06月 26, 2013

你知道千亿以上的大公司一年要开多少视频或电话会议吗?说出来一定会让你大吃一惊。根据不完全统计,平安集团每年召开大大小小的视频或电话会议的数量多达6~7万场,相比之下,国内一家排名世界500强的银行就要逊色许多,每年“只有”2~3万场。

这些数字来自硬件会议厂商宝利通的后台统计,这家公司已经为平安等国内外大型企业服务了多年。上述数据仅仅记录了那些通过视频或者电话会议系统发起召开的会议,在这之外的并不算在其中,所以这些企业真实的会议数量可能还要翻上一番。宝利通中国区副总经理余宝生告诉《商业价值》,随着这些大公司业务规模的扩展,每年召开会议的数量都在以近50%的速度增长。开会这件事不仅在中国公司十分重要,在国外同样如此。

两年前,拉里·佩奇接任谷歌CEO,上任伊始,佩奇的工作不是发布什么重量级的产品或战略,而是给全公司发邮件,告诉大家如何像创业公司一样高效的开会,这一举动被媒体披露后让外界大跌眼镜。但开会这件事对于一家公司的重要性由此也可见一斑。

开会之所以重要,背后的原因在于会议作为企业内部沟通协作中最为重要的一环,往往会影响到公司的决策效率,然而,现实情况却是,公司内部的会议经常是效率低下。

不过最近两年,一批基于互联网的企业内部协作平台的出现让许多老板开始重新思考开会这件事,人们开会的方式也将面临又一次升级。

社会化协作平台能做什么

去年6月,微软斥资12亿美元收购了成立不到5年、已经拥有500万用户的企业协作平台Yammer,将其纳入到了Office部门之下。你可以将Yammer理解为一个企业版本的微博,只不过它集成了许多办公的功能。

5月10日,微软对外披露了Yammer最近一季的业绩:其注册用户已经超过700万,销售额较去年同期增长了259%。

在Yammer的示范作用下,国内也涌现出了一批针对企业的社会化协作平台。其中金蝶旗下的“云之家”、梅花网旗下的明道以及拿到IDG 300万美元投资的纷享已经凭借先发优势做得风生水起。

企业内部协作平台兴起的根本原因在于想要更好地解决企业内部沟通的问题。而这正是所有企业高管们最为头疼的问题。“做企业的人都知道,沟通是一个很有潜力的市场,为这事就值得花钱。”一家创业公司的老板告诉《商业价值》。

企业内部常见的沟通途径除了电子邮件,大概就要算各类的会议了。提及开会,每家公司都有吐不完的苦水,尤其是对企业的高管们来说,由于负责的项目众多,每天都不得不面对数量众多的各类大小会议。

类Yammer的企业协作平台眼下对于传统企业会议最大的改变就是成功精简了许多无用的会议。其中最为明显的就是砍掉了许多单纯进行任务布置的会。

理论上讲,过去通过电子邮件同样可以完成任务的布置,但是许多企业的管理者仍然更愿意以会议的形式给下属安排工作。这是因为邮件的反馈存在延时,这使得它不适合交代重要的任务,而且领导的耳提面命也能够让下属意识到工作的重要,进而更加认真对待。

在企业协作平台上,领导不仅能够设置任务的重要程度,对于一些紧急的活动,还可以通过手机短信进行推送。

“从管理学上讲,任何的信息都需要反馈,这样才能使信息的价值最大化,也能形成一个闭环,管理的效率才能提升。”纷享科技总裁杨斌说。比如在纷享的平台上,如果对于一条信息接收者没有给出回应,那么在它的界面上方,就会一直挂着一条类似于微博上的未读消息提醒。“虽然只是一个很小的一步,但是结果完全不一样。”

正是这样的改变能够帮助管理者减少许多不必要的会议。

Yammer们能够精简的另一类会议是一些头脑风暴式的会。头脑风暴会议的目的在于激发大家的灵感,但是灵感这玩意儿可不是说来就来的。针对一些时效性不强的头脑风暴会议,完全可以在企业内部协作的平台上设置特定主题的讨论组,邀请相关人员进行讨论,这样大家能够利用各自的碎片化时间贡献自己的智慧。许多企业协作平台都在移动客户端中增加了类似微信的功能,以方便团队内部的讨论。

其实换个角度来看Yammer们的作用,这类产品的价值在于促进企业内部更加频繁的沟通,在这种高频率的沟通过程中,很多问题就会迎刃而解,也就不再需要再去专门开会解决问题。而这正是眼下类Yanmmer的工具对传统企业内部沟通最大的改变。

从更长远的角度看,企业协作平台将来还能解决会议过程中的另一个难题——效率低下。这种效率低下集中体现在两个方面。一是开会过程中讨论效率的低下。二是会议结束后对会议结论的执行效果不佳。

几乎每个公司人都有类似的感受,一场会议持续数个小时,期间大家七嘴八舌好不热闹,可是散会之后却发现沉淀下来的有用信息少之又少。

造成这种结果的原因就在于整个会议流程存在缺陷,这一问题并非没有解决方案。在亚马逊的图书类目中搜索“会议”二字,就会发现教人如何高效开会的书籍竟然有数百种之多。会议管理的经典著作《罗伯特议事法则》出版至今已经超过一百年,并且被翻译成多国文字广为流传,但是人们始终无法解决会议效率低下的问题。

并不是这些理论不切实际,而是因为多年来一直没有适合的工具能够让这些理论得到真正的应用。企业协作平台的出现或许能够让这些理论不再只是纸上谈兵。

“企业协同平台将来完全可以内置一些会议的模块。”企业协作平台说享创始人黄可告诉《商业价值》,比如会议前明确需要讨论的具体事项,会议进行中限定每个人的发言时间等等。

仅仅优化会议本身的流程是不够的。如何落实会议的结果成了许多会议组织者更加头疼的问题,企业会议中另一个常见问题是,会上形成的各项决议在后续跟进时却不了了之。

从宏观角度看,开会仅仅是企业运营链条上的一个环节,所以,宣布散会并不意味着工作的结束,而是代表下一个环节的开始。

“会开完后一定要有结果。而且在落实成果的过程中要有一个很好的流程。”杨斌说。将来,利用企业协同平台能够形成详细的会议纪要,而且它能够将会议上形成的各类决议以及工作事项通知安排到具体的责任人,从而实现对项目的管理。对于公司的管理者来说,这是他们最迫切需要的服务。

除了能够在会后帮助督促会议结果的落实,企业协作平台将来还能进一步挖掘会议的价值。

对于大部分公司来说,日常性的内部会议开完后几乎很少能够留下记录。但这其实是需要改善的。“将会议记录下来可以做知识的检索。文字记录以及语音的讨论,其实是企业内部知识的一个汇总。”黄可认为,“这些知识将来完全可以实现内部的传承与分享。”

“即使面对面的沟通也需要存档,也需要有一个信息的沉淀,比如速记,文字是不可替代的,这类平台是一个非常好的文字沉淀的平台。”杨斌透露,为了实现信息的沉淀,纷享正在研发语音搜索相关的技术。

移动时代的会议怎么开

不少微博控都对Fuubo这款优化微博发送体验的产品情有独钟。但很少有人知道,打造这款产品的RefacTech是一支由大学生组成的团队。

更让人觉得不可思议的是,这支团队的成员散落在全国各地,团队间几乎所有的沟通都是通过QQ等线上工具完成的。

这其实是新时代办公方式转变的一个缩影,远程协作的需求正在变得愈发旺盛,甚至在许多公司内部,基于微信群的会议沟通正在变得越来越流行。

不过,并不是所有的远程协作都能够像RefacTech一样只是通过IM工具完成。因为,面对面的沟通还是当下效率最高的方式,从根本上讲,人与人之间的沟通并不只是依靠语言和文字完成的,表情、眼神、语气、肢体动作都包含着谈话者的信息,而这些都是QQ、微信们无法比拟的。正因如此,远程的视频会议功能正在变得愈发重要。

刚刚结束不久的谷歌I/O大会上,谷歌发布了全新升级后的跨平台即时通讯工具Hangouts,将过去的Google Talk、Google+Messenger和老Hangouts深度整合,其功能上的亮点则在于能够实现视频通话以及多人的视频群聊,对话内容也可以长时间保存。

其实说起视频会议,老牌的硬件厂商应该更有发言权,它们在这一领域已经积累了几十年的经验。思科的网真、宝利通的极致远真类等远程会议产品追求的就是尽可能模拟面对面的交流。通过打造装修风格一致的会议室、布置高清摄像头、真人比例大小的画面,极力营造出一种双方共处一室会谈的感觉。

虽然体验极佳,但是远真类产品动辄百万的价格也不是一般的企业能够负担的,而且对于小团队来说,正襟危坐在视频会议室里开会,也并不符合他们的工作习惯。许多创业公司看到了其中的机会,推出了针对中小企业的廉价版解决方案。

去年7月,移动视频会议平台FuzeBox宣布完成了2000万美元的A轮融资,2013年以来,这家公司已经新增了5万家企业级客户;今年1月,另外一家该领域的创业公司Zoom也完成了600万美元的A轮融资。

FuzeBox和Zoom正在将过去的硬件视频会议搬到用户的手机和平板电脑上,让用户能够更加灵活地开会。

其实硬件视频会议厂商们同样意识到了这种变化,并且纷纷推出基于移动平台的解决方案,那么为什么依然有人愿意投资FuzeBox和Zoom这样的创业公司呢?背后的原因在于,这些年轻的创业团队更加理解新一代用户们的需求。老牌厂商们提倡的是“统一通信”的概念,将新兴的移动设备整合进传统的视频会议系统当中,作为传统硬件平台的延伸,而Zoom们则没有传统硬件厂商的包袱,它们天生就是为移动互联网而生的,因此也更加理解年轻一代公司人的需求。

当然,尽管创业公司天生移动,但如果以技术和虚拟现实的逼真程度来衡量,他们远非大公司的对手。

4月份举办的IDF2013大会上,英特尔就展示了这样一项技术,将3D摄像头与视频会议结合,实现对视频画面背景的替换。演示中,两位与会者的背景被替换成了一张财务分析表格,双方就好像一起站在真实的PPT投影前进行演示一样,十分生动。

而微软的解决方案则走得更远。最近有国外媒体爆出,微软的3D远程呈现技术已经应用在即。届时,好莱坞科幻电影里经常出现的与三维影像间的对话场景或许能够变成现实,未来开会时你所面对的也将不再只是干巴巴的平面,而是一个个足以以假乱真的立体图像,参会者的每一个小动作你都能看得一清二楚。据悉,微软打算将这项技术整合到Skype当中。

只是,未来的会议需要真的仅仅是把会议室搬进显示屏中,追求更清晰、更逼真吗?

我们为什么开会

回到原点,我们为什么开会?

开会的本质是在沟通和协作中有效决策,在过去数百年间我们都用的是一种面对面的方式交流,然而,当信息爆炸、沟通频率急速增加,你会发现会议室越来越紧缺,时间越来越不够用,最重要的是无数公司人每日的大多数时候被捆绑在会议室中,如果说面对这种困境,技术能够做点什么,应该是将人解放,这种解放不仅包括通过虚拟现实让远程视频会议更加逼真,更包括出于对人的理解用技术优化开会的方式。

然而,无论是传统的硬件会议厂商还是新兴的移动互联网会议平台,大家所追求的目标无非都是尽可能的让远程会议变得更加真实。当然,很多时候决定很多厂商去做什么的往往是他们手里有什么,而非用户的需求。于是在谈论未来会议解决方案的时候我们会看到一群40岁左右的IT工程师按照他们的经验在为20多岁的年轻人设计开会的方式。

这群伴随互联网一代成长起来的职场年轻人需要的仅仅是一种正襟危坐、无限逼真的会议体验吗?如果回到会议沟通协作决策的本质,远程视频能够解决的只是异地沟通的很小一部分,除此之外,过去会议模式中从协作到决策的很多地方都待有很大的改进空间,这种改进,其一是需要对组织行为学有着更深刻的洞察,其二则要对新一代年轻人有更深的理解。

开会的主体永远是人,最适合的开会方式也要跟着每一代人的行为习惯演进。这种习惯的改变很难,但更可能会迎刃而解。伴随互联网成长起来的新一代年轻人从小生活在分享和沟通无处不在的环境中,他们对于新技术新工具的接受程度更高,这会给一些基于互联网精神的更高效和开放的会议协作软件提供丰厚的土壤,甚至未来会议的组织形式也会随着这代人的行为习惯发生改变。

如果我们以代际的眼光去看,这个世界上的很多事情,都会随着新一代人的成长而发生改变。未来怎么开会,每一代人都需要重新去思考。

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05月 14, 2013

5月13日本来是体感设备 Leap Motion发布的日子,但就在4月26日, Leap公司突然宣布将上市日期推迟两个月,在外界翘首以盼之际,Leap Motion突然给大家泼了盆冷水。Leap Motion到底是什么?它其实是一台专门针对手势动作识别的体感设备,你可以将它粗略理解为微软Kinect的缩小版本,不过虽然个头小了,但是动作识别的精度却是Kinect的200倍。

按照公司CEO Michael Buckwald的设想,推出独立的Leap Motion外设仅仅是这家公司的第一步,他们的下一步计划是将其整合到笔记本电脑中去。这个售价80美元的小玩意儿,并不会给厂商增加太多的成本,这为它的普及奠定了基础。目前,Leap公司已经先后与华硕和惠普达成协议,通过他们的渠道销售Leap Motion。

为什么手势交互会突然受到广泛关注?背后的根源在于iPhone和iPad的出现摧毁了物理键盘和鼠标,但至少从现在来看,触摸屏的体验也并不完美,旧的秩序已被推倒,而新的秩序尚未建立,业界还在探寻更加便捷的交互手段,手势交互正是这个混沌时代的产物。

混沌时代的各色玩家

虽然眼下外界的目光全部集中在了Leap Motion上面,但事实上,这一领域里的玩家并非只有Leap公司一家。

另外一家已经被国内媒体注意的体感设备创业团队是来自加拿大的Thalmic Labs。它们的产品是一款佩戴在小臂上的类似腕带的设备MYO。与Leap Motion不同的是,MYO是通过检测佩戴者的肌肉信号来实现操控的。在MYO播出的产品概念视频当中,用户甚至可以用它操控小型飞行器。虽然这家公司已经开始接受预订,但是还没人真正见过MYO的实物,据称,MYO最早要到今年年底才会正式发售。究竟是骡子是马,到时就会见分晓。

看好手势交互的不仅只有创业公司,科技巨头们也已经将触角伸向了这一领域。 4月在北京举行的IDF大会上,英特尔就展示了自己在手势交互上的成果。通过在显示屏上方安装一个外置3D摄像头,计算机就能够识别用户的手部动作,进而实现人机间的交互。不过,这并非英特尔自己独立开发的技术,而是来自比利时公司Softkinect。英特尔已经打算将这家公司的3D摄像头整合到旗下的超极本当中。

除了与Softkinect的合作,日前有国外媒体还爆出,英特尔还在和三星、高通竞争收购以色列的手势识别公司Omek Interactive。 谷歌也不甘落后,有细心的国外开发者已经从谷歌眼镜的管理应用MyGlass的代码中发现了一些关于交互方式创新的蛛丝马迹,其中就包括允许用户通过手势进行操控。

手势交互能做什么

必须要承认的一点是,手势交互看上去真的很酷。科幻电影里,钢铁侠斯塔克徒手操控全息影像的桥段曾让无数极客血脉喷张。但是回归现实,眼下手势交互都可以做哪些事情呢?从目前流出的各种方案来看,大多数开发者都在围绕游戏做文章,比如用它来玩割绳子或者水果忍者。对于一个新鲜事物来说,游戏实际上是一个很好的切入点,最容易让人接受。不过想要从游戏拓展至其他领域,这中间却有着一道无形的高墙。微软的Kinect就是前车之鉴,虽然受到游戏玩家的热捧,但是至今也没能跳脱出游戏应用范围。

不过,也有一些已经拿到Leap Motion的开发者开始尝试游戏以外的应用。比如iOS平台上的热门效率应用Clear,不久前,他们刚刚宣布Clear的Mac版本将会支持Leap Motion,届时,用户可以像玩水果忍者一样“干掉”屏幕上的待办事项。除此之外,还有开发者已经开发出了基于Leap Motion的音乐类应用,用户可以隔空操控乐器。

在问答社区知乎上,还有开发者提出Leap Motion未来能够成为聋哑人的福音,在对手语进行识别后翻译成语音,帮助他们与外界交流。

平心而论,目前大家看到的一些初期应用以及对于未来的设想都很有趣,但是让人觉得能够马上对行业产生颠覆性影响的还没有。当然,leap Motion作为一个新生事物,对它不应该过分苛求。

随着Leap Motion的正式发售,Leap公司也将同步推出自己的应用商店Airspace,或许到时会有让人出乎意料的惊艳应用出现。

除了暂时缺乏颠覆性的应用,手势交互的用户体验也还并不完美。这并不是说它对动作识别的精度不够,实际上,使用过的开发者们对Leap Motion的精准度已经相当满意,但是问题在于,在空气中“指手画脚”时间久了很容易感到疲惫。

更大的问题则在于,在目前仍以二维平面显示为主的生态环境下,手势交互的应用场景非常有限。“基于现在的显示技术去研究它的前景没有太大意义,比如一个屏幕有显示,用触控是最直接的,非要用手势反而不直观了”爱范儿高级编辑马若飞已经试用了一段时间Leap Motion的开发者版本,在他看来,想要实现《钢铁侠》电影里那样的操控体验,还需要全息显示等一系列配套技术的成熟,而那时,手势交互有可能为工业设计领域带来一场变革。

过去30年里,人们已经习惯了“鼠标+键盘”的交互方式,虽然在科技公司们眼中,它们现在已经显得有些过时,但是不得不说的是,它们依旧是目前最为便捷可靠且实用的解决方案。

不过,在新的时代,或许已经不再存在这样一种靠单一种手段就能搞定一切的方案了,在这方面,科技巨头考虑得更加周到。英特尔虽然在IDF大会上展示了手势交互的技术,但是它只是作为英特尔所倡导的“感知计算”概念中的一部分。“我们不仅要看,不仅要听,也不只是说或触摸,这种交互应该是全面的。”英特尔公司感知计算业务总经理邓慕理在演讲中说道,在英特尔的“感知计算”方案中,除了手势交互方式外,还有语音、面部识别等技术。

在这个混沌的时代,科技公司还在为更好的人机交互方式苦苦探索,可以肯定的是,未来的几年时间里,我们还能看到许多像Leap Motion一样酷的产品出现。只是,想要看到它们改变世界的一天,那还需要耐心的等待。

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03月 29, 2013

柔性显示技术的崛起,或许会在不久的将来把我们重新带回到那个手机造型百花齐放的年代

在千呼万唤之中,罗永浩的手机ROM终于确定了发布时间,3月27日,MIUI的拥趸与罗永浩之间持续近一年的口水仗或许就能够尘埃落定。

自从智能手机普及之后,手机造型百花齐放的年代便一去不复返,不同品牌的智能机之间的外观开始无限趋同。手机正面那块硕大的触摸屏严重束缚住了设计师的手脚,让他们只能在边边角角上做些文章。用户也渐渐习惯了这样的转变,将自己对手机个性化的追求从过去的外观设计转移到了ROM上面,这才成就了小米和罗永浩的机会

不过,柔性显示技术的成熟或许会在不久的将来把消费者重新拉回到曾经那个重视外观设计的美好时代。

Displaybank的研究报告显示,柔性显示的市场规模将在2015年达到11亿美元,2020年将进一步飙升至420亿美元,那时将占到整个平板显示市场16%的份额。Displaybank的分析师同时预计,柔性显示设备的出货量将达到2500万台,并将在2020年达到8亿台的水平。

不得不说,在目前尚没有一款成熟使用柔性显示设备推出的情况下,Displaybank的预测似乎过于乐观,但是这样的乐观并非没有道理,因为这的确是一项可能对行业产生深远影响、值得消费者期待的技术。

柔性屏将会带来哪些改变?

截至记者发稿时,三星今年的旗舰产品Galaxy Note 8.0已经发布,另一款Galaxy S4也将在半个月后的3月14日正式亮相。在这两款产品发布后,业界对三星的期待将会转向它尚在闺中的另外一项“秘密武器”——Galaxy Q。

去年4月,三星正式对外发布了自己的柔性OLED产品,并且将其命名为Youm。Youm的出现使得制造“环绕式”的显示屏幕成为了可能,因此迅速引发了业界的关注。

根据目前流出的消息,Galaxy Q正是三星为Youm量身打造的系列,其主打卖点就是显示屏的可以翻折。据海外媒体报道,Galaxy Q将使用一块可以对折的10英寸Youm显示屏,并且预计年内就会发布。

在移动互联网的时代,屏幕尺寸和便携性能之间成为了一对天敌,让用户们头疼不已,而柔性显示技术的发展无疑能够调和这一矛盾。

今年的CES上,三星展示了一款使用柔性显示技术的概念产品,其设计上的突破在于屏幕的边缘向下弯折,具有一定的弧度。在弯折部分的长条区域内,可以独立显示信息。

这样的造型显然还不够惊艳,不过在主题演讲环节,三星则为大家带来了更大的惊喜。微软首席技术战略官Eric Rudder作为嘉宾展示了一款设计颇为大胆的,使用Youm显示屏的Windows Phone概念产品——从一个火柴盒大小的机身内延伸出了一片薄薄的长方形的柔性显示屏,就像从嘴里伸出的舌头一样,可以上下卷曲。

虽然只是一款概念产品,未必实用,但是这科幻感十足的造型已经足够抓人眼球。

柔性意味着更多的变化,可以让显示变得更炫酷,这正是人们对科技的期待吧。”一位本土面板厂商的从业者这样评价Youm对行业的影响。

除了改变目前手机以及平板设备的造型,柔性显示还有一片新的天地可以施展拳脚——智能手表

苹果和三星都已经将目光集中在了手腕这块尚未被开垦的处女地上,在手腕这样一个特定的应用场景之下,屏幕的尺寸将会受到严重的制约,想要在屏幕上呈现更多的内容,柔性显示屏无疑是当下最好的解决方案。

距离商用到底还有多远?

在从业者眼中,柔性显示其实并不是什么新鲜的概念。三星也并非唯一一家开发柔性显示的厂商,包括索尼、LG、夏普等在内的厂商都在研发相关的技术,而且技术未必比三星落后。比如,索尼早在两年前就推出过厚度只有80微米,可以缠绕在半径4毫米圆柱体上的柔性OLED产品;夏普同样在今年的CES上展示了一款4.3英寸的柔性显示屏幕产品,只是夏普方面没有透露技术细节。

虽然技术本身已经存在了很久,但是过去几年间相关技术却始终未能真正商用。背后的原因还在于市场没有迫切的需求。不过随着手机屏幕的尺寸不断挑战消费者的忍耐底线,以及可穿戴设备的崛起,柔性显示技术的引爆已经指日可待。

其实,自从三星在公布Youm后,便有消息称三星打算在去年第4季度推出使用Youm的移动设备。但是后来由于Galaxy Note 2上市后销售火爆,Super AMOLED屏幕的需求持续增长,三星不得不重新分配自己面板的产能,这最终影响了Youm相关产品问世的时间。

不过,有业内人士告诉记者,目前的柔性显示还有许多潜在的问题尚未解决。比如三星Youm采用的是高分子膜材料代替玻璃基板,虽然产品变得更加轻薄并且可以弯折,但是却在屏幕的抗压和耐磨性上却做出了牺牲。

业内人士分析,作为目前安卓阵营的领袖,三星需要有一些更酷更炫的产品与苹果抗衡,因此才会不惜投入巨资开发出一些概念产品出来,以便博取更多的眼球。

可以确认的一点是,市场的需求最终会倒逼技术的完善。一旦有柔性显示的产品被市场所认可,那么随着众多厂商的跟进,相关的技术也会突飞猛进。

比如,去年6月,以大猩猩玻璃闻名的康宁公司就已经开发出了一款名为Willow的柔性玻璃产品,希望能够被各大厂商的智能手机以及平板电脑所采用。康宁方面表示,Willow的厚度只有0.1毫米,并且能够承受高达500摄氏度的高温加工,这对目前的高端显示器来说至关重要,而这种高温的加工条件则是目前高分子膜无法支持的。康宁目前正在积极为Willow拓展客户,并且预计今年第4季度就会使用Willow的产品问世。

总之,手机造型百花齐放的时代已经离消费者越来越近,对于从事工业设计的同仁来说,你们大显身手的时候就要到了。

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01月 29, 2013

看耐克这家“传统企业”如何用科技重塑自己的生意

提到耐克,你首先想到的是什么?篮球?运动鞋?还是乔丹?

如果你的反应还是这些,那你实在需要重新认识这家公司了。

刚刚结束的2012年可以称为耐克的运动数字化元年,它的数字运动平台Nike+迎来了全面爆发。短短1年时间内,多款重量级产品相继问世,Nike+线上社区的注册用户数量也从年初的500万迅速增加到1000万以上的规模。

耐克的财报显示,2013年第1财季(即2012年第3季度),耐克在北美的营收达到27亿美元,同比增长达到了23%,这个数字远高于过去几年的平均增长率(2011年同期的增长率是15%),Nike+正在成为拉动公司业绩增长的新引擎。

今天的耐克已经不再是一家传统的运动服饰公司,它正在将运动与互联网结合,建立起一个数字运动王国。

缘起:跑步+音乐

毫无疑问,Nike+正在掀起一场体育用品行业的运动数字化革命,不过它的诞生却并不是基于这样一个伟大的愿景,Nike+能够发展到今天,多少有些歪打正着的意味。

Nike+的前身其实是Nike+iPod,从这个名字就可以知道,耐克的初衷是要把运动与音乐结合起来。

大家都知道,跑步是一项非常枯燥的运动,需要极强的毅力才能坚持,因此很多人都对这项运动望而却步。对于耐克来说,这样的畏惧心理对其跑步产品的销售会形成阻碍,所以它要做的就是尽量让跑步这件事情变得有趣起来,而音乐恰好能够实现这一点。

2006年5月,耐克与苹果公司在纽约联合发布了Nike+iPod运动系列组件。按照耐克官方的说法,之所以会推出Nike+iPod是因为耐克的工程师发现公司总部附近的俄勒冈大学的校园里,几乎所有学生都在使用iPod,于是,与乔布斯私交甚笃的耐克CEO马克·帕克便萌生了将耐克的产品与iPod结合的想法。而对苹果来说,跑步时听音乐也是一个绝佳的应用场景。就这样,双方一拍即合,两家各自行业内最酷的公司走到了一起。

不过,这只是故事的后半部分,很多人不知道的是,其实早在与苹果合作前的2002年,耐克就曾与飞利浦合作推出过PSA系列的运动MP3产品,但是由于市场反响平平,双方的合作很快无疾而终。

从PSA系列到Nike+iPod,耐克的整体思路十分清楚,那就是要把跑步和音乐这两件事情整合到一起。

但是,一边跑步一边听音乐本身并不稀奇,用户用其他品牌的产品同样能够完成这件事,耐克需要有一个“噱头”将自己的跑鞋与苹果的产品紧紧绑在一起。于是,“数据”成为了将二者连接起来的纽带。

Nike+iPod组件通过在鞋里加上传感器并给iPod装上接收器,使用户能够实时看到自己的步速、距离等一系列跑步数据。

Nike的跑鞋加上风靡全美的iPod,双方的合作大获成功。2010年,耐克公司曾经披露过各运动类别产品的销售情况,其中跑步产品的收入高达28亿美元,相比之下,耐克享有盛名的篮球产品也不过只有21亿美元,能够取得这样的成绩,Nike+功不可没。

修正:运动数字化

虽然数据在Nike+iPod中扮演着重要的角色,但在发展初期,它并不是这款产品的核心价值所在。不过,随着市场环境的迅速改变,数据的重要性开始凸显,耐克也不断修正着自己的思路——Nike+逐渐从一款定位音乐的产品开始向一款主打运动数字化功能的产品转型。

Nike+iPod发布1年后,第一代iPhone横空出世,随着智能手机的崛起,一批受Nike+启发的运动类应用如雨后春笋般涌现出来,其中RunKeeper和Endomondo等佼佼者很快便拿到千万美元的风投,至今已经汇聚了千万规模的用户。

耐克冷不丁地发现,在自己与阿迪达斯对垒的这块战场上,一群虎视眈眈的互联网创业公司已经不声不响地将自己和老对手包围起来。

如果RunKeeper这样的公司安于只做App,那么或许耐克还不用过分紧张,但是,随着智能手机的屏幕尺寸不断增大,便携性能也越来越差,这逼得这些创业公司开始推出自己的“硬件”设备。比如Endomondo不但与Fitbit等公司合作推出便携设备,更是创立了自己运动服饰的品牌,直接跟耐克抢生意。

当然,无论从品牌实力还是产品设计能力上看,这些互联网公司现阶段还无法与耐克抗衡,但耐克已经感受到了它们的潜在威胁。

2010年,耐克成立了独立的数字运动部门(Digital Sport)。耐克大中华区传播总监黄湘燕告诉《商业价值》,数字运动部门与耐克的研发、营销等部门属于同一个级别,在耐克全球的组织框架当中处于很高的位置,而在此之前,Nike+的项目运营主要是由耐克营销部门下面负责跑步运动的数字营销团队完成的。这样的架构调整传递出一个明确的信息,运动数字化已经正式成为耐克的战略发展方向。

而从另一个方面看,2004年以后,Facebook和Twitter等社交媒体的兴起逐渐成为青少年日常生活中不可分割的一部分,与互联网共同成长起来的新一代年轻人已经习惯了数字化的生活方式。

“耐克主要的消费者还是青少年,我们希望运动永远都在他们的生活形态里面,但如果没有Nike+的话,那么运动与今天的青少年的生活只会愈来愈脱节。”当被问及Nike+对于耐克的意义时,黄湘燕如此表示。

Nike+的适时出现帮助耐克在互联网的时代当中重新找到了自己的位置。

布局:数字世界的合纵连横

战略的调整带来的是战术上的改变。

2012年以前,Nike+的发展一直处在一个相对平缓的轨道上,但步入2012年以后,耐克突然加速,全线出击,仅用一年时间就完成了在运动数字化领域的布局。

耐克的第一步是为自己的数字运动王国规划版图。

2012年2月,数字运动部门发布了成立以来的第一款重量级产品——Fuelband运动功能手环,一款几乎能够测量佩戴者所有日常活动所消耗能量的产品。过去Nike+iPod所针对的还是比较专业的运动人群,而这次通过Fuelband,耐克完成了对非运动人群的覆盖,进一步普及了Nike+的理念。

力推运动数字化已经让耐克走到了传统运动品牌竞争者们的前面,但是他却发现自己开始面临越来越多软件公司的潜在威胁。在确立数字世界的势力范围之后,耐克的下一步是要为自己的数字王国修建护城河。承担这一重任的是与Fuelband同时推出的能量计量单位——NikeFuel。

目前通行的运动计量单位是卡路里,Nike+过去的产品当中也一直是使用这个单位,为什么要“多此一举”创制一个全新的能量单位呢?

按照耐克官方的说法,与消耗卡路里的计算方法不同,NikeFuel是一个标准化的评分方法。无论性别或体型,对于同样的运动类型,每个参与者的得分都相同。但这显然不是耐克创制NikeFuel的全部原因。

现在的运动类App应用除了交互界面的设计上略有区别之外,在基本功能上并无显著差异。换句话说,用户在不同的产品之间迁移的成本很低。以目前美国流行的RunKeeper为例,它还允许用户自行输入运动数据。在NikeFuel推出以前,这意味着一位长期使用Nike+的跑步爱好者如果有一天想要改用RunKeeper,它不用过分担心自己在Nike+上的数据会丢失,因为可以通过手工设置完成数据的迁移。

耐克当然不愿看到这样的事情发生,于是NikeFuel应运而生。耐克对这个自己创制的能量单位毫无疑问拥有知识产权,其他同类产品无法复制这一单位,这为用户从Nike+向其他产品的迁移设置了壁垒。

虽然目前耐克依然推行NikeFuel与卡路里的双轨制计量,但是并不排除未来市场对NikeFuel的认可达到一定程度后,耐克会彻底抛弃卡路里的单位。这样的事情并非不可能发生。

NikeFuel的的提出帮助耐克为自己的数字运动王国筑起了坚实的城墙,但到此时,耐克的数字城邦还不能说是固若金汤。

长期以来,Nike+一直十分依赖苹果的生态系统,这点从Nike+iPod的产品设计上就能够体现。在2012年以前,用户想要使用Nike+的前提是必须拥有一台苹果的设备,虽然苹果是耐克的盟友,但这种安排显然存在安全隐患。

所以,耐克推出Fuelband的另一个潜在目的其实是在尝试建立一条完全由自己掌控的数据补给线。在Fuelband取得不错的市场反响后,耐克又在2012年6月初推出了与知名导航产品供应商TomTom合作的具有GPS功能的运动腕表,进一步巩固自己的数据补给线。

乔布斯去世后,苹果公司头上的神奇光环正在逐渐褪去。耐克与苹果的合作也开始愈发松散。一个标志性事件就是2012年的6月下旬,耐克将自己在iOS平台上最受欢迎的Nike+Running移植到了Android平台上。

至此,耐克数字运动王国的防线终于构建完成,接下来,耐克要做的自然是开疆拓土。

2012年2月,耐克在美国发布了两款全新产品——Nike+Basketball和Nike+Training。在深耕跑步6年后,耐克首次将Nike+的触角延伸到了其他类别的运动当中。一个值得注意的细节是,这两款产品配套鞋款的专用传感器上,已经看不到苹果的Logo。

与Nike+跑步产品相比,Nike+Basketball和Nike+Training在功能上有了质的飞跃,全新改造的鞋底可以测量用户更多的运动数据,比如弹跳高度等。而配合Nike Training Club和Nike+Basketball应用,耐克在跑步之外又构建起了两套新的运动生态子系统。

耐克最近主打的两款重量级产品——勒布朗十代和科比八代篮球鞋,均推出了Nike+和普通版两个版本。从中已经可以明显看出耐克的思路,那就是通过在旗舰级产品上的试点应用尽快取得核心用户的认可,从而带动Nike+的普及。

不过,耐克的野心还不仅于此。作为一个运动服饰品牌,耐克的身上毕竟还是缺乏互联网基因,面对移动互联网上层出不穷的运动类应用,如果想要进一步拓展自己的疆域,那就必须借助外脑来充实自己的力量。

为此,前不久耐克与美国第二大孵化器TechStars合作推出了Nike+Accelerator项目,鼓励创业团队利用Nike+的平台开发出更加创新的应用。

Nike+Accelerator很有可能成为耐克左右未来战局的一步棋,如果真的成功,它将帮助耐克在这轮移动互联网所引发的运动数字化浪潮中一举确立领导地位。

掘金大数据:Nike+的3种可能

虽然目前在耐克的官方口径中,Nike+线上社区的价值更多的体现在它的社交属性上,但如果你真的只将它作为一个运动主题的垂直SNS,那就大大低估了Nike+的价值。

Nike+的最具价值的部分无疑是它所收集到的用户数据,那么该如何利用数据呢?

目前,耐克主要运用的有两种手段,一是利用“数据+圈子”的方式为整个社区营造出一种好友间的竞赛气氛,从而鼓励大家投入到运动中去。另外一种就是开发一些趣味小游戏,鼓励用户每天完成一定的运动量。

除此之外,耐克也在尝试一些更加创新的模式。

2012年的广州和上海马拉松比赛之前,只要消费者使用Nike+Running的App累计完成10公里的跑步里程,就可以到耐克当地的旗舰店里兑换一件T恤。

当然,这只是一个围绕Nike+汇聚的数据所运作的一个相当初级的营销活动,基于保护用户隐私以及市场成熟度的考虑,耐克公司还没有充分向外界展示出大数据的魅力,但是从现有的几款成型产品中,已经能够看到一些端倪并从中推测出未来耐克利用大数据的一些可能的方向。

首先,从短期来看,比较容易实现的是耐克通过数据挖掘用户跑步过程中的价值。由于能够记录用户的跑步路线,耐克目前会在Nike+社区上推荐热门跑点,为运动爱好者提供引导。据黄湘燕介绍,不少Nike+的用户会在地图上跑出一些有趣的图案,以此增加跑步的趣味。

未来,耐克或许会在热门跑步路线的沿途投放广告。此外,相关的公司完全可以在这些地区设置“补给站”,为跑步者提供存放衣物等服务,并且还可以借机售卖运动功能饮料等周边产品,当然,耐克自己主导推动这件事情的概率很低,但这的确是Nike+能够带来的商机。

其次,随着Nike+与耐克产品的进一步结合,耐克可以收集到更多用户身体健康以及运动相关的数据,这些一手的数据可以为产品设计提供重要参考。

不仅如此,依靠这些数据,耐克还可以为用户量身打造适合的健身计划。Nike+将帮助耐克从一家单纯提供运动鞋服的“硬件厂商”变为一家“服务供应商”。事实上,Nike Training Club的App已经开始扮演这样的角色,它能够向用户推荐专业运动员的运动方案。

从更加长远的角度看,Nike+还能帮助耐克做更多的事情

例如,很多人都佩服耐克公司选择代言人的眼光,因为它总是能够挖掘出天才的运动员。这主要得益于耐克公司构建的一套成熟的培养体系,一方面,耐克会与中小学里的体育教练合作,通过他们发现人才,另一方面,耐克每年在全球范围内举办各类运动训练营,从中发掘出好的苗子。而Nike+则为耐克带来了第3种可能,那就是通过用户数据找到那些天赋异禀的运动天才。或许将来的某一天,当一位使用Nike+的小朋友开始表现出过远超同龄人的运动天赋时,耐克就会在第一时间找到他,并且竭尽全力帮助他成为“明日之星”。

而从另一个角度看,今天的运动品牌主要靠签约明星运动员的方式拉动产品销售,但是这样的缺陷在于,当签约的明星投奔竞品或者退役后,相关产品的销售也会受到严重影响,而Nike+能够帮助用户建立起使用习惯,因此更能帮助公司留住客户。

20多年前,耐克用一片小小的气垫将体育用品行业引入了一个比拼科技的全新时代,并且为公司此后长达20年的高速增长打下了坚实的基础,今天,Nike+正在肩负起同样的使命。

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01月 15, 2013

虎扑的成长不仅是一个垂直网站白手起家的励志故事,更让人看到了它用互联网颠覆整个线下体育产业的雄心和力量。

关于虎扑的故事初看起来就是一场垂直网站领域里小清新的逆袭。

如果说,雅典奥运的时候还是门户网站之间比拼报道资源的竞赛,北京奥运就变成了搜狐新浪依靠资本抢夺赞助权的战争,直到伦敦奥运会人类第一次赢来了掌上奥运,APP开始作为入口独领风骚,但是在这些体育行业风起云涌的传播战背后,虎扑一直是一个抢不到什么镜头的小角色,如同一个自娱自乐的小清新,默默地做着自己喜欢的事情,却意外地开始成为体育网站中不可小觑的一股新势力。

从2012年年初开始,向来低调的虎扑开始一反常态地频频出现在公众的视野当中。最具轰动效应的一次亮相无疑是2012年8月24日西班牙超级杯首回合巴萨罗那主场迎战死敌皇马的比赛。比赛过程中,场边广告牌上“虎扑体育网”5个醒目的中文大字让不少球迷心猿意马。

而就在这次亮相两个月前,虎扑刚刚宣布完成4000万元的B轮融资,并计划3年内在创业板上市。其实,就连创始人程杭自己也没有想到,hoopCHINA这个当年的玩票之作,居然会在9年时间内生根发芽,逐步长成中国最具影响力的体育门户。

根据最新公布的数据,虎扑目前的注册用户已经达到1600万,日均PV达到1亿,UV超过400万。

白手起家

不去追什么炙手可热的互联网概念,也没有风投的追捧,当年虎扑的成立是一场没有什么野心的白手起家,不过,它却真的赶上了好时候。

2003年,正在芝加哥念书的24岁留学生程杭开始筹划篮球论坛hoopCHINA,也就是虎扑的前身。此前一年,23岁的姚明被休斯顿火箭队选中,成为第2位登陆NBA的中国球员,篮球运动在国内的新一轮热潮也就此掀起。民众的热情已被点燃,但是当时国内的篮球资讯还相当匮乏。如今国内的篮球第一大报《篮球先锋报》要在hoopCHINA上线一年后才正式创刊。

2004年1月1日,hoopCHINA正式对外开放,当天有7个人访问了这个只有2个板块的论坛。这7个人姓甚名谁如今已无法考证,但是虎扑最幸运的是它站在了那几年篮球热的潮头——几乎任何垂直网站的爆发都离不开产业大环境的推动,借助那些年NBA在中国的火爆,这个简陋的篮球论坛在之后2年的时间里迅速发展成为篮球迷群体的线上“圣地”。

回头来看,hoopCHINA最初的成功首先是利用了中美之间的信息不对称。与当时大部分的国内媒体相比,身在芝加哥这座因乔丹而闻名的城市,程杭能够接触到更多第一手的NBA资讯。

hoopCHINA上面最早的内容就是程杭翻译撰写的NBA每日新闻摘要,回顾当天的比赛亮点以及各类场外消息。在长达一年半的时间里,程杭几乎每天都会拿出2~3个小时编译那些国外媒体报道但被国内媒体遗漏的内容。在那个资讯还不那么发达的时代,这些信息对于国内球迷有着巨大的吸引力。

随着一些资深球迷的加入,网站的内容开始日趋多元化,球员点评、技术分析、历史故事,依靠这些优质的内容,hoopCHINA很快在篮球迷群体中建立起了极高的口碑,这也为它带来了丰富的人脉资源,使hoopCHINA做到了许多传统媒体做不到的事情。其中最典型的例子就是6年前对滞美的王治郅回国的报道。

2006年2月27日,有用户在论坛上爆料已经滞美5年的王治郅即将回国,而直到3周之后,各大门户才对此有所报道。确认消息的准确性后,虎扑立刻发起了欢迎王治郅回国的支持活动。当年的4月12日,王治郅回国,一天之后,他就亲自在虎扑上发帖向球迷和网友表示感谢。

到2006年时,虎扑的注册用户已经接近100万的规模,并且跻身Alexa全球前1000位。雪球越滚越大,用户愈来愈多,考验也随之而来。虎扑开始经历任何一个论坛在成长过程中都会刻骨铭心的阶段——如何在用户规模爆炸性增长的同时确保论坛的质量。

从论坛到门户

随着用户量的增大,论坛质量会逐渐水化,这几乎是任何论坛都挥之不去的魔咒。虎扑的应对之策是坚决删除与篮球内容无关的帖子,删除并无实质性内容的回复。“当时也有点文艺青年的诉求,觉得要是你们都说废话的话就别在这说。”程杭坦言。此外,虎扑每年都会发起倡导高质量发言的运动。

除了防止水化这种所有论坛面临的共性问题,虎扑还需要应对体育主题论坛特有的问题——一群非理性的用户。

因为竞技体育的特殊性,不同球星的粉丝群,不同球队的支持者,甚至不同地域的用户之间极易因为比赛的输赢产生对立,这些很可能造成论坛的分裂。为此,版主和管理员会严格“监控”用户的言论,毫不手软地删除各种过激的侮辱性言论。虎扑的“小黑屋”曾让不少用户吃过苦头。

当然,只靠堵是堵不住的,虎扑还会采用疏导的方式,通过细分论坛的板块,比如开辟各支球队专区等方式疏导不同用户的需求,以此减少冲突,平衡整个论坛的气氛。

正是这些严格的质量把控措施确保了虎扑这趟列车在高速飞驰的过程中不至于失控,也让它从扯淡社、西陆等众多同时代的篮球论坛中脱颖而出。

对于篮球论坛这样以兴趣聚集的社区,封闭账号体系下的论坛运营得当的话很容易保持高黏性和高活跃,但是也会给创始人带来虚幻的成功感,因为再好的运营也无法敌过行业规律。大部分垂直论坛的发展路径都惊人的相似:“精英产出—用户增加—论坛水化—精英流失—论坛死掉”——这几乎已经成了一道诅咒,无数论坛倒在了它的面前。

如果虎扑一直只是坚持做一个纯粹的篮球论坛,很有可能早已经死掉了,至少也是继续默默无闻。但是程杭及早意识到了论坛这一形式的局限,开始又一次颠覆自己,尝试从封闭论坛向开放门户转型。

程杭的愿望是做一个服务广大体育群体的网站,因此注定了虎扑论坛要走开放的路线。但是用户规模和论坛质量总是成反比的,两者不可兼得,在扩张的过程中,无论使用什么样的手段,最多也只能够减缓论坛水化的速度,而资深用户的流失是不可避免的。所以解决问题的关键就在于如何将论坛用户的新陈代谢能够控制在一个可以承受的水平。

想要做到这一点,方向无非两个:开源和节流。

所谓开源,就是通过新的服务招揽更多的用户。为此,2007年,程杭先后又创建了分别主打足球和赛车运动的GoalHi和helloF1两家网站,意图复制虎扑的成功。

所谓节流,其实就是想办法留住资深用户。具体方式依旧是通过板块的划分将不同层次的用户区隔开来,避免影响资深用户的使用体验。

2007年,程杭回国,与几位合伙人共同创办了上海雷傲普文化传播有限公司,开始公司化运营虎扑。此后,虎扑逐渐从论坛向门户转型,在增加所覆盖运动门类的同时,也进一步拓展自己的业务范围,先后涉及线下活动、电商和游戏。

2012年4月,程杭将hoopCHINA、GoalHi和HelloF1三个独立网站全部统一到了hupu.com的域名之下,只是这个域名就花了程杭上百万元。至此,一个综合型的体育门户终于初具雏形。

商业化探索

从决定转型门户的那一天起,商业化探索就必须被提上议事日程,对于之前纯做内容运营的虎扑团队来说,这无疑又是一场对自己的颠覆和不断试错。

早年间,虎扑依靠Google AdSense的收入勉强维持,最艰难的时候程杭不得不发帖号召用户点击广告支持论坛的运营。不过这段尴尬岁月并未持续太久。随着虎扑用户规模的迅速扩张,程杭终于不用再为网站的生存发愁,虎扑的价值开始被运动品牌们所认可。

如今,每天过亿的流量依旧是虎扑最可靠的盈利来源。虎扑每年一半以上的收入都是来自于广告。

但是程杭并不甘心只靠卖流量赚钱。对于坐拥千万体育迷用户的虎扑而言,发展体育品类的垂直电商是水到渠成的一件事。

运动装备,尤其是球鞋是体育迷话题讨论中不可缺少的一部分。随着相关话题讨论人数的增加,hoopCHINA上也开始出现了买卖的需求。为了顺应这样的潮流,2007年7月,虎扑推出了交易区,类似于早年的Ebay,允许用户发布商品信息,进行交易。

交易区很快就展现了巨大的商业潜力,受到了用户的追捧。与此同时,一批垂直类的B2C平台开始崛起,好乐买和乐淘都已经小有名气。虎扑当然也想在这轮大潮中分得一杯羹。2009年3月,虎扑推出了自己主导的独立电商平台——卡路里商城。然而上线仅2年,卡路里商城就悄然关闭。

有虎扑用户的资深用户戏言:“卡路里商城就是被论坛的交易区干垮的”。

交易区的商家大多从淘宝起家,在服务、货源以及价格上都有卡路里商城无法比拟的优势,而且论坛起家的虎扑当时也缺乏运营电商的经验。交易区与卡路里商城的左右互博,最终以卡路里商城的“倒闭”画上了句号。

在吸取了卡路里商城失败的教训之后,虎扑开始尝试电商的另一条路径,2011年11月,虎扑低调推出了自有的服饰品牌——GEQ。GEQ主打专业的运动装备。包括运动紧身衣等产品,主打卖点与迪卡侬类似,就是高性价化。

虎扑对GEQ的运营十分谨慎,虽然会通过在论坛打广告来导流量,但是在宣传上却在淡化GEQ与虎扑的关系,而且,对产品品类的扩张,虎扑也非常节制,至今只有不到20款产品销售。

虎扑方面并未透露关于GEQ的销售情况,不过从其在天猫的旗舰店中可以看到,过去一个月(2012年11月中旬到12月中旬)销量排名前10的产品总计销售额超过110万元。对于刻意低调的GEQ来说,这个成绩似乎相当不错。

当然,虎扑也没有放弃构筑电商平台的野心,2012年6月,痛定思痛的虎扑推出了全新的电商平台——虎扑识货。虎扑识货采用的是蘑菇街的模式,即虎扑仅仅作为一个导购平台,这实际上与论坛上的交易区并无本质的不同,只是将论坛里密密麻麻的交易帖变成了带图片的瀑布流。这样的好处在于,它发挥了原来交易区的优势,避免了当年卡路里商城引发的内部博弈。

虽然算不上很大的创新,但是这种改变大大提升了原先的购物体验。据内部人士透露,目前虎扑识货pv一天大概60万左右,成交额一天大概在10万,“基本上在按预想的节奏走。”

经过多年的摸索,虎扑似乎正在找到自己的步点

电商之外,虎扑还有另外一条变现道路——游戏。

之所以会去做游戏,原因有两个,一是基于程杭对于游戏行业的判断,“我骨子里认为体育和游戏是一个行业,是年轻男性获取胜利感的一个途径。”另一个就是基于现实的考量,电商迟迟赚不到钱,虎扑需要变现的渠道。

2012年起,在过去联运的基础上,虎扑推出了首款自主开发的游戏《虎扑世界》。程杭介绍,仅这一款游戏目前每月就能够为公司带来7位数的进项。

广告、电商和游戏构成了虎扑目前的主要收入。程杭透露,2012年虎扑全年的营收预计能够突破1亿大关,盈利规模大约在2000万以上。

颠覆线下

虎扑之所以在2012年动作频频,用程杭自己的话讲是因为“以前欠的课太多了”。

而更进一步挖掘就会发现,虎扑选择在这个时间节点开始补课的背后,是其面临的外部环境正在发生迅速改变。

今天国内的媒体环境与虎扑初创时期已经截然不同。NBA不再只是一个大洋彼岸的体育赛事,中国已经成为NBA在美国之外的第2大市场。NBA在推进本地化的进程中,正在与新浪和腾讯两大传统门户结成同盟。新浪不仅拥有NBA的线上赛事转播权,还依托微博平台创建了LOVE-NBA社区,培养了一批颇具影响的篮球主题账号。这实际上是在与虎扑争夺用户。

为了守住自己的地盘,虎扑必须要做的一件事就是进一步确立自己在篮球领域的权威,这就决定了虎扑必须向主流资源靠拢。

由于毕竟与新浪、搜狐等传统门户相比实力还存在差距,虎扑目前还无法拿到NBA和CBA这两大含金量颇高的职业赛事资源,于是,虎扑采取了一种曲线救国的道路——借助自己做论坛积累的运营能力,运营大型体育赛事的官网。

从2012年开始,虎扑成为了NBL(CBA的次级联赛)的官网运营商。因为在合作中表现出很高的专业素养,中国篮协主动找到虎扑,委托其运营WCBA的官网。除了与篮协官方的合作,虎扑目前还与CBA的一些俱乐部合作,为它们运营线上社区。

这些举措背后的最终目的其实只有一个,那就是等待合适的时机抢下CBA这块暂时被搜狐“霸占”的蛋糕。

当然,如果还是把目光盯在跟门户抢夺流量,与新浪等争夺体育赛事资源的话,虎扑很有可能会让自己陷入一场不对称战争而逐渐被拖垮,尽管从论坛到门户对虎扑已经是一次自我颠覆,如今虎扑还要再次颠覆自己运营门户的既往经验,寻求另一次战略突围。

在移动互联网时代,虎扑也需要重新找到自己的位置。目前,虎扑已经迈出了第一步,将移动互联网的团队从原先的部门独立出来,并在2012年11月发布了全新的产品——虎扑看球伴侣,一款能够随时查看NBA赛事直播的App。“我们是把PC抛到一边,让体育和移动互联能够创造出什么价值。”程杭还透露,未来几个月内,虎扑还会有一批更加创新的移动端产品陆续问世。

而在布局移动端之外,虎扑找到了另外一个自己可以去颠覆的广阔市场。多少有些出人意料的是,虎扑将赌注押在了线下。

2012年11月18日,虎扑在鸟巢举办了国际体育营销峰会,程杭在会上宣布,2013年将投资一亿元人民币用于地方性体育赛事的开展。

“我不把自己定位成一个网站公司,我是做体育的,互联网是我的工具,但核心是体育这件事情。”程杭告诉《商业价值》。

在他看来,美国体育产业之所以相当发达,起到决定性作用的并非NFL、MLB、NBA等职业赛事,而是覆盖广泛的社区、城市、州级的基层赛事,正是这些基层赛事的活跃支撑起了美国体育产业的繁荣。而虎扑下一步想要做的就是激活国内的基层赛事。

虎扑当然不会做亏本买卖,投资一亿的背后实际上是看好基层赛事所蕴含的商机。

参考美国的经验,由于基层赛事更加贴近寻常百姓,因而能够获得本地民众极高的关注,“好的体育资源是代入感强的体育资源。”程杭说,正是这种代入感赋予了这些业余赛事不亚于成熟职业赛事的商业价值。

程杭最终想要在中国建立起美国那样发达的运动生态体系,这个目标看似远大,但也并非遥不可及。事实上虎扑在过去几年间一直在做这件事。2008年以来,虎扑已经累计在全国范围内举办了超过13万场篮球赛。“事实上,虎扑的线下活动已经成为我们和广告主议价时候一个重要的资源。”程杭介绍。

不过,虎扑的线下活动还远远没有做成美国一样成熟的系统。在美国,一支球队可以从社区起步通过层层厮杀最终拿到州冠军。

能够帮助程杭实现梦想的还有虎扑的秘密武器——分布在全国166个城市的球迷团。这些球迷团都有专人负责与虎扑总部的线下活动部门进行对接。“这让我们在全国各地能够落地,有了触角,我们可以第一时间感受到球迷真正的需求是什么。”程杭说。

从一个小众论坛发展到今天的综合体育门户,虎扑一路走来颇为不易,但是面对着眼未来,依旧挑战重重,虎扑能否更进一步完成向体育公司的转型,并最终成功推动国内体育生态系统的建立,只有时间能够告诉我们答案。

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01月 4, 2013

从薛定谔的猫到今年的诺贝尔物理学奖的不开箱就能观测猫的生死,量子计算机已经从空想变为了现实,而随着IBM等商业机构的发力,量子计算机时代正在向我们快步走来。

10月9日,诺贝尔物理学奖答案揭晓,来自巴黎高等师范学院塞尔日·阿罗什(Serge Haroche)教授以及美国国家标准与技术研究院的大卫·维因兰德(David Wineland)教授共同分享了这一殊荣,他们两人的获奖理由是分别发明了测量和控制孤立量子系统的实验方法。

在诺贝尔奖委员会的新闻稿中,两位获奖者的成就被称为“为实现量子计算机奠定了基础。”一时间,量子计算机也成为了业界关注的焦点。

薛定谔的猫和诺贝尔奖

对于普通人来说,量子力学是个深不可测的概念。不过,随着最近几年科幻题材电影电视剧的风靡,“平行宇宙”、“平行世界”之类的词汇开始被频频提及,而它正是出自量子力学的相关概念。

想要了解什么是量子计算机,那么首先需要了解“薛定谔的猫”这个量子力学中的经典假设。

1935年,奥地利著名物理学家,同时也是量子力学创始人之一的薛定谔设想出这样一个实验:一只猫被关进一个不透明的箱子里,箱子内事先放置好一个毒气罐,毒气罐的开关由一个放射性原子核来控制。当原子核发生衰变时,它会释放出一个粒子触发毒气罐的开关,这样毒气释放,猫就会被毒死。

根据量子力学的理论,在实验者没有开箱进行观测时,原子核处于衰变和未衰变的叠加状态,换言之,箱子里的猫既是活的也是死的,对于普通人来说,很难理解“既生又死”这样的状态,但这正是量子力学研究的领域。量子力学针对的是在微观环境下的物理现象,在这一环境中,大家中学时候学习的经典物理学中的规律会突然失效,微观世界是由另一套自然法则在操控,这也是为什么薛定谔的理想实验中猫既能是活的也能是死的。

不过,一旦打开箱子,微观实现就会出现“崩塌”,原子核的状态就会确定下来,此时猫是生是死也随之揭晓答案。

长期以来,由于不能实际观测,量子力学仅仅停留在理论之上,而缺乏实践的验证。然而,今年两位诺贝尔奖得主的成就正是在这方面取得了突破。他们各自通过精妙的实验,使“测量和操控量子系统成为可能”,让不打开箱子就能观察猫的生死变成了可能。当然,更重要的是,它也使量子计算机的实现变得不再遥不可及。

不再是空想的量子计算机

所谓量子计算机是基于量子力学基本原理实现信息处理的一项革命性计算技术。1982年,美国物理学家费曼在一次演讲中提出利用量子体系实现通用计算的想法,当时他发现,分析模拟量子物理世界所需要的计算能力远远超过了经典计算机所能达到的能力,而用实验室中一个可控的量子系统来模拟和计算另外一个人们感兴趣的量子系统会非常高效,量子计算机的概念也应运而生。

量子计算机与经典计算机不同之处在于,对于经典计算机来说,其基本的数据单位就是一个比特,相对应的一个比特不是0就是1,而对于量子计算机来说,一个比特可以同时表示0和1,这就意味着两个比特就能表示00、01、10、11四种状态。这样,只要有300个量子比特,其承载的数据就能是2的300次方,这将超过整个宇宙的原子数量总和。简而言之,量子计算机的运算能力将是目前经典计算机所无法比拟的。

前面的表述未免抽象,举一个形象的例子:目前最好的多核处理器能够解密150位的密码,如果想要解密一个1000位的密码,那么需要调用目前全球的计算资源才有可能实现。但是从理论上讲,一台量子计算机在几个小时内就能解决这一问题。在量子计算机面前,目前世界上最复杂的密码也会变得不堪一击,这意味着互联网上将不再有秘密可言,人类需要重新设立一套与现在完全不同的信息加密系统。

量子计算机的用处当然不只是破译密码,在大数据分析的时代,对计算机运算能力的要求正变得愈来愈高,从语义识别到人工智能,都需要倚仗计算机强大的运算能力才能完成,这也让业界对于量子计算机的诞生充满了期待。

不过,虽然理论上300个量子比特就能赋予计算机难以想象的运算能力,但现实与想象毕竟还存在不小的差距。根据清华大学交叉信息研究院助理研究员尹章琦的介绍,估算大概需要至少一万个量子比特才能超越经典计算机的计算能力,“因为我们需要对计算过程进行纠错,所以需要很多个物理比特才能获得一个可容错的逻辑比特。估计需要大概一千个逻辑比特运行Shor算法来超越经典计算机的计算能力,那么物理比特至少要高一个量级,甚至可能要高两个量级”。尹章琦所从事的正是关于量子信息与量子光学的理论与实验研究。

商业化的未来

在学界还在探讨量子计算机可行性的时候,产业界已经迫不及待开始了实践。早在2001年,IBM就曾经成功实现利用7个量子比特完成量子计算中的素因子分解法。

2007年,加拿大的D-Wave公司就发布了号称全球第一台商用量子计算机——采用16位量子比特处理器的Orion(猎户座)。不过,Orion发布后迅速被业界泼了一盆冷水,业内人士称,Orion并不是真正意义上的量子计算机,只是具备了一些量子计算的特性。

去年,D-Wave卷土出来,发布了全新的产品——D-Wave One,这一次它的处理器达到了128量子比特,比前代产品大大提升,一台售价高达1000万美元。但是,由于D-Wave对核心技术三缄其口,学术界无法得知关于其产品的更多信息,质疑之声再起,因为目前能够实现10量子比特已经是相当了不起的成就。

不过,即便质疑不断,D-Wave还是成功拿到了第一张订单,外国媒体报道,美国知名的军备制造商洛克希德·马丁已经购买了D-Wave的产品并且将其用在一些复杂的项目上,比如F-35战斗机软件错误的自动检测。

不仅如此,D-Wave还在今年10月得到了来自贝索斯以及美国中情局下属投资机构In-Q-Tel总计3000万美元的投资。贝索斯的投资逻辑显而易见,随着现实世界的不断互联网化,他的野心自然是通过深度挖掘和分析亚马逊积累的海量数据创造出更大的商业价值,而量子计算机正是实现这一切的基础。

在D-Wave大出风头的同时,老牌巨头IBM也不甘落后,今年2月,IBM宣布在量子计算领域再次取得重大进展。新的技术使得科学家可以在初步计算中减少数据错误率,同时在量子比特中保持量子机械属性的完整性。

IBM TJ沃森研究中心的物理信息主管Mark Ketchen表示,IBM目前已具备在一段足够长的时间内保持栅电极状态的能力,“一旦数据差错降低到足够小,我们就能把许多栅电极组合在一起,从而得到一个完美的量子位,这表明我们已经拿到了入场券,并可以开始真正制造一些东西了。”

当然,量子计算机要想真正实现还有很长的路要走。“量子计算机的第二步是进一步提高量子比特数目到10这个量级,第三步就是到100乃至1000这个量级。第四步是实现可容错的量子计算,最终就可以实现一个超越经典计算机的量子计算机。”尹章琦说,“目前我们刚刚走到第二步。”不过,随着像IBM这样老牌巨头的发力,以及贝索斯这样投资人的介入,量子计算机的真正实现或许离我们已经并不遥远

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12月 25, 2012

“更快、更高、更强”,这是奥林匹克运动的格言。体育用品行业作为一个紧紧依附于运动的行业,除了标榜自己所代表的体育精神以外,它们也在用切身的行动在商场上践行着这一口号。

竞技场上的比赛都能在终场哨声响起的时候得到一个结果,但企业之间的竞争永远没有终点,除非被清退离场,那将意味着永远的失败。

中国真正意义上的运动品行业起源于上世纪八十年代后期。在这短短的二十几年里,一大批运动品牌如雨后春笋般冒出来,也有一批企业在你追我赶的过程中慢慢掉队,黯然离场。商场上厮杀的激烈与精彩程度堪比奥运。

但也恰恰是2008年的北京奥运会,给中国运动品行业留下了“病根”。不同的品牌面临的问题或大或小,但随后行业的高速发展掩盖了这些问题。

进入2011年下半年以后,这些隐藏的问题集中爆发:品牌商收入锐减,利润下跌,库存高企。运动品行业进入“高危”状态。

中国运动品行业目前暴露的问题,有宏观经济放缓的影响,有运动品消费从快速增长到日趋成熟的阵痛,也是对过去几年运动品牌粗放式跑马圈地发展的集中清算。

运动品电商在这样的背景下起步、发展,就不再简单的只是新兴商业模式对传统商业的颠覆,或者是成熟的传统商业如何解决线上线下融合的命题,而是深深地刻上了运动品行业的时代烙印。

李宁大起大落

16年的体操生涯,共获106枚金牌,14次夺得世界冠军;在1984年的洛杉矶奥运会上,他一举拿下三金两银一铜。这就是体操王子李宁交出的成绩单。

英雄终有谢幕的时候,而李宁的谢幕则显得格外凄凉。1988年,当时已经25岁的李宁出征汉城奥运会。但在这次奥运会上,体操王子频频失误,最终一无所获,空手而归。当时媒体形容李宁回国的情形是“官员一两个,媒体三四家,冷冷清清就打道回府”。

那个时候的中国有一家企业如日中天,那就是“健力宝”。1984年,刚刚创立的健力宝通过赞助洛杉矶奥运会中国代表团而一炮走红,被誉为“中国魔水”。尝到了甜头以后,健力宝在接下来的时间里在体育营销方面进行了持续大规模的投入。健力宝创始人李经纬也由此与李宁结缘。

黯然退役的李宁,要么选择当体操教练,要么回家乡担任体委副主任,这是运动健将们最常规的归宿。但李宁的人生轨迹因李经纬而改变。

李经纬在机场迎接了李宁,他还为李宁举办了告别体坛的晚会。再后来,李宁成为了李经纬的特别助理,并出任“健力宝运动服装公司”的总经理。该公司主要从事李宁牌运动服装的生产经营。

事实上,李宁并不是运动员下海经商第一人。曾经是篮球运动员,后来成为教练员的黎伟权,在1986年从体坛激流勇退,创办了康威体育。“李宁”品牌面市时,康威是当时市场份额非常领先的运动品牌。李宁在2004年的上市招股说明书中依然将康威列为重要的竞争对手。但再往后,康威日渐没落,现已难觅踪影。

李宁继承了健力宝体育营销的基因,甫一推出,就赞助了1990年的第11届北京亚运会,迅速打响了名气,也打开了市场。之后,李宁持续赞助奥运会、亚运会等重要的国际国内赛事,赞助奥委会、男篮等体育组织。李宁品牌的影响日益扩大。

在渠道建设方面,李宁品牌也有颇多建树。当时,中国上游品牌很重要的销售渠道是国营百货商场。品牌以批发的形式将商品卖给商场,商场再转手卖给消费者。为了打通这些百货商场渠道,当时的品牌商、生产商在全国许多地方都设有专门的“办事处”。

但李宁并不满足于百货商场渠道,他还在其他渠道谋求突破。1990年9月22日,在亚运会开幕的前两天,第一家李宁专卖店在北京灯市西口开业。而晋江品牌的第一家专卖店尚要等到11年后由安踏开设。1993年,李宁就已开始特许经营。李宁同时还发力团体销售市场。

在营销和渠道的双重助力下,新生的李宁品牌在当时竞争还不是太激烈的中国运动品市场突飞猛进。1993年,公司开始盈利。1995年,李宁超越康威、格威特等老品牌,成为了中国运动品行业的老大。

从1993年到1996年,李宁的销售收入每年都实现翻番的增长,1996年的销售收入更是达到了历史新高6.7亿元。豪情万丈的李宁在当年召开了公司自成立以来的第一次全国范围的大会。在这次年终总结会上,李宁制定了“1998年达到10个亿,2000年达到20亿”的销售目标。

但在接踵而来的1997年,李宁公司就遭遇了危机,李宁赖以生存的团体销售骤然下降。此时,“李宁牌”的产品线业已扩张到了西服、衬衫、皮衣、文具,甚至化妆品,太长的战线拉低了公司的利润。李宁的主业运动服装的经营更是乏善可陈。

这些因素的综合影响,使得李宁公司的业绩增长陷入泥淖。先期的战略目标肯定无法实现。李宁收入破十亿的目标甚至都要等到2003年才得以实现。而那时候,安踏、特步等晋江品牌已初露锋芒。

安踏走出了“晋江模式”

晋江的制鞋产业兴起于上世纪八十年代末。那个时候的晋江还只有工厂,没有“品牌”。这些工厂基本都在为国外品牌做代工。

当时,匹克是晋江地区最有影响力的一家代工厂。1988年,匹克集团董事长许景南创业,本打算为耐克泉州鞋厂做配套加工。造化弄人的是,就在匹克的厂房建成以后,耐克泉州工厂迁往了莆田。这时,许景南做了一个大胆的决定:创建自己的品牌。

于是,匹克成为了晋江鞋企里最早创建自有品牌的企业,实现两条腿走路:一面做代工,一面发展自有品牌。但那时候的代工还是利润稳定而丰厚的业务。相反,自有品牌却显鸡肋。

此时安踏的丁志忠正辗转于北京各大商场推销晋江的鞋。1991年,丁志忠回到晋江,在父亲和哥哥的鞋厂里做营销主管。与其他代工厂偏重外贸订单不同,丁志忠将更多的精力放在了开拓国内市场上。

彼时,晋江自有品牌实现销售的主要渠道是批发。批发商以批发价格从品牌商处进货,之后不再接受品牌商的管理。品牌商与批发商以现金结算,使得品牌可以迅速回笼资金。但是,品牌商对产品的销售终端和价格几无控制。欲以这种方式打造品牌,无疑痴人说梦。

于是,从回到晋江到1995年的这段时间,丁志忠将合作伙伴由批发商改为了商场。这一转型现在看似合理,但当时却很不容易。这也是安踏能够从当时的晋江制鞋企业中脱颖而出的一个关键转型。

20世纪九十年代的中国体育用品市场是李宁的天下。李宁甚至逼得一些老牌企业如双星、回力节节败退。老品牌的黯淡带给了后来者机会。1994年,安踏品牌推出,寓意“安心创业,脚踏实地”。

1999年,丁志忠在董事会上力排众议,以每年80万元的价格签下了孔令辉代言。随后,安踏“我选择,我喜欢”的广告开始在央视体育频道密集播出。2000年,孔令辉在悉尼奥运会上成功夺冠,带动安踏一夜成名。

2001年,安踏的渠道再度转型,开始发力特许专卖。虽然这一策略落后李宁11年,但安踏终究没有被李宁甩开太远。

接下来的两年里,安踏相继拓展了运动服装和体育配饰品类,产品线更加完善。同时,安踏大力赞助包括CBA在内的体育联赛,获得了大量的品牌曝光。

在2001年的中国体育用品博览会上,李宁依然表示出对安踏的不屑一顾。但事实是,此后安踏就一直对李宁穷追不舍,始终没给李宁喘息的机会。

十年之后,2011年,安踏的业绩全面超越了李宁。安踏用自己的成功为运动品行业的后来者探索出了一套“晋江模式”。

晋江模式凭什么

“营销先行,渠道铺路”,这是快消品行业的惯用操作手法。晋江品牌把这一策略移植到了运动品行业,成就了服装行业的“晋江模式”。

如果说安踏当年花“重金”拿下孔令辉代言还有一丝试探、赌博成分的话,安踏此举的大获成功则打消了后来者们的最后一丝顾虑。安踏签了孔令辉,东亚鞋服、美克恒强、金莱克就分别签了马林、伏明霞、王楠等人。乒乓球明星被签完了,别克鞋业干脆包下了中国羽毛球队。

特步算是晋江体育用品行业里“不走寻常路”的一个品牌。特步前身三兴集团曾经是晋江地区最大的鞋类代工厂,集团也一度满足于外贸赚取的利润。但到九十年代后期,受亚洲金融风暴、竞争加剧、反倾销调整等诸多因素的影响,部分企业被逼着转型做自有品牌。特步属于其中转型较早、力度较大的一个。

在大家纷纷将目光投向体育明星的时候,特步瞄准了影视明星。2001年,特步以500万元的价格签下了当红香港影星谢霆锋。紧随其后,名乐公司签了郑伊健,鸿星尔克签了陈小春……明星代言的战场就此蔓延到了影视界。

继安踏之后,361°、特步、喜得龙、贵人鸟等数十个晋江鞋业品牌纷纷亮相央视频道。据统计,每年在央视体育频道打广告的晋江品牌逐年递增,2000年为16个,2001年33个,2002年达36个,2003年进一步上升为44个。它们每年在央视的广告投放费用超过2亿元。央视体育频道也因此被戏称为“晋江频道”。

单纯依靠明星代言和央视广告,品牌顶多打响知名度,终是无本之木。线下渠道才是品牌实现消费渗透的现实载体,也是品牌回收投资、实现收益的最终渠道。

营销和渠道是晋江模式的精髓,二者不可偏废。

但是,线下零售终端的扩张,是一件耗费人力、物力、财力的“重活”。品牌商欲以一己之力推动全产业链的发展终究乏力。晋江模式得以大行其道,资本注入和特许连锁经营是两大关键推手。

晋江鞋企中第一家上市的企业是鸿星尔克,它于2005年在新加坡上市。但鸿星尔克的上市并没有给市场带来太大的影响。反倒是2007年在香港上市的安踏,吹响了晋江鞋企上市的集结号。此后,特步、361°、匹克亦纷纷登陆香港资本市场。期间,还有一些区域性的体育品牌陆续上市,如喜得龙和野力分别在美国纳斯达克和新加坡上市。

2007年,恰逢全球资本市场集体亢奋。而2008年即将举办的北京奥运会,更是让大家对中国未来的体育用品市场充满了信心,这在本就亢奋的市场里为运动品行业打入了一针兴奋剂。

李宁培育了市场,安踏印证了晋江模式,资本市场强力助推。于是,本来应当稳扎稳打、精耕细作的渠道开拓,被扭曲成了一场跑马圈地的资本游戏。

从图2可以看到,2006年,国内运动品牌在终端方面的布局还呈现出明显的两个梯队:李宁和安踏同处第一梯队,特步、361°、匹克等品牌处于第二梯队。第二梯队在终端数量方面远远落后于第一梯队。

但是,短短五年过后,即使李宁、安踏也在大跃进式地发展,晋江品牌依然在门店数量方面追上了老大哥李宁。

李宁的开店计划是中国运动品行业“大跃进”的一个缩影。李宁通常都会公布自己未来三年的开店计划,但是基本上李宁过去每年都在上调该规划,这种调整在2007年前后表现得尤为明显。以2007年为例,李宁2004年预测2007年门店数量扩张到3900家,2005年该预测值调整为4600家,2006年调整为4800家。但实际上,李宁2007年底门店数量增加到了5233家。比三年前的规划多出了整整1333家店。(见图4)

晋江品牌在快速跑马圈地的过程中,也实现了营业收入的跨越式增长。即使在收入迈过十亿元大关以后,特步、361°、匹克依然创造过年收入翻番增长的奇迹。这种大跃进式的发展,迅速地拉近了它们与李宁、安踏的距离。

连锁零售行业收入分解模型

销售收入是多个变量的综合反映。我们可以大致地拆解为门店数量、单店面积、商品价格、单位面积销量这四个关键变量。通过对这些变量的分解,我们就能大致看出运动品牌销量增长的虚实。

由此,我们可以得知2011年四个晋江品牌的增长模型如图5所示:

不难发现,2011年,晋江品牌的销量虽然全部维持了上涨的趋势,但它们更多的是凭借开店和提价这两招。361°和匹克的单位面积销量更是录得了下滑。

盛名之下,其实难副。

晋江模式的罪与罚

晋江模式短平快,易学,好用。但操作起来却远不是那么简单。

从2007年到2010年,运动品牌平均每年的开店数量在1000家左右。2007年,特步更是创造了一年净开店2794家的纪录,平均每天开店8家。这样的扩张速度,不免让人惊叹。

品牌商是如何坐上火箭的呢?

答案是借助广大代理分销商的力量。

我们知道,通常来讲,从品牌到零售的通路都会经历一个渠道扁平化的过程。但中国的运动品行业却逆其道而行之,从“去层级化”走向了“再层级化”。

国内运动品牌在直营方面探索最早的当属李宁。1997年,在经营遭遇危机以后,李宁在全国成立了12家销售分公司,主要负责各地一级城市的销售。这些销售分公司的收入一度占到李宁总收入的一半。但后来,李宁主动压缩了直营业务,甚至将部分城市的直营网点转让予该地区的分销商。

特步在上市之前有一部分销售直接面向百货公司和个人用户,但2007年以后,公司转向全面分销:所有产品只向分销商销售,特步不再直接服务百货公司和个人。361°也于2008年完成了同样的转型。

凡此种种,当作何解释?

还原当时中国运动品行业的大背景:资本市场一片火热,手握大把现金的品牌商承载了资本市场的“殷切期望”;运动品行业欣欣向荣,市场蒸蒸日上;竞争对手则都在忙着跑马圈地。

在这种情形下,运动品牌只有一个选择:大量开店,抢占市场。曾经叱咤风云的康威,因发展策略太过保守,导致逐渐在竞争中掉队,被市场所遗忘。这个案例也鞭策着存活的运动品牌奋勇向前。

但是,单凭品牌一己之力不可能完成如此大量的开店工作,借助代理商的力量是唯一的选择。这些新兴的品牌无论是在市场号召力,还是在渠道博弈方面,都不够强势。要吸引代理商加盟,就需要给予代理商足够的利益和市场,尽可能地避免与代理商的利益冲突。

于是,中国的运动品牌纷纷撤出终端零售领域,转而专注于品牌运营和分销商管理,走上了别样的“轻资产”发展道路。

借助代理商的资源和力量,品牌确实实现了快速发展的目标。但是由此带来的后果也很严重。这种隐患,在面对危机时,以放大的形式暴露无遗。

品牌商不懂零售,这是中国运动品行业“二级特许连锁专卖”模式导致的第一个恶果。李宁在当年亚洲金融风暴过后涉足零售的一个很重要的目的就是积累零售经验,然后为代理经销商提供指引、帮助。安踏在2006年10月成立了上海锋线,主要负责其代理的Adidas、Reebok、Kappa以及自有品牌产品的零售。一则学习国际一线品牌的终端形象打造方法,二则为积累零售经验。但这一尝试后来无疾而终。

对传统品牌而言,终端不仅仅是一个出货渠道,更是一个塑造品牌形象的现实载体。业内有人打趣:如果去掉每家门店的Logo,消费者根本无法分辨国内运动品店铺所属的品牌。由此可见运动品行业终端同质化的严重程度。品牌借助媒体等渠道包装自己,但在终端缺乏落地,不免可惜。

另一个影响深远的方面在于品牌商对渠道下游的控制乏力。渠道层级化导致信息沟通效率低下,品牌商难以直接从终端消费者处获得有效反馈,无法迅速捕捉市场动向。另外,品牌商对下游代理经销商的运营情况同样知之甚少。

以库存为例,品牌商不能直接监测到代理商、终端零售商的库存情况。通常,品牌商只能要求代理商每个月或每周提供库存报告。匹克更是在上市材料中声称匹克“无法跟踪分销商库存”。

代理商成了运动品牌的信息“黑洞”。

代理商与品牌叫板的底气来自于品牌对代理商的倚重。品牌在发展初期为了吸引代理商,通常都会给予代理商区域独家代理权。理想的情况是品牌在占领市场以后,逐渐引入多家代理,或者转向经销。但在如此激烈的竞争环境下,这种转型的难度颇大。

为了加强对整个供应链以及渠道的控制,运动品牌都在信息系统方面进行了大规模的投入。但是,代理商和零售终端对该战略的配合度并不高。即使成功导入信息系统以后,终端零售人员在执行过程中依然能够让这套系统“失灵”。

归根到底,渠道乱象背后都是利益的博弈。而导致今日恶果的原因早在多年以前就已种下。

库存积压只是表象

中国运动品行业的库存是什么时候开始恶化的?

这个问题或许永远也找不到答案了。

对于“奥运行情”的过度乐观导致中国运动品行业集体闪了腰,其中又以对奥运投入最为积极的Adidas受伤最深。奥运过后,Adidas积压了大量的库存,不得不大力清货。这使得李宁短暂地夺回了其在2004年丢失的运动品行业第二的宝座。

单从品牌商的业绩来看,中国运动品牌平稳地走过了奥运行情。但电商业内人士大鸟向《天下网商·经理人》透露,2008年过后,他就曾以1~1.5折的价格拿到过李宁的库存。所以,国产运动品牌并非像表面上看起来的那么光鲜。

至少有两方面的原因缓解了国产运动品在奥运期间的库存问题。即使是被奥运拌了一跤,国产运动品牌依然在奥运之后进行了大规模的外延式扩张。2009和2010这两年,李宁、安踏、特步、361°、匹克这五大运动品牌净增门店9867家。单是这些新增门店就会消化掉大量的库存。

同时,品牌商有一定的能力向代理商压货。因为代理商和下游渠道的库存并不会体现在品牌商的报表中,这种操作手法也能掩盖掉一部分库存问题。但这会让库存在下游环节中积压发酵,最终以更大的能量暴发出来。目前的中国运动品行业正在遭受这一恶果。

但是,时间进入到2011年下半年和今年上半年以后,品牌商的库存也到了纸包不住火的阶段。这一时期,品牌商的收入锐减,库存周转天数则急剧上升。

库存积压会占用经销商的资金,积压到一定程度以后,经销商没有资金买进新款,同时老款又卖不出去,通路不畅因此产生恶性循环。为了疏通渠道,品牌商在必要的时候不得不回购库存。Kappa在2011年回购了吊牌价值14.5亿元的渠道库存,李宁也投入3亿元用以回购库存,旨在疏通渠道。

库存是一个流量的概念:进销差额形成库存。对于已经积压滞销的库存,为了尽可能地减少清库存对新品通路的影响,品牌也会尝试开拓新型渠道。2010年以来,李宁就已经累计开出了超过600家的工厂店和折扣店。李宁的目标是今年清货渠道的销量达到公司总收入的10%。

不管库存积压在哪个环节,终究都必须要被清理掉。五年前,中国运动品牌比拼的是抢占市场终端的能力。五年后的今天,它们恐怕得比拼清库存的能力了。

运动品电商沦为下水道

如果一个线下发展非常成熟的行业要上线,我们多半会关注品牌如何定位电商,线上线下如何平衡、如何融合等问题。但对中国的运动品电商而言,这些问题则显得有些特殊。

中国运动品行业目前只有一个关键词:库存。从品牌到代理商再到终端门店都被库存问题所困扰。订货会订单大幅下滑,品牌商大力回购库存的直接原因也在于此。

这种大环境下,电子商务沦为库存的下水道也不足为奇。业内人士甚至戏谑:现在看哪家运动品牌电子商务做得越好,说明它们面临的库存问题越严重。

对于服装行业而言,库存是一个永恒的命题。只是它可能存在于供应链的不同环节,或零售,或品牌,或者工厂原材料。库存的压力有大有小,因时因地而异。但目前中国运动品行业全产业链的压力都很巨大。

每一种渠道,也都或多或少地承担有清库存的使命。工厂店、折扣店本就为清库存而生;三、四线城市门店要消化部分一、二线城市的库存;普通门店过季清仓大甩卖都属正常。

电子商务,在目前的行业环境下,阶段性地承担更多的清库存的任务完全合情合理。但是电子商务市场的容量毕竟有限。当所有品牌都在试图通过电子商务打开市场的时候,市场能够消化几何?

淘宝的数据或许能够反映些许现实。

国际一线品牌Nike和Adidas同处一个价格带,国内一线品牌李宁和安踏同属低一级的一个价格带。进入今年以来,各大运动品服装的客单价都出现了一个明显的下滑,这在很大程度上反映了品牌以更大的力度进行打折促销。(见图9)

虽然每个品牌都有增加折扣的举动,但该策略对各自销售的带动作用却出现了分化。(见图10)

从绝对销量来看,Nike和Adidas遥遥领先于国内运动品牌。而从增长率来看,2011年,国内运动品牌在淘宝上的成交录得了大幅增长。但进入2012年以后,该增长急剧下滑。

与此形成鲜明对比的是Nike和Adidas。这两个品牌的服装销量在2011年不温不火,但2012年增长大幅跃升。

运动鞋品类也表现出了相似的规律:Nike和Adidas不但在市场份额方面遥遥领先,它们在增长速度上也完胜国内品牌。(见图10)这是否可以解读为,当市场不景气时,越知名的品牌越容易在竞争中获取优势?

在电子商务领域里,Nike和Adidas已经占据大量的市场份额,而且还有进一步扩大的趋势。2011年,国内运动品电商享受了集体狂欢。但时隔一年以后,电子商务留给它们的市场空间还有多大?

运动品电商还得考虑另外一个关键的利益群体:代理商。“晋江模式”最成功的地方当属渠道策略,区域独家代理的二级特许连锁专卖模式使得品牌商迅速地实现了跑马圈地。但正所谓成也萧何,败也萧何。在品牌商完成对代理商的收编之前,运动品牌遭遇行业性危机,使得代理商有能力“挟渠道以令品牌”。

从品牌到分销商到零售终端都有清库存的需求,电商当然是他们钟爱的渠道。但是,当线下库存已经成为既成事实以后,品牌商很难对电商从产品上再做区隔。超越了地域的局限以后,电商就会牵一发而动全身。

运动品电商的利益又当如何平衡?

欲知前世因,今生受者是。

库存只是市场对中国运动品行业过去十来年粗放式发展的一次集中清算。库存只是表象,背后反映的是传统运动品行业“二级特许连锁专卖”模式的瓶颈,以及利益在产业链上的重新分配。正在等待涅槃重生的中国运动品牌需要解决的绝不只是库存问题。

在这样的背景下,运动品电商终将走向何方?

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线上线下实现全网的整合,使利益链上的伙伴们都有钱赚,这正是特步电商的成功之道。

刚刚结束的天猫“双11”,特步交出了一份漂亮的答卷,单日销售额突破2000万,不仅是去年的3倍,也远远超过公司此前设定的1500万元的目标。

特步电子商务总经理肖利华告诉《商业价值》,特步电商今年的规模预计达到2亿元左右,几乎是去年的1倍,在当前体育用品行业整体低迷的大背景之下,这样的数字就显得难能可贵。

从平衡到共享

传统企业做电商,如何平衡线上与线下的利益总是个绕不开的话题。

特步在做电商时一直十分小心地制定线上的价格体系,防止线上沦为低价清理库存的渠道。肖利华接受采访时反复强调,特步所认可的是“价值战”而不是“价格战”。而倡导“价值战”的背后,就是担心混乱的价格体系会引起线下代理商的强烈反弹。

与其让线上与线下产生对立,不如帮助线下也参与到公司的电商战略中来,大家一起把饼做大,而这正是特步正在推行的。

今年8月,特步开始允许各地的分公司独立运营线上渠道。为了便于管理,总部对分公司会提出一些限制,比如在价格上,新品的线上价格不能低于8.5折。此外,总部会对分公司的电商业务进行培训。目前特步已有包括北京、重庆、安徽、浙江、江苏、山东、广西,湖北在内的8家分公司开始展开线上业务。

“背后的本质就是利益的整合。”肖利华说,“线下最大的优势就是它的商品资源,它的问题在于不太懂互联网营销,抓不到订单;而对于品牌方面来说,老板最不愿意看到的就是好不容易把货压下去,现在你把总代的货调回来,又变成了自己的库存。”

针对这些问题,特步的解决方案是打通后台的信息系统并且拟定好合理的利益分成比例,最终实现线上与线下的全网整合。“通过信息来换库存,把线下代理商的库存共享到公用的平台这边来,这就是所谓的资源库。然后是订单的匹配,就近发货。”肖利华解释说。

在特步公司看来,未来几年,线上与线下的融合将会加速,大趋势一定会是线上与线下价格的统一,因此一定要尽快完成线上与线下渠道的整合,而实现这一切的关键就在于“让利益链条上的伙伴都有钱赚,而且赚更多的钱,把这个问题解决了,其他都是小问题。”

升级版的线上专供

防止线上与线下利益冲突的另一种方式是确保两者在货品结构上的不同,许多传统品牌目前也都在如此操作,特步也不例外。但不同的是,特步在过去的一年多时间里还摸索出了一条适合自己的新玩法。

去年11月,特步在淘鞋网上独家发售了为明星韩庚专门打造的“步步庚心”潮流运动鞋。这款鞋先由淘鞋网根据网站的销售数据来判断市场的需求,包括颜色和款式等,之后交由特步的设计部门进行设计,产品的定价则由淘鞋网主导,后期的市场推广再由双方共同完成。

“步步庚心”近300元的售价远高于特步的同类产品,淘鞋网CEO涂荣标向媒体透露,“步步庚心”的毛利率约在70%~80%之间,远高于普通的产品40%的平均水平。今年7月,在之前与淘鞋网合作的基础之上,特步又拉上当当网,率先在当当的平台发布了“步步庚心”的第2代产品。当当网的数据显示,在当当网上购买过与韩庚相关影音图书制品的用户超过10万,如此庞大的粉丝群可能带来大量的关联销售,而这正是特步所看重的。

“步步庚心”系列的网上专供只是特步的一次小规模试水,在10月举行的特步网络分销商大会上,特步店还宣布了未来在电商领域的一系列新的规划,其中最引人注意的莫过于特步的DIY系统。所谓的DIY系统能够让消费者在线上自行选择产品的配色组合,自主完成产品的部分设计工作,这也是特步对马云所倡导的C2B模式的一次全新实践。特步方面表示,DIY系统目前已经在内测当中,预计年内就会上线。

虽然目前电商2亿的盘子对于特步一年近60亿元的销售额来说还并不算太大,但是特步希望在未来3~5年内将电商的销售提升至10亿以上的规模。在当前体育用品市场整体低迷的环境下,想要实现这一目标并不轻松,不过机遇总是与挑战并存,特步能否凭借在电商上的突然发力实现对本土第一阵营的弯道超车,值得拭目以待。

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12月 20, 2012

如果只看收视数据的话,CBA无疑已经成为中国最好的体育联赛了。上赛季的CBA联赛经历了前所未有的火爆局面,总决赛转播收视人次达到8.13亿,而央视的一份内部节目调查亦显示,收视前20名的节目中有一半与CBA有关。

随着受关注度的提升,CBA的商业价值也水涨船高。新的赛季,联赛的运营商盈方中国与篮协的续约价格传言高达每年过亿元人民币,而CBA新的装备赞助商李宁所付出的代价也比前任安踏高出数倍,平均每年的费用在数亿元规模。

作为国内最大的体育赛事转播平台,CCTV5的动作一直是行业的风向标。中国篮协近日就表示,新赛季央视每周将转播7场CBA比赛,比目前对NBA的转播还多1场。央视体育频道总监江和平在接受媒体采访时更直言,他更看好CBA的收视前景。江的话也让新赛季的CBA与NBA之间产生了一丝火药味。

最近几年,NBA步入了“后姚明时代”,这让在地域和情感上的贴近性等优势日渐显现,而且由于不断有NBA球员加盟,CBA得以迅速发展,甚至获得了超越NBA的受关注程度。这也让外界愈来愈多开始关注CBA与NBA之间的“火拼”。

不过冷静来看,CBA目前的繁荣还只是空中楼阁,CBA的商业体系还远不足以支撑它未来的长期发展,更谈不上对NBA产生实质性的威胁了。虽然新赛季CBA的广告赞助收入创下历史新高,但从商业模式上来看,CBA还相当稚嫩。

对于CBA来说,当务之急是要“偷师”NBA先进的经营理念。在商业层面,双方的距离甚至远比竞技场上的差距要大。CBA目前连最基本的电视转播权受益都很难拿到,而NBA早已不满足传统的商业模式,开始拓展新的收入渠道了。

在线上,NBA这两年频频出招。先是通过与新浪和腾讯的合作,建立网络转播渠道,减少对央视的依赖,接着从今年6月起,在天猫上开设官方旗舰店试水电子商务。此外,NBA授权的游戏《NBA 2K Online》也在中国大获成功,作为游戏运营商的腾讯今年甚至请来“飞人”乔丹为产品背书。

而在线下,10月15日,“NBA中心”在天津武清区破土动工,这个集运动、游戏、购物、餐饮等众多功能于一体的项目不仅将成为未来NBA与中国球迷互动交流的渠道,也将成为NBA推进本地化的重要手段。

相比之下,CBA除了基本的广告赞助,在商业模式的拓展上还基本是一片空白。不过,空白也意味着市场存在着大量的机会等待填补。

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12月 12, 2012

对于国际化理想的“只争朝夕”,以及在国际化过程中对于自我认知产生的偏差,最终将李宁公司拖进了死胡同。

对于李宁公司来说,6年时间,一切似乎又回到了原点。

10月10日,李宁公司在北京举行新闻发布会,宣布签约上赛季NBA总冠军迈阿密热火队的当家球星德恩·韦德。眼前的景象不禁让熟悉这家公司的人想起了6年前的一幕。2006年的夏天,同样是在北京的一场新闻发布会上,李宁宣布签约NBA超级巨星“大鲨鱼”奥尼尔。彼时的奥尼尔刚刚帮助热火队拿到球队历史上第一座总冠军奖杯,值得玩味的是,当时球队的另一位核心球员正是今天的主角——韦德。

同一支球队,同样是总冠军,同样是超级巨星,然而时隔6年后,这家公司却已物是人非。6年前,李宁冲劲十足,稳坐本土体育品牌的第一把交椅,“晋江系”难以望其项背。6年后,这家公司转型受阻,人员动荡,本土第一的位置也显得岌岌可危。
从云端到谷底,6年来,这家公司究竟发生了什么?

战略摇摆,痛失好局


2004年,是李宁公司一个新的起点。

在销售额突破10亿的瓶颈之后,李宁在当年赴港上市。上市后的头3年,李宁一路高歌猛进,带给了国内消费者一个又一个惊喜。

帮助李宁在市场上率先实现突破的是篮球业务。

2004年5月,李宁公司正式成为当时还名不见经传的西班牙男、女篮的服装赞助商,日后证明,这是一次颇有眼光的合作。3个月后,李宁发布了公司历史上第一款真正意义上的专业级篮球鞋Free Jumper。

Free Jumper一改本土品牌运动鞋的低劣形象,不仅设计精良,而且还注入了不少科技元素,比如主打缓震的概念。李宁还请来当时的CBA“扣篮王”胡光为产品代言,这些都带给消费者耳目一新的感觉。

2005年1月,李宁公司更进一步,与NBA联盟在北京签署战略合作协议,此后,李宁的电视广告中开始出现了一个全新的名词——“NBA官方市场合作伙伴”。

在当时的国内市场,本土品牌们正在面临一个非常尴尬的局面:随着国内人均收入水平的提高,耐克与阿迪达斯两家国际巨头开始在中国市场强势崛起。1997年到2002年,李宁连续6年保持国内市场份额第一,然而在2003、2004年短短两年时间内,李宁就被耐克和阿迪达斯先后超越。虽然公司业务依旧能够保持高速增长,但在一线城市面临与国际品牌的竞争时,李宁却愈发显得力不从心。

正是在这样的大背景之下,李宁开启了与NBA的合作。当时的消费者并不清楚“NBA官方市场合作伙伴”的称号和身份究竟意味着什么,但是本土第一的运动品牌能够与全球最具市场影响力的职业联赛合作,这已经足够让人期待。

一年之后,双方交出了合作后的第一份答卷。

2006年1月,在NBA联盟的牵线搭桥下,李宁签下了克里夫兰骑士队的后卫达蒙·琼斯,就此成为第一个跻身NBA赛场的中国运动品牌。虽然达蒙·琼斯在NBA只是一个名不见经传的角色球员,但这则消息依然震撼了国内的消费者。在当时球迷的印象中,“神圣”的NBA赛场是属于耐克和阿迪达斯这样的国际巨头的,没人能够想到本土品牌会有机会杀到巨头的大本营。

仅仅半年之后,李宁又带给国内球迷一则更加震撼的消息——签约超级明星“大鲨鱼”奥尼尔。奥尼尔是当时本土体育品牌历史上最大牌的代言人,虽然34岁的他已经步入职业生涯的晚期,但仍是NBA中的巨星级球员。双方的合作打破了耐克和阿迪达斯等国际品牌对超级明星资源的垄断,李宁再次开创了行业先河。

市场推广上连续攻城拔寨的同时,在产品能力上,李宁也进步神速。2006年,李宁的王牌设计师郑永先为达蒙·琼斯设计的“飞甲”篮球鞋一举拿下“iF China 2006工业设计大奖”的纺织与时尚类大奖。不仅如此,李宁还推出了拥有自主知识产权的“李宁弓”缓震技术,在耐克凭借气垫技术引领篮球鞋市场近20年后,本土品牌第一次从技术上拉近了与国际品牌间的差距。

随着品牌知名度和美誉度的不断提升,李宁的经销网络也在国内遍地开花。2003年时,李宁公司的零售网点还只有不到3000家,而截至2007年年底,已经达到了5233家。

支撑公司大肆扩张的是供应链体系的不断优化。2004年起,李宁公司开始建立“市场敏感型的供应链”体系,对产业链上的供应商、物流、代理商等进行整合。为了让伙伴们更好地理解公司的意图,李宁甚至把供应商们带到日本参观学习丰田的精益管理生产模式,回国后,又请来清华的专家为他们进行专业培训。

这些努力很快就有了成效,2003年时,李宁的平均库存天数是160天左右,而到2006年时,已经大幅降低至77天,与耐克等国际品牌接近。

内部人士告诉记者,2004年时,李宁篮球鞋的销量只是8万双左右,而到2008年时,这个数字已经达到了100万双。而得益于篮球鞋的突破,李宁鞋类产品的销售额2006、2007年连续两年保持了40%以上的高增长。

与NBA结盟,签约角色球员,签约超级巨星,在篮球领域的强势“三连击”后,李宁在新一代消费者心中的品牌形象也迎来了拐点。然而匪夷所思的是,李宁在这个时候却放缓了在篮球领域前进的脚步,在此后的近两年时间里,李宁在篮球领域再没有让人印象深刻的大动作出现。

“太可惜了!”一位曾在李宁工作多年的员工提及这段往事时难掩惋惜,“(2006年)那时的势头正好,整个公司的氛围和战斗力都非常好,是最值得回忆的一段。”

在篮球业务上止步不前,是因为公司主动将精力分散到了其他地方,这种营销战略上变化,体现出李宁公司开始越来越有信心,走上了大步扩张的道路。

2007年起,李宁转而开始主推跑步系列产品,凭借在篮球上积累的经验,李宁很快将跑步业务做得风生水起,然而随着2008年的临近,公司开始全力备战奥运,对跑步的重视又戛然而止。除了拓展跑步运动,2007年李宁公司还斥资3.05亿人民币并购了国内著名的乒乓球器材制造商“红双喜”,进军乒乓球市场。值得一提的是,就在一年以前,李宁公司获得了ATP(国际男子职业网球选手联合会)官方市场合作伙伴的身份。

同时,在奥运开幕前一周,李宁公司出人意料地突然宣布拿下意大利休闲运动品牌Lotto在国内20年的特许经营权,代价超过10亿港元。2005年,李宁放弃了代理多年的Kappa品牌,然而在此后的3年间Kappa却在新东家的带领下掀起了一股时尚运动的潮流。拿下Lotto,李宁显然想要复制Kappa的成功。

北京奥运期间,身披李宁战袍的西班牙男篮与耐克赞助的梦之队在决赛相遇,双方一直杀到最后一刻才分出胜负。虽然西班牙队最终惜败,但是这支球队的出色表现已经足以让李宁扬眉吐气。

西班牙男篮的强势表现似乎让李宁公司的高层重新认识到篮球的重要。当年11月,在篮球业务上沉寂了近两年之后,李宁终于有了新的动作,签下当时金州勇士队的当红明星巴朗戴维斯,然而这次签约并未引起太大的反响。

因为,此时的本土市场已经是另外一番格局,“晋江系”的匹克和安踏先后通过签约球星成功登陆NBA,其中匹克更是接替李宁成为了NBA官方市场合作伙伴。在李宁将注意力分散到其他业务的这段时间,“晋江系”一刻也没有停止追赶的脚步,短短两年,李宁在篮球业务上辛苦积累起的优势几乎被蚕食殆尽,这也让公司决策层对篮球业务有些心灰意冷。

2009年,在经历了两年漫无目的的摸索后,李宁终于开始重新聚焦一项运动,当然,不再是篮球。

当年4月,李宁取代全球知名的羽毛球运动品牌尤尼克斯成为中国羽毛球队的主赞助商;7月,李宁完成对本土羽毛球器材品牌凯胜的收购。在当年的财报中,李宁公司明确表示“要将羽毛球发展成为一个与李宁品牌具有最大关联度的运动项目”,林丹成为了李宁的头牌代言人。

从商业逻辑上看,李宁做出这样选择的原因在于:虽然在篮球领域的大手笔投入让自身的篮球业务突飞猛进,但是却丝毫没能撼动耐克在这一领域的霸主地位,因此不如放弃与耐克在篮球业务上的正面竞争,另辟蹊径建立起自己的差异化优势。

羽毛球在中国乃至整个东南亚地区都有着广泛的群众基础,而中国的羽毛球实力更是世界第一,最重要的是,这一市场当中并不存在耐克和阿迪达斯这样体量的对手,因此是一个非常好的突破口。这看上去似乎是一个完美无缺的方案,然而仔细想想却是破绽百出。

虽然羽毛球在国内外都有着不错的群众参与度,但是有人参与和有市场影响完全是两个概念。耐克和阿迪达斯所擅长的篮球和足球不仅有覆盖广泛的人群,还有着市场化极高的职业体育赛事作为营销平台,比如NBA和英超。这让民众的参与最终能够转化为市场的购买力,然而羽毛球运动却并没有这样一个足够职业化的赛事平台,这使得这项运动的商业价值相当有限。

羽毛球上的投入的确使李宁与国际品牌有了“差异”,但这种“差异”却并不能够进一步形成“差异化优势”。

就在李宁将羽毛球确立为未来的发展重点的同时,国内的体育用品市场却出现了拐点,连国际品牌都开始面临库存压力。而此时的市场上又冒出了另一股势力,以乐淘和好乐买为代表的鞋类垂直B2C网站开始崛起,它们拿到了大量国际品牌的库存产品并在网上低价销售,许多产品的价格打折后几乎与本土品牌相差无几,这无疑对本土品牌有着巨大的杀伤力。

此时,李宁战略摇摆的恶果暴露无遗,专业性上的积累不足,原有的价格优势在垂直B2C的冲击下也消失不见,如此一来,后果可想而知。

战略的持续摇摆最终葬送了李宁在篮球领域辛苦积累的优势,李宁在距离改变发生只有一步之遥的地方选择了放弃,而“晋江系”们则在李宁开拓的道路上愈走愈远。而这一切,或许都是源于李宁公司的理想和对实现理想过于急切的期望。

“丰满”的理想与残酷的现实

现在看来,公司战略摇摆不定的背后,本质上是李宁公司对国际化的追求,以及在国际化过程中对于自我认知产生的偏差。

李宁本人在其整个运动员生涯中共计获得过14个世界冠军头衔,其中更是包含3个奥运会冠军。如此辉煌的经历注定了他一手创办的企业绝不会只以“中国第一”为目标。实际上,这种目标的根源甚至不是商业上的,而是出于创始人自身的理想。

李宁公司创立初期,李宁和高管层开会的时候经常会谈到当年辉煌背后,他在海外感受到的别人对中国的“瞧不起”,每次说到这些不为人知的经历,与会者都会被感染得流下泪水。可以说,“国际化的冲动”是这家公司与生俱来的本能,是被锁定在其DNA之中的东西。

在理想的驱动下,这家公司一次次成为业界的表率,向着成为一家世界级企业的目标迈进:1996年,李宁开始推行公司的去家族化,与之形成鲜明对比的是,晋江系至今仍普遍保持浓厚的家族色彩;1999年,李宁开始实施ERP,成为首批应用ERP的本土企业之一;2004年,成为首家上市的本土体育用品公司……类似的例子实在太多。

从1992年的巴塞罗那到2004年的雅典,李宁连续四届奥运会成为中国奥运代表团的领奖装备赞助商。2008年在家门口举行的奥运会,阿迪达斯虽然取代李宁成为中国代表团领奖装备赞助商,但当45岁的“老王子”手举火炬出现在鸟巢上空时,阿迪达斯8000万美元的赞助费瞬间打了水漂。那一刻,对于国人来说,“李宁”这两个字不仅代表着中国最棒的运动员和体育公司,它还象征着整个国家的荣誉。

点燃圣火让李宁公司的声望达到了巅峰,然而危机的种子也就此埋下了。在向理想前进的路上,目标看上去突然变得那么近在咫尺,这让李宁公司在错误的时间开始了冲刺。

总体来说,2008年以前,李宁的国际化一直在两条平行的轨道上相对平稳地行进着,在公司内部实行人才的国际化,而对外则在推行品牌的国际化。但2008年以后,李宁的前进的步伐却突然失去了节奏。

“奥运之后沉浸的的时间过长,公司还在奥运的惯性中前进,当时董事会的目标是2010年要冲到100亿。”一位已经离职的李宁高层告诉《商业价值》。

目标的确非常美好,但此时的本土体育市场其实已经出现了衰退的迹象。作为耐克、阿迪达斯在中国最重要的代理商,百丽的举措无疑非常具有参考价值。2009年前3个季度,百丽净关店数量达到295家,不仅如此,它还将其代理的高端休闲运动品牌Fila转手给了安踏。

就在百丽开始全面收缩整合渠道的同时,李宁却依旧在大肆扩张。“本来是有机会停下脚步重新梳理,我相信结果会不一样。”回忆当时,该高层十分感慨。

整个2009年,李宁新增店铺1004间,达到7249间。凭借奥运的余威,李宁以84亿元的销售额超越阿迪达斯,成为国内体育市场的第2名,距离耐克只有一步之遥。

超越阿迪达斯释放了一个错误的信号,让李宁公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟,不再一味追求国际品牌,这是李宁反击的绝好机会。管理层希望能够毕其功于一役,以品牌重塑的激进方式彻底扭转战局。

但实际上,李宁之前一段时间对于增长的追求已经让其整个体系承受了非常大的张力,从产品到渠道,再到营销体系,都有非常多的问题要梳理和解决。这就如同一辆轮胎已经严重磨损的赛车,不但不进入维修站加油整修,还继续疯狂加速希望一条轮胎一箱油完成整个比赛。

2008年和2009年的繁荣景象很大程度上是因为奥运引发的民族情结高涨所致,一旦民众热情消退,一切又会恢复原样。

实际上,这一次李宁公司希望解决的是“消费群体的老化”,这一直是困扰这家公司的心病,也是其眼中公司国际化道路上的一大障碍,但这个问题的难度和风险实在是其低估了。

李宁公司在2006~2007年的市场调研显示,超过50%的消费者年龄在35岁~40岁之间,这与公司的期望严重不符。一个典型案例是,虽然李宁早在2002年就喊出了“一切皆有可能(Anything is Possible)”的口号,但是阿迪达斯2004年提出“没有什么不可能(Impossible is Nothing)”之后,李宁却就此蒙上了“抄袭”的冤屈,时至今日,大部分年轻消费者都还一厢情愿地认为李宁山寨了阿迪达斯的创意。

这样的切肤之痛无疑进一步坚定了李宁公司寻求国际化的决心。2010年的品牌重塑表面上是在寻求品牌的年轻化,但内核部分却是要实现品牌的国际化。

今天,几乎所有人在复盘李宁动荡根源的时候,都会将矛头指向2010年换标时“90后”的提法,似乎这是李宁品牌重塑失败的罪魁祸首,然而这并不是问题的本质。实际上,即便没有“90后”的提法,李宁的品牌重塑也注定不会取得预期的成功。

李宁品牌重塑的目标是寻求与年轻消费者的直接对话,公司在调研阶段给这些期望争取的年轻消费者的定位是“中国改革开放后的第一代创造者”,只可惜来自台湾,操盘品牌重塑的CMO方世伟对于大陆文化的把握明显不够到位,最终在执行的时候出现了严重的偏差。

李宁期望抓住的新一代年轻人是在一个相对开放的环境中成长起来的,深受外国文化影响,对于国外品牌有一种天然的迷信和喜好。所以,只有打造出一个国际化的品牌,或者说打造一个至少看上去是国际化的品牌,才能得到他们的认可。但是,这可不是换一句口号或者标识就能完成的。

上市之后,李宁公司就明确提出了“先品牌国际化,再市场国际化”的战略规划。不过仔细分析一下就会发现,所谓的“先品牌国际化,再市场国际化”,本质上是一种“自欺欺人”的手段,没有扎实的国际市场支撑,就想打造所谓的国际品牌,这样的逻辑本身就站不住脚。

在北京奥运会之前,李宁品牌的国际化基本还走在一条顺畅的轨道上,但在2009年以后,已经可以明显感觉到李宁在市场策略上乱了阵脚。

仅从品牌塑造的角度看,一个综合性的国际化运动品牌应该具备两点基本特征,第一是在某一运动项目上建立起足够的专业优势,第二是尽可能让自己的产品线覆盖主要的运动项目。

李宁公司表面上的确是按照两个方向在做,但是在执行上却存在极大的问题。

按照公司高层本来的构想,2009年~2013年是李宁国际化的准备阶段,2013年后要全面推进国际化的进程。为了赶上这一时间表,李宁公司放弃了在篮球上与耐克“死磕”到底,转而将羽毛球作为公司的战略发展方向,这明显暴露出决策层急于求成的心态。

而为了实现对于主流运动项目的覆盖,李宁“东拼西凑”了一支肤色各异的国际化代言人团队。2010年3月,李宁签约了“标枪王子”托希尔德森,即便是体育迷也很难知道他究竟是何许人也。10月份,李宁又莫名其妙地签下了已经过气许久的前百米飞人鲍威尔,此时的短跑赛场早已是“闪电”博尔特的天下。“签约代言人应该是利用他的知名度来影响我的受众,而不是要再花钱和时间告诉消费者他们是谁。”有前李宁员工如此评价。

这一系列让人疑惑的市场策略带给外界的观感是,李宁的营销系统似乎仅仅是在应付高层布置的任务,而不是从吸引顾客,拉动销售的角度出发。

或许在当时的高层眼中,李宁公司的确组建了一支不同运动项目、不同肤色的国际化代言人队伍,然而在体育迷眼中,这却是一支由一群非主流运动员拼凑起来的杂牌军团,不伦不类。李宁的广告里的确出现了越来越多的国际面孔,然而品牌的影响力却在走下坡路。

多年来的战略摇摆不仅消耗了公司大量的精力和资源,也埋下了众多的隐患,此时的李宁公司实际上已经有些不堪重负,而激进的品牌重塑最终成为了压垮李宁的最后一根稻草。

当市场策略开始出现偏差,销售渠道不可避免会受到波及。更换品牌标识意味着当时市面上销售的李宁产品在一瞬间变成了“过时”的库存,不仅如此,它还牵涉到零售终端店面的升级与改造,这些对代理商来说简直就是一场噩梦。

当然核心的问题还不仅如此,产品提价是李宁品牌重塑的重要一环,想要打造能够与耐克、阿迪达斯真正抗衡的品牌,那么产品的价格也必须向国际品牌靠拢,但市场对此却并不买账。

2010年年底举行的2011年二季度订货上,李宁的服装产品和鞋产品平均零售价格均上涨超过8%,但订货数量却分别下降超过7%和8%,订单总值计算折扣后较2009年同期下降约6%。李宁品牌价值的提升不足以支撑其产品价格的提升,这其实已经是在宣告李宁的品牌重塑失败。此后,李宁宣布对分销系统进行改革,打算整合500家以上门店,提升效率。

市场和渠道混乱的背后是公司内部治理的混乱。

2009年开始,董事会决定进行公司架构的改革,开始推行“CXO”的治理结构,增设了CMO、CPO等职务,并且开始大量引入具有国际背景的空降兵。分工细化以及引入空降兵都是一家公司国际化进程中的必经之路,然而,这两项本意在于完善公司管理体系的举措却带来了灾难性的后果。

当公司处于快速变革和转型的过程时中,权力的相对集中有助于管理层高效地统筹大局,就像乔布斯当年带领苹果走出困境一样。此时的李宁公司正在筹划转型,但却通过架构调整分散了管理层的权力,这实际上降低了公司的运营行效率,使各部门之间的沟通成本大大提升。

“从此所有人被绑上了会议的战车。”有亲历者这样评价当时的架构调整。“2010年要确定订货会的时间,但是就是确定不下来,每个人都有自己的意见,产品有产品的意见,市场有市场的意见,开了专题会之后还是谁也不听谁的。”

大批空降兵的到来无疑使情况进一步恶化,所谓的国际化视野与本土思维之间开始频频出现冲突,从产品的设计到市场营销的策略,空降兵们与本土员工的思路经常是南辕北辙。最具代表性的案例就是品牌重塑后,公司一边在推“90后李宁”的概念,一边启用“70后”的林志玲为产品代言,知情者告诉记者,当时公司内部反对的声音高达7成,但在来自台湾的CMO眼中,这却是个合理的选择。

空降兵们在使公司文化分崩离析的同时,也扰乱了李宁公司内员工的上升通道,打破了公司内部薪酬等方面的公平,许多颇具才华的本土中坚力量早早遭遇职业天花板,不得不选择离职谋求更好的发展。老员工的纷纷离职,新员工的不断注入,李宁积淀多年的公司文化也被迅速稀释。

品牌重塑失败后,李宁爆发离职潮。一家公司在发展过程中出现问题并不可怕,可怕的是出现了问题之后,没人愿意与公司同舟共济,这正是盲目推行“国际化”的恶果。

“李宁最根本的问题就是人心散了。”某晋江系品牌的高管如此评论自己的对手。错综复杂的公司政治以及对管理层的失望情绪,最终使得众多为李宁打拼多年的骨干在暴风雨来临之时选择“弃船而逃”。与自身发展速度失衡的国际化进程最终将公司带进了死胡同。

2011年,李宁的业绩10年来第一次出现滑坡,营收从前一年的94.78亿元跌至89.29亿元,同比下降5.8%,利润更是缩减65%至3.86亿元,对手安踏则是17.3亿元。此外,公司的库存达到11.33亿元,比上一年上升了4成,存货周转天数也由52天增加至73天,经营现金流则从2010年的9.9亿元大幅下降至1557万元。

艰难重建

今年7月4日,CEO张志勇离职,李宁迈出了重建过程中最重要的一步。

其实早在今年1月,李宁公司就已经从资本层面发力为公司的重组做准备。当时,李宁引进了美国私募基金TPG和GIC共计7.5亿元的战略投资。TPG曾因帮助达芙妮走出困境而在业界享有盛名。

张志勇在转身离开之前,为李宁又打开了一扇新的大门。6月11日,李宁宣布从新赛季开始,接替安踏成为CBA未来5年的装备赞助商。不过对于这扇门后藏着的究竟是机遇还是陷阱,业界众说纷纭。

坊间传言此次李宁拿下CBA的价格高达20亿元,李宁公司虽然并未公开回应这一数字,但有知情人士向记者表示,实际金额基本在这一数量级。2004年,安踏以3年6000万元的价格成为CBA的官方赞助商。2006年,安踏与CBA续约7年,据称价格是每年4000万元。

看衰者们的判断依据是此前安踏与CBA的合作费用仅仅为每年数千万人民币,用这样的标准衡量,李宁20亿的价格简直是疯了。但实际上,问题的关键应该是CBA到底应该值多少钱?

8年前安踏成为CBA赞助商时,正是CBA最低谷的时候,在耐克、阿迪达斯以及李宁的退避三舍的情况下,安踏接手了CBA的装备赞助。当时,有谁会想到今天的CBA能够吸引到马布里等一干NBA球星加盟呢?作为一家当时营业额只有不到4亿的公司,安踏的大手笔让许多人难以理解,但是安踏所看重的是CBA蕴含的潜力,最终事实证明,当时的押宝是正确的。

上赛季由于NBA的停摆,一批NBA球员纷纷来华淘金,这使得CBA受到了前所未有的关注。对于一项职业赛事来说,关注度就是最大的商业价值所在。值得欣慰的是,新赛季,曾经的NBA巨星麦克格雷迪和阿里纳斯加盟CBA,这两位当年阿迪达斯品牌的头牌代言人拥有巨大的市场号召力,这让新赛季CBA的票房和收视有了保障。

与CBA的天价合作对于李宁来说当然是一次豪赌,但是却是眼下能够做出的为数不多的正确选择。与其在小修小补当中被本土的后起之秀一点点赶超,不如放手一搏。

李宁本人复出后将公司的下一步方向总结为“三个聚焦”:分别是聚焦核心品牌(李宁)、聚焦核心业务(篮球)、聚焦中国市场。与CBA的合作恰好契合这一思路。

10月10日,签约韦德,李宁带给了业界又一份惊喜。事实上,早在9月份时,相关的消息就已经在坊间流传,但大多数人听到只是一笑了之,并未当真。一方面是因为之前与CBA合作的大手笔让大家觉得这家公司已经拿不出那么多的资源来签约如此大牌的明星,另一方面是这家公司过去几年来的碌碌无为也让消费者觉得李宁已经失去了当年签约奥尼尔时的魄力。

完成签约两天后,ESPN记者马克·斯特恩便曝光了李宁与韦德之间的合同——10年1亿美元,并且还有若干股权。一时间,质疑之声再起,依旧是值与不值的问题。

事实上,如果了解本土的体育用品行业就会知道,30岁的韦德已经是本土品牌签约过的最年轻的超级巨星级别的球员。李宁2006年签约奥尼尔以及安踏2010年签约加内特时,两位球员都已经是34岁“高龄”。

不管怎样,从市场策略上来看,回归篮球标志着李宁终于走在了一条正确的道路上,但是公司的危机还远远没有化解。

此前,李宁已经披露2012年第4季度订货总订单金额出现高双位数下降,而在最新的业绩说明会上公司还宣布,将不再公布每季订货会结果这一重要的参考数据。

2012年半年报显示,李宁的净利润同比降84.9%,只有可怜的4400万元。时任CFO的钟奕祺称,订货会的销售情况不能预示未来的销售情况,因此公司决定改变明年第二季订货会的销售策略,从今起不再公布订货会的成交情况。这意味着李宁今年的业绩依旧还会相当难看。

签约韦德的第二天,公司CFO钟奕祺宣告离职,随着他的离职,李宁彻底完成了对过去3年高管团队的“格式化”。眼下,李宁公司最要紧的问题是尽快寻找到新的领导人,但这绝不是一件简单的事。7月5日,在张志勇退任的同时,李宁宣布TPG合伙人金珍君暂时担任公司执行副主席一职,负责公司的内部运营。

金珍君就任后,旋即向外界公布了自己的改革计划:第一阶段是接下来6~12个月,主要完成削减库存的任务,让库存率回到“健康水平”。第二阶段则是2013~2014年,主要任务是专注改善集团供应链和营销模式,推出更多“令人兴奋”的产品以巩固市场领先地位;之后的2~4年是第三阶段,希望能改善利润结构和现金及投资回报目标。

明眼人都能看出来,这只是一份“救急计划”,而不是从公司长远角度考虑的战略规划。

金珍君最近在接受香港媒体采访时明确表示,李宁不会试图与耐克竞争,其目标客户是那些从农村迁入大城市的消费者。

与张志勇时代李宁期望抢占高端市场相比,金珍君的这番表态似乎又有些矫枉过正。且不说耐克、阿迪也在瞄准这一市场,如何从安踏为代表的晋江系手中抢到市场份额就足以让李宁公司头疼。

李宁公司还在经历成长的烦恼,过去几年时间里,这家带有浓郁理想主义色彩的公司为追求理想付出了沉痛的代价,不过,危机还没有动摇这家公司的根本,因为在追求国际化的路上,李宁构建起了行业内公认的最为成熟和完善的体系和架构,这使它即便处在动荡之中依旧能够维持正常的运转。

而对于已经49岁的“老王子”来说,眼下的困难多少有些似曾相识。24年前汉城奥运惨败后,李宁一度成为“全民公敌”,甚至有人给他寄来刀片和绳子。人生起伏与世态炎凉,李宁早已深有体会,与当年相比,眼下公司遇到的困难实在算不上什么。作为公司的创始人,李宁本人也是这家公司内部的最大公约数,李宁公司的员工,包括那些因为种种原因离职的员工,在提及李宁时无不充满了敬意。“只要李宁还在,这家公司就有希望。”一位已经离职的员工说道,“他的存在是这家公司文化重建的基础。”

对于理想的追求既让这家公司吃尽了苦头,但也令它尝到了甜头。在苦涩与甘甜之间,是如何在理想与现实中找到平衡的教训。而对于当下的李宁,能否从过去几年的弯路里重新找到理想与现实的那个平衡点,能否意识到中国企业“只争朝夕”的世界级和国际化冲动,需要用更多的耐心和智慧来调和,这将最终决定这家公司最后的命运。

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