与服装这类时尚行业不同,床上用品的产品规格都是标准化的。至于面料,因为床上用品都是贴身织物,可供选择的面料就受到很大的限制。新型面料的开发速度也不可能完全支撑人们对时尚追求的步伐。所以,床上用品设计的重担就压到了花型设计上面。目前,国内这三家上市龙头家纺企业每年开发出的花型都超过100款。

造型×面料×花型=新产品。但是,前两个变量都很小,花型就成了最大的变量。不难发现,要成功推出一款新的家纺产品,绝非一件容易的事情。

而且,家纺是一个远离“时尚”的行业。

在过去的温饱经济时代,家纺作为基础工业品,用以满足人们最基本的日常需求,几无时尚可言。随着人民生活水平的提高,消费者对精神和文化内涵的诉求日益增强,“软装饰”的概念悄然兴起,床上用品成为了软装饰的重要组成。但恰恰是这种整体家居的概念,约束了消费者对床上用品的自由选择。

上游品牌商推出新品不易,下游消费者对新品需求不强,使得家纺行业推出新品的节奏相对较慢,许多经典款式大行其道。罗莱家纺负责人告诉《天下网商·经理人》,一款家纺产品的生命周期通常可达四到五年,稍长一些的能达七八年。梦洁曾有一款产品畅销十年。相信这些数据能够让时尚行业的企业羡慕不已。

另外一个拖慢了家纺时尚节奏的因素就是消费频率。国内目前还缺少这方面的权威统计,不过从直观感觉来看,我们一年会买很多衣服,但是会买几次家纺产品呢?据统计,一户美国家庭平均每年购买9次寝饰套件、20条毛巾。与此相比,我们显然还有较大差距。在国内知名家纺品牌中,只有多喜爱旗帜鲜明地提出了艺术家纺的概念。但是消费习惯的普及尚需时日。

于是,我们看到,家纺行业的供应链并没有太多地去追求速度。三家上市企业的库存周转天数均超过100天,其中富安娜和梦洁的库存周转天数甚至在200天左右徘徊。富安娜最近几年存货周转速度下降的主要原因在于公司为应对原材料价格的上涨而主动增加了库存。梦洁则是因为在2010年前后试点并全面推行了加盟商订货制,导致年底库存迅速上升。同时,直营店的引进也会推高库存。

这一现象容易使人产生对家纺行业的一个认识误区,那就是家纺行业不需要“库存管理”。

这是一种极端错误的观点。以罗莱为例,公司将产品分为新品、常规产品、促销品和淘汰品。每年上市的新产品,经过一段时间的试销以后,也会被逐渐归到其他几类产品里面去。其中常规产品包括那些用来树立品牌形象的产品和人气产品。罗莱线下门店平时是不打折的,促销品是用来在每年固定的几次线下活动期间销售的产品。淘汰品则是那些销量不好,逐渐被淘汰的品类。

这里面有一个逻辑:在一段时期内,畅销的产品会一直畅销,反之亦然。

所以,家纺行业的供应链速度确实很慢。但这种慢,更多的是一种主动的存货管理。谁也不能藐视库存。

痛苦之源:低平效

家纺行业的另外一大特点是终端展示效率低下。在家纺销售中,商家通常都会采用一些情境化、主题式的店面布置。但是对家纺产品而言,这种销售方式会特别占用空间。由此带来的问题就是家纺零售的平效很低。

富安娜直营终端的平效在1万元/平米/年左右,加盟终端的平效更是只有直营的一半。其中,商场专柜的平效会略高于专卖店。

这一平效数据是个什么概念呢?我们可以拿几个其他行业的零售数据来稍作比较。联华超市的平效约为2万元/平米/年,优衣库的平效更是高达7.2万元/平米/年。

低平效带来的影响是连锁的。

对专卖店而言,因为租金是固定的,所以平效越低,对应的租金费用率就越高。根据富安娜在招股说明书中披露的数据,我们可以大致计算出富安娜专卖店的租金费用率高达20%。而一般品牌服装企业零售门店的租金费用率大约只有这个数值的一半,差距可见一斑。

国内的商场目前采用的还是流水倒扣的盈利模式,所以,平效的高低很大程度上影响了该品类在商场里的“地位”。因为家纺的平效低,所以像一楼这种人流量高的黄金位置,家纺是不敢奢望。家纺在商场中,多位于负一楼或者高层,远离了人流聚集地。

同样的原因,导致的另外一个结果就是家纺的扣点高。即使是把家纺安排到位置相对偏远的位置,但这并不能解决家纺平效低的问题。商场为了平衡从单位经营面积获取的收益,就必须得提高家纺的扣点。虽然不同品牌、不同商场的具体协议各不相同,但家纺行业的平均扣点高达30%。对入驻百货商场的所有品类来说,这也是一个很高的水平。

目前国内三家上市家纺企业直营终端的毛利均超过50%。品牌商给加盟商货品的折扣也多在五折左右,给加盟商留下了充足的利润空间。但这并没有使家纺行业成为一个暴利行业。与服装、化妆品这些行业不同,家纺在研发和市场推广方面的投入相对会小很多,家纺重就重在销售费用高企。而这一切问题的根源,都在于家纺行业的低平效。

渠道突围

渠道为王的法则在家纺行业体现得淋漓尽致。家纺的供应链相对简单,生产的技术含量也不是太高,而且国内家纺行业目前普遍还是劳动密集型行业,生产的自动化水平不是太高。至于研发,从消费端来考虑,市场的需求并不如其他行业那么强烈。因此,几家上市企业在研发方面的投入尚不及销售额的2%。

家纺品牌的区域性能够很好地诠释这一点。罗莱、富安娜、梦洁的大本营分别在上海、广东和湖南。而这三家企业在华东、华南、华中实现的收入分别占了各自销售量的近一半。目前中国还没有比较强势的全国性品牌,很重要的一个原因即受制于渠道。

国内三家上市家纺企业目前还只走专营渠道(罗莱小部分产品在超市销售)。这主要与三家企业的市场定位有关。罗莱、富安娜、梦洁均定位为中高端产品,为了维护品牌形象,它们均选择了专营。

就整个家纺行业而言,百货商场是非常重要的流通渠道。在一二线城市中,商场能够占到三分之二左右的市场份额。对三四线城市而言,这一比例应该略低。但中国目前还没有形成全国性的百货连锁终端,家纺品牌若要在百货渠道拓展需要逐个突破。

除了不同渠道形态的选择以外,品牌商还面临着加盟还是直营的选择。

加盟最大的好处莫过于能够利用加盟商的资源迅速开拓市场。首先,加盟商可以提供现成的人才储备。其次,加盟商的人脉资源,在当地的其他各种软资源也都可以直接为品牌商所用。

隐形的融资支持是加盟商另外一大作用。富安娜一家200平米的直营专卖店仅前期装修费用就超过20万元。如果完全由品牌商承担这些庞大的前期投入,资金压力无疑巨大。而且,三家上市家纺企业给加盟商的账期几乎没有或者很小,通常都是先款后货,与直营相比,品牌商相当于省掉了门店铺货的成本。

从管理的角度出发,加盟解决了现代企业管理中一个很重要的问题:激励。当员工与企业的利益不完全一致时,员工在工作中就容易懈怠,从而产生“代理成本”。而加盟商的利益是与门店经营紧密相关的,几乎不存在品牌商与加盟商之间的激励问题。加盟商在终端上的拓展,也间接为品牌商输出了影响力。

而加盟带来的问题就是品牌对终端的控制力度会弱于直营,这些控制力体现在零售价格、品牌形象、市场推广等各个方面。罗莱从公司的战略角度出发,可能需要在这方面做一些管控。目前,罗莱仅加盟渠道的管理团队就多达600人。在一些销量比较大的门店,一名厂商督导可能只专门负责一家门店的管理。

整体来看,虽然每家企业加盟、直营占比各不相同,但是大体都经历了从凭借加盟打天下,到逐渐回收自营的发展过程。

罗莱在2006年到2008年期间对直营店有比较大的拓展。罗莱2009年下半年成功上市。虽然罗莱上市以后再未披露直营店发展情况,但根据其披露的募集资金的使用情况来看,此间罗莱在直营上的发展力度并不大。罗莱在北京、上海等城市全部采用直营的方式,但在二三线城市,目前仍以加盟为主。可以看到,罗莱最近两年明显拉大了与其他企业的差距,巩固了自己的龙头地位。公司在加盟渠道上的拓展功不可没。

梦洁的直营比例一直在提高,但可以看出明显的两个阶段:2009年以前,直营占比增速缓慢;2009年以后,直营占比迅速上升。

这三家企业都是在2009年底前后上市的。上市之前,三家企业都面临着严重的资金压力。梦洁尤其严重,公司资产负债率一度超过了70%,要大力发展直营也是心有余而力不足。

富安娜的情况与梦洁相似。富安娜的直营比例在家纺行业里面一直是最高的,达40%左右。但公司的财务压力同样很大。特别是在2008年,经历了加息和金融危机的双重影响,使得公司从2009年起紧急调整了战略,加大了对加盟商的发展力度。

但是,不论具体的扩张路径如何,品牌商对渠道永远是饥渴的。家纺对于电子商务的渴求也根源于此。

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09月 18, 2012

文/非DoNews社区作者 杨钦

“第一”的光环总是让人欣羡不已。在这个高度马太的互联网行业,只有第一、没有第二的法则更是让所有人为了第一的位置拼得头破血流。不过,当中国的电子商务行业被这所谓的“中国B2C电商第一股”麦考林给代表的时候,很多人都错愕不已。

在麦考林招股说明书中,它是这么介绍自己的:麦考林经营着中国领先的服装及饰品在线销售平台(以2009年销售额计),公司的目标客户群是购买力日益增强的年轻城市女性。利用麦考林庞大的用户群体(截至2010年6月30日的12个月里拥有210万活跃用户)和物流配送网络,吸引第三方品牌入驻。公司的愿景是打造中国领先的时尚购物平台。

但事实上,在麦考林上市时,公司来自电子商务的收入占比刚刚达到50%。另外一半的收入则来自呼叫中心、线下直营店和加盟店这些渠道。

1996年成立的麦考林是中国第一家获政府批准从事邮购业务的外资企业。2000年互联网泡沫前后,麦考林上线麦网(m18.com),并在全国大量投放了广告,但收效不大。而在紧接而至的互联网寒冬中,麦网烧钱殆尽。

夭折的门店计划

2003年,中国电子商务逐渐酝酿发酵,麦网也顺势重新启动。同时,公司为旗下服装注册了品牌“EUROMODA”,贴牌生产,开始了自有服装品牌之路。

2006年,在经营的第十个年头,麦考林正式走向线下,在上海开设了直营店。线下发展初期,麦考林以直营为主。但进入2009年以后,公司加大了对加盟店的拓展。

麦考林一度计划将线下连锁门店扩张到2000家,并从美邦挖来了ME&CITY负责人王宏征担任零售总经理。不过此人于2010年闪电离职。

麦考林的2000家门店计划并没有按计划推进,上市以后,麦考林更是对已开门店进行了大量关停。该项目已然夭折。

救命稻草没救命

邮购十年探索未果,线下突围不成,电子商务就成了麦考林的救命稻草。

于是,中国B2C电商第一股就这样粉墨登场。而就在上市前一年,麦考林来自电子商务的收入占比还只有29%。

在上市材料中,麦考林几乎把所有的笔墨都放在了描绘中国的电子商务前景和公司的电商业务上面。上市以后,麦考林也确实在电商方面进行了大量积极的探索。

上市以后的麦考林有一个关键的时间节点:2011年第三季度。在此之前,公司对电子商务寄予了“厚望”,并且在这方面投入了大量的资源。可以看到,在这段时间里,麦考林的电子商务收入同比还能保持可观的上涨,但环比上涨近乎停滞。

麦考林电子商务部门的毛利率本来就比其他渠道低。一方面因为公司的价格策略,另一方面源于公司在麦网上面同时出售第三方品牌的产品,这些产品的毛利要低于自有品牌的毛利。而线下门店只销售公司自有品牌,所以,麦考林直营渠道的毛利率可以达到50%~60%,但电子商务的毛利率最高也没超过40%。

在麦考林突围电子商务的这段时间里,电商渠道的毛利率更是经历了惨不忍睹的下跌。到2011年第三季度,该数值达到历史最低水平:12.4%,较最高时期下降了超过25个百分点。除第三方品牌销售额增加以外,为了应对日趋激烈的外部竞争,公司加大了产品的打折促销力度是最主要的原因。

在上市之前,麦考林还能勉强维持微利。但在上市以后,麦考林亏损的闸门被打开,而且亏损幅度与日俱增,丝毫看不到扭亏的迹象。

于是,进入2011年第四季度以后,麦考林悄然调整了公司战略。为了提高毛利,公司降低了电商的促销力度。为了减少亏损,公司压缩了市场推广方面的费用。

在提高毛利和压缩费用这两方面,麦考林的新策略立竿见影。但是,公司的亏损情况依然没有得到扭转,因为销售收入也应声下滑。今天第二季度,麦考林电子商务的销售额同比下滑更是达到了40%,情形比两年前更糟。

麦考林为什么亏损?

邮购是麦考林耕耘十多年未果的渠道,麦考林对线下门店的尝试可以说是“浅尝辄止”。这两个渠道都是麦考林目前主动收缩的渠道。电子商务寄托了麦考林最后的希望。

麦考林呼叫中心的客单价能够达到140元,但电子商务的客单价要低于这一水平。2009年,麦考林电子商务的客单价只有113元。而到了2011年,电商渠道的客单价更是进一步下降到了92元。

2010年以前,麦考林整体的配送费用占比基本稳定在7.7%左右,平均每一单的配送费用约为11块钱,对应的电子商务的配送费用占比为9.7%。

近年来,国内快递都有过比较明显的涨价行为。2011年,麦考林的配送费用一下子飙升到了8.87%。考虑到同一期间电子商务的客单价出现了大幅度的降低,麦考林电商渠道的配送费用率目前应该超过10%。

另外,麦考林的仓储费用超过四个百分点,还有高达13%的广告费用,仅这三项费用加起来就超过25%。而麦考林电商渠道的毛利率早已滑落到这一水平之下。

这还只是纯财务方面凸显出来的问题。麦考林在业务方面也面临着诸多困难。

麦考林在去年前三季度里对电商业务进行了大规模的推广,但是对销售额的提升非常有限。

更致命的是,在这些推广措施停止以后,网站的销售额迅速下滑。今年二季度,麦网的流量同比下滑了45%。

由此说明的问题是,麦考林所做的推广并没有带来相应的沉淀。这些新用户并没能够有效地转化成忠实用户,用户流失得太快。

另一大问题是用户黏性。从整体来讲,麦网促销力度最大的年份是2011年。

在大力促销的作用下,麦考林网站的活跃用户从2010年的140万增长到了2011年的200万。但是,平均每位用户每年订单量从5单下降到了4单。也就是说,虽然价格更优惠,但用户整体的活跃度降低了。这也是一个不好的迹象。

麦考林的股价已长期处于一美元以下水平,面临着退市风险。有一种普遍的悲观共识是,作为中国B2C电商第一股,麦考林极有可能同时成为第一家“谢幕”的公司。

电商折戟以后,麦考林还有底牌么?

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09月 17, 2012

文/非DoNews社区作者 杨钦

当电商的游戏规则变成不比赚钱,而是比谁撑得更久的时候,现金就成了这场游戏里最有价值的筹码。

当当网“穷”,因为它不赚钱,但它有很多钱。截止到今年6月30日,当当网账上有超过14亿元的现金和存款。在当下资本市场的大门向电商紧闭的时候,这确实是非常傲人的资本。

与此形成鲜明对比的是,当当网已经经历了连续多个季度的严重亏损。

长期来看,不以赚钱为目的的企业都是耍流氓。当当网的盈利之路在哪?

当当网曾经赚过钱。

先来回忆一下那段赚钱的美好时光。2010年第三季度,当当网收入为6.07亿元,净利润3271万元,毛利率25.39%,物流费用12.61%,其他费用9.82%,净利润率为5.39%。

两年过后,今年第二季度,当当网的物流费用上涨了两个百分点,其他费用下降一个百分点,综合费用率上升一个百分点。但是,公司的毛利率下降到了13.07%,下降了整整12个百分点。所以该季度当当网的净亏损率高达10%。

整体来看,当当网的费用率一直保持在相对稳定的水平。当当网净利润情况与公司的毛利率紧密相关。2010年以前,当当网的毛利率迅速上升,改善了公司的盈利情况。但进入到2011年以后,毛利水平急转直下,直接将当当推入了亏损的深渊。

当当网毛利下降有多方面的原因。一方面,因为看到了图书行业的天花板,当当积极推进了百货化战略。在起步阶段,百货产品的毛利要低于图书行业。但更重要的原因是京东横刀杀入图书行业,掀起了图书行业惨烈的价格战。当当网必须拿自己的主营业务全力阻挡京东的进攻,最终落得巨亏的下场。

当当网也在突围。除百货化以外,当当网还在推进平台化战略。当当网与国美、酒仙网等都签订了战略合作协议。当当计划累计引进不超过2000家商家,打造自己的网购平台。

对平台而言,吸引第三方商家入驻最关键的要素就是流量。但是我们发现,当当网的活跃用户增长疲软。今年第二季度,当当网的活跃用户甚至出现小幅的环比下降,这是非常不妙的情况。

从绝对值来看,当当网的季度活跃用户目前只能维持在600万左右。与中国近两亿的网购消费群体相比,这一量级还很难以平台的身份站住脚。

回到其业务本身。我们发现过去几年里,当当网的费用率保持在相对稳定的水平。这一方面说明当当网业务管理相对成熟,但反过来看,这也说明当当网在费用方面的优化空间很小。

2011年,当当网平均每个订单的总物流费用为11.7元,每单配送费更是只有6.5元。这一费用水平即使放到整个中国电商行业也堪称优秀。但是当当网的物流费用率却高达13.11%。

问题的根源就在于当当网的客单价。当当网以卖图书起家,这就限制了它的客单价。当当网的客单价长期徘徊在80元以下,直接导致了其物流费用高企。不过随着百货化战略的推进,当当网的客单价近来略有改善。

短期来看,当当网的现金流能够支撑它活下去。虽然当当网亏损严重,但是凭借持续增长的规模和相对强势的账期,当当网的经营现金流能够维持相对平衡。当当网收入年均增长率超过50%,其账期更是长达160天。这两个指标中的任意一个恶化,都会给当当网的现金流带来压力。

熬过冬天以后,当当网就必须得为盈利算计。毛利方面,图书可供想象的空间已然不大,而当当网的百货业务还只能说是刚起步,未来有待观察。至于经营成本,与其说压缩费用,不如说提高客单价。当当网目前的客单价是电商不能承受之重。

未来依然迷茫,但当当网至少还有钱。

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09月 7, 2012

文/非DoNews社区作者 杨钦

8月8日,苏宁易购在北京召开新闻发布会,宣布启动“北京战略”,率先试水3C产品线上线下同价销售模式。

这条消息虽然很快就被漫天的8·14“约价”信息给淹没了,但相信在3C业内乃至大家电业内,不论是上游品牌商还是终端零售商,多多少少都会有些影响,不过,目前认为这一提法是“噱头”的要远远多过于思考其意义的。

苏宁提出这一战略,背后或许有其他更多的考虑。本文仅从线上线下协同和价格的角度入手,提供一些思考的视角。

一问:线上线下为何“割裂”?

既然我们提出线上线下协同整合这个问题,必然是因为线上线下存在割裂的地方。那么割裂从何而来呢?

问题的核心在于价格。电子商务首先是一种渠道。作为一种新兴的渠道,最有效的突破口莫过于低廉的价格。我们看到,早期淘宝除了宣称产品极度丰富、无所不卖以外,更是在低价方面做足了噱头。淘宝一次又一次地突破了大家对价格底线的预期。

后来新加入的玩家也在强化电商“低价”这个标签。京东在标榜自己正品行货的同时也不忘强调低价。刘强东更是凭借“三年不赚一分钱”的豪气将图书电商的霸主当当网挑落下马。

近来,“价格战”一词更是愈演愈烈,无非是电商们想让消费者相信自己是“最”低价。

要说电商之间以低价争夺顾客、抢占市场本也属于正常现象,但为何大家统统标榜自己价格比线下低呢?

这或许要追溯到很久以前一个很“单纯”的故事:电子商务可以省掉传统零售行业中的房租等费用,更加节省人力,所以电子商务的经营成本更低。更低的渠道成本,当然导致更低的终端价格,似乎很合理。

说这个故事单纯,是因为它缺少严谨的计算。很多人视亚马逊为自己的榜样,但在此我们必须要对读者澄清大家对亚马逊认识中的一个误区。在直接披露的财报中,亚马逊直接拿净配送费用(配送费收入-支出)冲减了收入。也就是说,亚马逊常规计算出来经营费用率20.65%中是不包括配送费用的。2011年,亚马逊的配送费用支出为8.3%。

亚马逊有很多值得电商学习的地方,但亚马逊并不见得是一个好的“榜样”。

当然,我们总能找到新的榜样。

二问:线上线下如何融合?

暂且不管原因为何,现实的情况是线上产品的价格总会比线下便宜一些,并且在消费者心里早已形成了这种折价预期。那么,线上线下又该如何融合呢?

子品牌?这根本就不能叫“融合”,只不过是借助线下母品牌的影响力重新在线上打造一个品牌罢了。与那些独立的线上品牌相比,它们只是戴上了“富二代”的光环。

专供品?支持品牌开发线上专供品的逻辑有很多。比如说不同的渠道有不同的属性,面对的受众也不尽相同。部分线下品牌甚至会根据地区的不同开发不同的产品,国外许多大牌也都有奥特莱斯专供品。所以利用专供品来解决线上线下融合的问题似乎顺理成章。

所谓渠道融合,除了根据渠道的特点让它们各有侧重以外,更要让品牌最核心的产品能够在不同的渠道里流通。割裂的不仅仅是价格,还有品牌自身。

在认可了同样的产品可以在不同的渠道中流通以后,下一个绕不过去的难题就是定价。

定价这个问题太过高深,泛泛而谈没太大意义,我们暂且限定在3C品类。

消费者去逛百货商场可能比较注重购物过程的享受,网民在网上东比西淘可能更在乎服装的款式,但消费者购买3C产品,不论通过什么渠道,最关注的当然是产品的参数和价格(不考虑假货、水货等因素)。所以,这给3C产品线上线下同价提供了现实基础。

那么由此衍生出来的问题就是价格如何定?是线上价格向线下靠拢,还是线下价格向线上靠拢?或者在二者之间达成一个平衡?

刘强东多次在公开场合表示,价格战会一直持续下去,谁先退出价格战谁死。

现实情况也确实如此。价格战会让很多人失血惨重,可以预期的是许多中小玩家将被清洗出局。暂时退出价格战或许能保存实力,让自己存活下去。但是,丢失的用户,是花多少钱都“追”不回来的。

所以,当线上价格成为一条不可跨越的红线以后,或许只剩下一条路可走:线下价格向线上靠拢。

三问:3C同价对苏宁影响几何?

直观感觉,可能3C线下价格向线上价格靠拢会使苏宁流血严重。但事实并非如此。

3C占苏宁线下销售额的比例不大,2011年,这一比例只有31.44%。而苏宁此次更是将试水范围限定在了北京地区,整个华北地区的销量也只占苏宁总销量的15.53%。3C品类的毛利水平本来也很低。线下手机通讯产品的毛利率只有约十个百分点,数码IT产品的毛利更低。我们极端一点假设苏宁线下的3C产品价格向线上靠拢整体平均降价5%,那么北京战略对苏宁净利润的影响约为31.44%×15.53%×5%×(1-25%)=0.18%(注:25%为企业所得税率)。这一影响尚不及中国家电行业打一个“喷嚏”严重。

我们可以进一步推算,假设苏宁北京试水成功,将3C同价推向全国,那么该战略对苏宁业绩的影响为1.18%。苏宁去年的净利润率为5.2%。可以看到,影响重大,但还不足以致命,4%的净利润水平在零售行业依然骄人。

以上推算还只是静态的考量。同价战略正式推行以后,必然带来苏宁线下客流的增长,也会在一定程度上拉动线下业绩,从而降低负面影响。

由此,我们也可以看出为什么苏宁要把试水品类定为3C。苏宁的家电业务贡献了约七成的收入和近85%的毛利以及几乎全部的净利润。这是苏宁存活的根基,轻易动不得。

四问:3C同价动了谁的奶酪?

苏宁易购价格全网最低,苏宁线下门店价格向线上看齐,这就间接向消费者灌输了苏宁门店价格全渠道最低的观念。同价战略对苏宁并无太大实质性的影响,但却是一个再好不过的宣传由头。

但是,这套逻辑却伤害了很多人。

首先是那些3C电商企业,此处我们以京东为例。电商的粉丝可以找出很多理由来支持网购,但不可否认的一点是,如果线下的价格与线上统一,那么线下必然会分流一部分线上用户。

3C对京东意味着什么呢?

很多人习惯以收入占比为标准,将3C之于京东和家电之于苏宁来做对比,这种对比方法未必合适。我们认为,长远来看,3C之于京东与3C之于苏宁有着相似的作用。3C一直都不能算是苏宁的强势品种。过去两年里,借助行业发展的东风,苏宁3C取得翻番的发展业绩。但即使这样,3C依然只占苏宁收入的三成,与3C在整个零售行业中的地位严重不符。

为什么苏宁3C不够“强”?

我们推测,这或许更像是苏宁做出的一种主动性放弃,因为苏宁的3C业务不赚钱。苏宁的经营费用在11个点左右,而3C产品的毛利甚至长期达不到10%。但是没有3C的苏宁也很难以“综合家电”的身份站住脚。食之无味,弃之不可,3C只不过是苏宁的引流商品。专注于3C的线下零售商宏图三胞,用7个点的毛利,实现了1个点的净利,惨淡经营,这就是冷冰冰的现实。

那么京东能够单纯地凭借3C产品盈利么?

“或许”可能,但那顶多也就一个线上宏图三胞,这绝不是京东的追求所在。京东一直在努力向家电和百货方面突围,也就是希望能够找到更有效的流量变现途径。

长此以往,3C也必然会沦落为京东的引流品类。

虽然目前来看,在京东和苏宁的销售中,3C和家电的占比反了过来,但每一品类对他们两家企业的意义都是相同的。苏宁抢了京东的3C业务,于当下来讲甚至可以“帮助”京东减少亏损,但长期来看,这相当于断了京东的希望。

对京东来说,是可忍,孰不可忍。

同价战略也伤害了线下3C零售商。这种线下“大规模”的降价,极有可能打破原来线下零售体系的平衡,国美、宏图三胞等躺着中枪。

苏宁伤害的另外一个群体就是供应商、品牌商。

品牌商对渠道永远是饥渴的,前提是渠道能为自己“使用”。但电子商务一直不能被品牌商有效地掌控。仅京东,就曾多次曝出与品牌商的严重冲突。我们以为,苏宁的同价策略很大的积极意义在于为品牌进行线上线下的渠道管控提供了一种可行的,而且是承载量巨大的方案。

但是,现实狠狠地抽了品牌商的嘴巴。如果苏宁选择线上价格向线下价格靠拢,或者是两个价格向中间靠拢的方式来实行同价,品牌商或许会举双手赞成。但是,苏宁偏偏或者说不得不选择品牌商最不愿意看到的方式:线下价格向线上价格看齐。这也即意味着,原本只是线上渠道的价格冲突,现在苏宁将其带入到了线下。

自此,天下大乱。

五问:同价战略如何实施?

且不讨论执行细节的问题,仅来自各方势力的阻力就令苏宁困难重重。

京东在前线与苏宁进行了正面交锋。8月14日,刘强东发布微博,正式向苏宁大家电宣战。刘强东声称三年内大家电零毛利,保证所有大家电比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上。即日起,京东在全国招收5000名美苏价格情报员,每店2名,以确保价格战的实施。

京东前线阻击战倒也不太可能是专门针对苏宁线上线下同价战略,但京东狠狠地咬住苏宁线下大家电的策略,也会使得苏宁同价战略大打折扣。

目前尚未听到其他3C零售商对此有任何评论。但是,假如苏宁的北京战略正式展开的话,他们也不可能坐以待毙。要么跟随降价,要么胁迫品牌商对苏宁施压。前一种策略相当于革自己的命,非到生死存亡的关头不可取。短期来看,后一种策略的可能性更高。

苏宁虽大,但如果与3C行业作对,犹如螳臂当车。苏宁该如何应对呢?

最痛苦纠结的莫过于品牌商。他们舍不得丢掉苏宁这个渠道,但又不能忍受苏宁打乱其线下价格体系。从苏宁同价战略到京东8·14“约价”,我们发现品牌商这个群体集体失语。海尔集团对电商的闪烁其辞更是反映出品牌商的举棋不定,而方太则直接拒绝了《天下网商·经理人》记者的采访要求。

飞利浦中国电子商务高级经理刘欣认为,3C、电器这个行业走到今天,利润空间已经很小了,大家能够讨价还价的度已经很小,如果渠道商线上线下价差这么大,线下价格还要向线上靠拢,这不现实。

“一定要强制性20%的(降价)空间,一定要摊薄下去,甚至一人一半都不可能,这已经冲破品牌商的底线。任何一个厂商、品牌商不可能亏本来帮你做这件事,宁可不做。”刘欣说。

六问:家电同价有几分谱?

在京东、苏宁激战正酣之际,8月17日国美电器宣布全国1700家门店全面实行线上线下同价策略,涵盖大家电、3C及生活电器等所有品类。

这是一个侵略性极强的策略。如果按照这一策略切实执行,那么京东在大家电方面或将受到重创。京东在大家电物流方面本来就存在短板。刘强东在微博上公开回应网友,称目前很多地区京东还不支持大家电配送。京东计划年底前在全国新建15个大家电仓,以满足这方面的需求。如若再丧失价格优势,那京东大家电的优势将几乎荡然无存。这一策略甚至会对苏宁线下业务造成冲击。

那么,国美的全品类同价是否存在猫腻呢?

这首先是一个执行的问题。先不说同款不同型、特供款等等供货的猫腻,在中国,似乎在媒体上讲话是可以不负责任的。刘强东两年前不是讲过三年内不在图书业务上赚一分钱么?

即使严格执行下来,情况也未必就那么糟糕。在本次价格战全面打响以后的媒体沟通会上,刘强东透露,京东与国美苏宁线上重叠的型号只有30%。那也就意味着,即使产品全线同价,也有70%的产品价格基本不受影响。

而如果这30%的同价产品能够大幅提升销量,考虑到单独实现这些销售的边际成本很低,同价以后国美依然能够从这些产品上获得一定的毛利,那么同价策略的影响又会变成怎样?

这一点,市场很快就会给我们答案。

七问:国美搅局的意义在哪里?

国美的强势出击,或许打得苏宁、京东措手不及。但国美搅局的意义远不止此。

京东怕什么?

作为一家持续亏损且需要大量投资的企业,如果不能从外界获得输血,那就必须得凭借更大的规模、更长的账期、更快的存货周转来从经营中榨取更多的现金流。所以,京东怕不增长、怕增长慢、怕持久战。

从这次约价留下的烂摊子来看,我们认为京东不论是从供应链到物流方面,都还没有完全准备好。但这仗他必须打,时不我待。

京东是什么?

苏宁孙为民说,“京东还是个孩子。”刘强东称,今年京东大家电期望实现70亿的销售额。而苏宁去年大家电的销售额就已经达到617亿,二者根本不在一个数量级。京东确实只是一个“孩子”。

苏宁和国美可能联手么?

他们联手与否其实根本不重要,只要他们“一致对外”就够了。这次国美反应之迅速、回应之激烈,想必震惊了很多人。如果这两巨头同时支持线上线下同价,那大家电的格局或许从此将被改写。

京东一直标榜自己“厂商直供”,但换个角度看,厂商直供同样意味着厂商对京东的控制。如果厂商能够找到可替代的渠道,他们也会马上抛弃这个“坏孩子”。毕竟,只有利益是永恒的。刘强东自己也坦承,本次价格战中有三分之一的品牌商是持反对意见的。紧张的零供关系是悬挂在京东头顶上的达摩克利斯之剑。

每一家优秀的企业,都是从“孩子”成长过来的。但同样也有很多孩子夭折。我们也应该为未来保留充足的可能性。

我们祝福京东。

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