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文/iDoNews著名作者 杨涛

本文由唐狮电商负责人戴成其口述,唐狮电商老总太敢说了,基本将一个传统企业做电商的真实心路历程、以及唐狮电商的核心数据,以及唐狮电商追求盈利的曲折过程等都赤裸裸的暴露,非常真实。

传统企业为什么要进入电商?

一般分为两种:一种是老板太厉害了,他的战略眼光好,很早就开始布局;一种是被逼的,没办法,线下库存太大了,就上了。

唐狮就是第二种,线下库存压力很大,仓库压货一大堆,抱着把淘宝当作下水道的想法。老板要求也不高,每天一两万元十几万元就不错了。

不过,2010年8月26日,淘宝秋装有一次大促,单天突破了100万元(那个时候淘宝单天最高销量也就六七十万元),董事长也傻掉了,买蛋糕、香槟给电商团队庆祝,线下也做不到单天100万元,觉得真是个奇迹。

那时候就是规模导向,人员资金都大力投入。2010年的双十一,超过了1千万元,2011年超过了2千万元。

不过这几天我们一直在算账,觉得规模化阶段应该结束了,老板也觉得应该结束了。老板的想法很简单,当你的库存处理得差不多了以后,他回过来要给你算钱算效益,亏得一塌糊涂,肯定不行,那就要寻找盈利模式,把你存在的价值找出来。

不算不知道,一算吓一跳

第二个阶段,2012到2013年,我们在找盈利模式。经过前两年的发展,我给大家一个建议,尽量不要花太多的时间去冲规模,要不然后面去调整会非常困难,而且决心更难下,为什么呢?

第一个阶段我们做大了,第二个阶段我们要有做小的心理准备。要做盈利,规模就不一定还能保持这个量。我们简单算一下销售、毛利率、费用率、产销率,这些都是很基本的指标,我们前几年特别注重销售,后面的指标没有仔细算,结果今年我们一算,居然亏了。

我们一个月的销售在2000万元,含税的。费用可能是700万元,毛利率可能在40%,那就是800万元,800万元除以1.7,去税后,也就600多万元,减700万元,还是负数!

其实这不奇怪,只是大家没有算而已。我跟财务主管讲,你给我看的报表没有任何意义。因为财务上做出来是很好的,按我刚才的逻辑计算,我们只有五六百万元的利润,但是,财务主管给我算出来可能有1500万元,这是可以做出来的。

所以我们董事长前几个月很开心,这个月200万元净利润,等到7月份怎么亏200万元?因为我刚才的算法就是从经营层面去看的,这个是财务上迟早会体现出来的。

除了利润这个概念,还有一个更大的概念是现金流的问题,比利润率还要难。

现金流我们一算,可能我们每年要欠供应商1000万元或者1200万元。为什么呢?我的营收不够支付我的费用和货款,那我这电商做得真是只剩下好看了。当然,你可以用银行的钱、别人的钱来赚钱,但是,没有融资你能活下去吗?我们背靠博洋集团,有资本还可以,但是,没有传统企业的靠山呢?

所以,第二阶段,我们必须思考盈利模式了。

2013年销售增长点在什么地方?不能像以前2009年是2000万元,2010年是7000万元,2011年是2亿元,今年估计是不到3亿元,明年增长30%到40%就差不多了,也可以说上不去了。以后如果没有特殊的情况,现在的模式能够保持30%左右的增长我觉得也是靠谱的,不可能翻番。

这还不够盈利模式的达成。我们现在还在做一个事情,毛利率能不能提升一点?去年我们的毛利率是31%,今年已经上升到40%左右了,但是可以告诉大家,我们公司42%的毛利率,84%的产销率,这两个数字按现在的规模来看,现金流刚好是零,就是刚好我进来的钱全付掉,玩一玩就结束了,老板是拿不到钱的。

还有一个数据:费用率。

为什么我要说规模扩张不要太快,因为费用的增长也是非常快的。举个简单的例子,我们2011年双十一过后,大家都跑去仓库搞配送了,其他服务没跟上,带来很多投诉,天猫上分数跌得一塌糊涂,所以,人员配备要齐整,否则他的工作不能保证,服务不能保证,所以这种订单量不均衡所带来的人员成本怎么测算?其实很难。

现在我们仓库有100多号人,1.7万平方米。以前以做大仓库为乐,现在以做小仓库为目标;以前有朋友来了,说你看仓库1.7万平方米,现在完全不敢说。

另外一个就是产销率的问题,包括线下,包括供应链整合的问题,这是日后的核心。假设我们明年做3个亿,全部投新货,没有库存,怎么投?冬装占40%,那就是1个亿,突然哪天淘宝跟你说双十一你做不了,那我就去跳楼了。

其实今年我们已经遇到了。去年我们做到2个亿,也没有考虑到今年增长可能会放缓,以后增长不可能这么快了,今年我们还是按新货投产,春夏全投下去,结果发现预期增长了一半,货就多了一半。如果是个人公司的话,供应商已经全坐在办公室门口在等着讨债了,因为货款付不出。

所以,我建议,一开始做不到快速反应的,可以采取折中模式,比如说我们抓一头利益,50%投下去,对于我们来说没有任何风险和压力,另外50%等到明年冬天的时候再去投,相当于期货分批投,也是一种解决方法。

最好的当然是像有些淘品牌产销率可以控制在90%以上,他们自己控制了一些工厂,而且是从小做大的。当我是从100万元、200万元、300万元起步,工厂和我一起成长起来的时候,配合起来是没有问题的。但是我突然要找一个为1个亿的冬装规模做供应链的工厂的时候,可能中国都找不到这种类型的,很难整,因为他们做不了,整合起来就非常难。

所以我们在2012年和2013年在寻找盈利模式,其实我们在寻找我们这个团队能不能继续干下去,看上去还不错,但是就是鸡肋了,没有价值,我必须把这个价值创造出来,要不然就挂掉了。

别被京东淘宝带沟里去了

第三个阶段是构建核心竞争力。

我们现在关注两个点:

一个是用户的分类管理以及营销。

大家可能老是会提到CRM,会员体系,在我的理解,会员体系只是用户分类管理与营销里的一个环节、一个工具而已。我们现在在做的一个事情,就是必须构建一个系统,可以把每天到你的店铺来的所有用户分进这个系统,而且有相对应不同的营销策略去影响它。
天猫店每天有多少新客进来,有多少老客回来,一周内,新客的重复购买率是怎么样的,老客的重复购买率是怎么样的……很多店铺现在还没有一个管理标准,全按大家对自己的用户分类进行管理,自己按照自己的逻辑去定义,这就很不好。

大家一定要做到,每天到店内的所有顾客,必须给他分到一个分类里面,而后才针对性地做营销活动。不一定是促销活动,至少要分进去,有一部分重要的,要有营销活动。

为什么有些淘品牌上个新品,搞个内部促销就爆掉了?就是慢慢养成了这种管理顾客的习惯,有些大店上个新品都没动静,这都是背后运营力的对比。

二是搜索,有没有决心去做搜索。

QQ商城和QQ网购有什么差别,为什么不做QQ商城?QQ商城的70%到80%的流量全部被固化到活动上了,只有10%到20%的流量是在搜索里面,那这个网站就完蛋了。QQ网购把70%到80%的流量固化到搜索里面,这个网站才有价值。

为什么?

因为搜索代表了客户对你的记忆力,也代表了主动性,这种流量价值才更高。

搜索的专业化团队建设非常非常重要,而且以后每个品类按照生命周期去抢,在搜索旺季来临之前把最好的位置占住了。
怎么占呢?

我们在天猫商城就有个优势。举个例子,天猫商城前三位的豆腐块只要占住了,就在所有搜索里面都占前三位,但是在天猫商城里,做搜索的竞争不强,不像在淘宝网里的搜索竞争这么激烈,所以说这两块是我们在2014、2015年完全要形成体系的。现在我们在尝试,也请了一些专业的人士给我们在做一些培训。

这个东西真的非常重要。以前精力都放在淘宝搞活动了,明天搞活动,后天搞活动,天天配合他们,去年基本上淘宝一个礼拜一次活动,现在我一个月也不去一次了。

自己的运营节奏是最重要的。如果双十一打乱我的运营节奏,我就不做了。因为我们吃过苦头。比如说我们4月份跟了天猫的大促,被它一搞,我之后整个夏季没法做了。

为什么呢?我们最终的核心还是在为顾客创造价值,用户才是最关键的。如果我这个店铺里面节奏非常乱,价格一会高,一会低,一会促销,一会又不做了,顾客的体验是非常差的。我宁愿按照自己的节奏往下走,天猫的活动京东的活动能穿插就穿插;如果冲突很大,就不支持。

前几天京东的朋友来问我,京东下半年每天要搞满减的活动,下半年可能都是这种活动,你们也跟着搞一下吧。

我说不做行了吧,我们把搜索做好就行了,多卖20块钱,一定卖得掉,为什么?消费者大部分集中在这,他不会翻很多后面的,比价也没有这种程度,大部分都是在这里面选。搜索就是这么厉害。为什么人家比你卖得贵,还比你卖得好,你卖便宜还卖不掉?

这就是我们的核心,知道重点是什么,节奏怎么走。电商是不均衡的发展业态,但是这种不均衡只要有节奏,能控制,就代表了我们摸到了规律,掌握了这种业态的核心,我们就有了不被取代的价值。

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3条评论

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