“中欧”实验:一个世界级商学院品牌是这样炼成的
（《公司》杂志第6期封面文章，作者尹生）
谁会成为中国教育界的第一国际品牌？
答案可能是清华，也可能是北大，但更可能是一家成立不过10年的独立商学院——中欧国际工商学院！
根据国际MBA排名的权威媒体——英国《金融时报》的最新排名，中欧MBA课程位居全球商学院百强的第53名、亚太第一；EMBA居全球第34名、亚太第三；高层经理短期培训课程位居全球第39名、亚太第一。
中欧的品牌影响力正在迅速蔓延，它俨然成为了中国高层经理人的一个智慧库。10年间，有超过3万人次的高级经理在中欧学习过；中欧的学员正在成为企业竞相争夺的香饽饽——在中国MBA就业形势一片惨淡的2003年，中欧毕业生的就业机会却增加了30%。据英国《金融时报》的调查，中欧的“毕业后三个月就业率”为96%，高居全球第二；“三年薪水平均提高幅度”达194%，为全球第三，超过哈佛商学院；“就业成功率”则排在全球第20位，紧随哈佛。
越来越多的管理教育机构开始效仿中欧，更有人将中欧比作中国教育改革的特区。因为它的历史，就是中国管理教育发展的历史；它的成长经历，就是中国教育与商业寻求融合的一次大胆实验！
中欧的成功，从某种意义上看，就是定位的成功，就是对定位十年如一日的坚持。而其定位的核心，就是给学员一个对全球化环境的深刻认识和亲身感受，以便让他们无论是运作中国企业还是海外跨国公司时，都能将全球化与中国特点密切结合起来。
“弹药库”中欧
看了看表，郑晓东突然站起身来宣布散会。身为公司的董事长兼总裁，这是他10多年来第一次在未形成决议的情况下宣布结束一次重要会议。
——他不想为任何事情误了当晚的最后一班飞机，进而错过次日在中欧国际工商学院的课程。
“过去，如果会议没有结果，郑总是绝不会罢休的，熬通宵也得接着开。现在，只要与上课时间发生冲突的事情，都得靠边站。”郑的秘书小苗悄悄对《公司》记者说。
自从成为中欧的EMBA以来，郑晓东还真没有迟到或缺勤过。表面看来，这只能说明他是个好学生；更深层的原因是，他多年的老对手也在上这个班，他不希望有任何信息是对手知道而他却不知道的！
虽然在当地企业界赫赫有名，但郑晓东对《公司》记者说，自己不过是中欧的一名普通学员。一大批政经界名流如重庆市常务副市长黄奇帆、中石化总裁刘德树、青啤总裁金志国、金蝶董事局主席徐少春、伊利集团总裁潘刚等，都曾是中欧EMBA班的学员。
中欧似乎正在成为中国商战中一个共享性的“弹药”补给库，每年有7000～8000名中高级经理人通过上MBA、EMBA、EDP（短期培训课程）的方式来补充“弹药”，而且近40%的人是来重复提取前次没有选择的“弹药”。
这些身处其中的商界精英们大概没有意识到，中欧的成长历程，本身就是一个经典的MBA案例！无论是公司治理架构的设计、发展目标定位与目标市场的选择和坚持、体验式营销的大胆尝试，还是对质量自始至终的控制与品牌的一贯维护等方面，中欧丝毫不比那些在充分竞争的市场中表现卓著的公司来得逊色!
公司中欧
1992年前后，作为当时中国最出色的商学院之一 ——上海交通大学管理学院的常务副院长，张国华对国内大多数商学院通用的模式所能产生的效率产生了怀疑，并开始寻找新的办学模式。
几乎与此同时，当时在北京中欧管理中心（中欧的前身，由国家经贸委与当时的欧共体创办）任欧方负责人的Jan Borgonjon（杨亨）南下上海，希望与上海市政府携手，创办一所世界一流的商学院。
另一位欧洲人佩德罗·雷诺教授也在做着同样的梦，梦想着把哈佛模式搬到中国，在中国创办一所与哈佛争辉的商学院。这位哈佛毕业生已经按照哈佛模式，在西班牙成功创办了一所欧洲最好的商学院——西班牙IESE商学院。
1994年9月和10月，欧盟委员会副主席列昂·布里坦爵士和时任中国对外贸易经济合作部部长的吴仪，分别代表欧盟和中国政府签署了一份名为《中欧国际工商学院财务协议》的协议，决定由欧中双方共同投资，在中国创办一所世界一流的商学院——中欧国际工商学院。
正是这纸协议，使张国华、杨亨、佩德罗·雷诺和一位对教育同样有着极大热情的优秀企业家李家镐的命运产生了联系。四个人共同构成了一个最理想的管理团队——有国内的，也有国外的；有学术界的、教育界的，也有企业家。更为重要的是，他们都有着共同的梦想，并且不计较个人得失。据说，10年来，佩德罗·雷诺教授没有从中欧拿一分钱的报酬。
该协议还赋予中欧以其他国内商学院从未有过的独立权：它是具有有限责任的非营利性教育机构，享有充分的法人资格，具有在学术、财务、人事、外事等方面的决策自主权，能够执行所有财务、行政和契约活动。这样的规定，使中欧得以从一开始，就可以完全像公司那样运营。
紧接着，根据管理教育行业的特点，中欧设立了包括董事会、管理委员会、学术委员会、公司顾问委员会在内的决策执行体系。董事会由10位中国和欧洲各行业成就卓著的人士组成，重大问题由董事会协商决定。学术委员会主要由欧美顶级商学院的著名教授组成，主要任务是确保学院在学员质量、教授水平、课程内容与相关性，以及提供的价值与设施等方面达到国际工商管理教育的领先水平，它在中欧从全球选聘教授的过程中发挥了决定性的作用。公司顾问委员会由赞助单位的领导组成，主要为学院的发展出谋划策、提供咨询及帮助。管理委员会是中欧的日常主要运营管理部门，负责执行董事会的决策，享有非常大的自主权。这样的设计，既有利于使其像企业一样高效运转，又不至失去教育的质量和水平。
不出国也能留学
尽管体制方面非常到位，也不乏创业激情和远景目标，甚至不缺启动资金，但当真正付诸实施时，中欧的创始人们还是遇到了一个简单但前所未有的问题：到底该办一所怎样的商学院？
“当时我们有两种选择：一是走国内商学院的老路，挂靠在交大下面，采用国家统一的招生办法、教学大纲和教学模式，发国家承认的学位证书。这样做，我们充其量成为现有24所MBA试点学校之后的第25所，几乎不可能实现创办世界一流商学院的目标。二是完全采用国际办学模式，自己确定教材、课程设置、招生办法等，将宗旨锁定在‘为中国企业培养适应全球性竞争的高级管理人才，为国外企业培养中国本土高级人才’。选择这条路，风险也是明显的，中欧的学位证书无法获得国务院学位委员会的承认，这会对招生和最初几届学生的就业带来影响。”面对《公司》记者，张国华如是回忆。
最后，他们选择了后者。结果比预想的要好：1997年，国家开始允许中欧学生在通过特定的考试后，拿到由上海交大颁发、国家承认的学位。但据说，第一年才有17名学员报名申请上海交大的学位；到第二年，只有2人申请，大家都认可了中欧的学位。
而实现这个定位，“最大的难题是教授队伍”。上海交大是国内第一个恢复管理系的，教授主要来自工科，比如造船系、机械系等。中欧在国内根本找不到合适的教授，他们把目光投向海外，大量聘请客座教授（长期教授的费用是客座教授的2~3倍），为此，成立了以佩德罗·雷诺教授为首、以欧美顶级商学院的教授为主的学术委员会，负责在全球范围内搜罗师资，再由聘到中欧来的教授介绍其他教授。为以较低的成本聘请到优秀教授，中欧还是国内惟一没有暑假的商学院。到目前为止，中欧已有教授近百人，其中长期教授27人。它还打算在未来的几年内，将长期教授扩充到40~50名，其中50%的课程由全职教授讲授。
不过，中欧的做法还是不断受到质疑，质疑的焦点，一是中欧的国际教授和采用的国际案例是否符合中国本土国情，二是中欧并没有形成自己独特的东西，无论是教授还是课程，只要有足够的经济实力，都可以从国外引进。对于这一点，中欧市场及公关部经理王惟尊的看法是：中欧的成功一方面在于整合了全球资源；另一方面，在于它从一开始就“志存高远”，瞄准国际顶尖商学院；此外，从中欧管理中心算起，它在各方面已有20年的积累，很多东西，是对手无法复制的。
这样的定位还使中欧始终面临着经济上的压力。包括哈佛在内的国际顶级商学院，仅靠自身的收入都很难有赢利，要么靠政府拨款，要么靠捐助，哈佛商学院拥有的捐款就高达120亿美元。但由于受到产权结构的影响，加之民营企业的力量还很弱小，同时受到税收的影响（美国的捐赠是免税的），使中欧在国内的筹资面非常窄，其欧洲背景又在一定程度上限制了在美国市场的捐助合作。迄今，中欧共收到超过1000万美元的捐助，赞助商近40家。它的主要资金来源是学费收入，占到80%以上（在国外一般是捐款、学费、出版各占1/3），今年，这方面的收入可望超过2亿元人民币；还有一部分是政府拨款，大约占10%，但从明年起这部分将取消。
回想中欧的10年发展之路，副教务长张维炯边感慨边暗自庆幸：“中欧定位的核心，就是要提供给学员一个对全球化环境的深刻认识和亲身感受，以便让他们无论是运作中国跨国企业的全球化经营，还是海外跨国公司的中国机构时，都能将全球化与中国特点密切结合起来。从根本上说，中欧的成功就得益于对这种定位的坚持与贯彻。相对于那些一开始很成功，但之后由于肆意扩张而消失的教育或培训项目，我们是幸运的。”
走进中欧，由贝聿铭设计师事务所设计的校园散发着浓郁的和谐之美，它将中式庭院风格、江南水乡韵致与西方建筑的几何构图和理性精神完美地结合在一起，简单中蕴藏着历史深度，大气中凝聚着内敛，与中欧中西合办的出身和国际化的定位相得益彰。
中欧一直在设法为学员创造国际化的情景。从前年起，中欧开始全面招收外国学生，目前外国学生约占20％，其近期目标是使这一比例发展到1/4，最后则希望能有1/3学生是来自世界各国。此外，从创建伊始，中欧就与世界一些知名大学的商学院交换学生。到目前为止，已与近40所外国知名大学商学院建立了正式交换学生的关系，每年约有一半的学生有机会交换到国外学习。甚至每年的毕业典礼，也都特意选择在欧洲举行，以便使学生有机会与王子、大使和企业领袖们接触，增加阅历。
瞄准，然后俘获
中欧的定位，意味着它既要与国外顶级商学院竞争，还得同国内几十所开始办MBA班的院校争夺生源。但当时，国内MBA教育尚属起步阶段，还没有一个相对实际的评估标准。人们在做选择时，主要依据是商学院的品牌，也有费用因素。但是，中欧既不能给学员一个国家承认的学位，也没有一个在企业界得到公认的品牌，同时，价格也要比一般院校高。在这种情况下，如何吸引学员？
“尽管我们深信自己的产品是国际一流的，但除了真正上过我们的课程的人之外，很少有人会对中欧感兴趣。所以，从创办之初，为了招徕学员，我们就必须主动走出去，像百科全书推销员一样去推销课程。” 张国华对《公司》记者说。中欧刚刚推出高层经理短期培训课程时，他带领人马几乎走访了上海所有的政府机构和国有企业、银行，但没有一个人愿意来。
最先接受他们的是跨国公司，这主要缘于中欧在课程设置上采用国际标准，聘用的也是来自欧美名校的著名教授。“国内更注重学位，而在欧美发达国家，则主要看重实用性，看你能真正给他们带来什么。”在最初的很长一段时间，中欧的学员主要来自跨国公司，他们毕业后，也基本上都去了跨国公司。这种情况到了2000年，中欧有了自己的新校园后，才有了突破性的转变。
目前，中欧的EMBA学员中，来自跨国公司、民营和国有企业的各占1/3；高层经理短期培训课程的情况也类似；MBA则有超过20%来自民营企业，20%是国外学员。
中欧市场及公共关系部经理王惟尊将其归功于对体验式营销及口碑传播的重视和坚持。“管理教育不同于一般产品，尤其是像我们这样的高端定位。对大多数潜在学员而言，最大成本不是可见的学费和相关投入，而是时间，因此他们更强调实用价值。他们在初次接触MBA课程时，依据的是同事朋友的推荐和社会对该MBA课程的品牌评估。”所以王惟尊认为，对中欧而言，最好的传播媒体就是学员网络。“他们的关系网络非常广泛，影响力很强大，课程是好是坏，都将在他们那里实现几何级的传播。他们能让你一夜成名，也可以在一夜之间把你打入地狱。”
他也因此反对商学院过多的做广告，尤其对夸大其辞的宣传非常谨慎。“保健品式的广告轰炸和夸大其辞的宣传只会使你处于更加被动的位置。对商学院尤其是中欧这样的高端品牌而言，如果你使他们的期望越大，他们的失望也就越大。对中欧而言，最有效的营销策略是‘瞄准，然后俘获’。”中欧市场经理沈灵均对《公司》介绍，中欧的广告经历了几个阶段：最初，广告所起的作用很小，因为人们对MBA和中欧都非常不了解，所以以上门推销为主；有了一批客户、中欧也有了一些知名度后，便开始做信息性的广告，比如在纸质财经媒体上做招生发布信息；2000年后，中欧进入一个相对快速的发展时期，招生规模和知名度、美誉度也越来越高，这时开始做一些形象广告，并创立、完善了自己的网站和内刊。目前，中欧网站的浏览量已超过150万人次，成为一个非常有效的传播平台。
中欧已经在中国商界精英中建立了一支庞大的客户网络。据统计，高层经理培训截至今年将达到35000人，MBA毕业生近1000人（算上中欧管理中心时代），EMBA毕业生达到1400人。“这只是中欧全部数据库中很小的一部分，我估计全部的数据超过了10万个，这些资源使我们有可能发展数据库营销，选择信息需要传达的对象，以最低的成本和最快的速度传给他们，不但精确度提高，还可以省去大量的广告费用。”比如，龙永图在中欧有一个讲座，那么，他们就会先定出打算邀请的人数，接着根据以往类似邀请的到会率计算出一个初步的数字，用数据库整理出一个最有价值的邀请清单，再把邀请函通过电子邮件或打电话发给被邀请人。
在中欧课堂外的回廊里，摆满了各种小吃和饮品，穿梭其间，俨然是出入于某个盛大的宴会。“这也是中欧体验式营销的一部分，我们让每个学员离开课堂后都能享受到五星级的服务。”中欧传播经理李蓓小姐告诉《公司》记者。
体验式营销在中欧无所不在。以课程设计与营销和服务为例。前者在高层经理短期培训班中体现最为突出。据高层经理短期培训部副主任刘湧洁介绍，他们往往是先有客户，再有产品，具体做法是：根据数据库找出一类潜在客户，与他们进行沟通，然后发展出一个概念，再沟通，如此反复，这样当一个产品设计出来时，实际上客户已经有了。在服务方面，中欧力图使接触的每一个人在每一个细节都满意，尽管这在多数情况下几乎是不可能的。他们不但为每位学员提供一个终身免费电子邮件账户、各种讲座（大多是免费的）、图书馆终身免费使用机会，还通过校友会帮助学员维护和发展关系网络。校友会每年举办四次大型活动，小型活动则每月至少一次。无论大的活动还是几个人的小聚会，中欧都会同等对待。
“人们永远只记住不好的印象，中欧要做成一个国际化的高端品牌，就必须避免这些不良印象。”
段永平也不能例外
在大多数眼中，MBA最大的收益就是扩展了人际关系网络，或者镀镀金，最后才是学习。因此，诸如交作业、准时上课之类可能被人当作形式，至于毕业证，更不会有任何问题。
但在中欧，年年都有人毕不了业。据说，曾经有一名副部级的高级干部就因为伪造成绩单没有拿到毕业证。步步高老总段永平也曾是中欧的学员，因为他太忙，经常缺课和不交作业，最后竟没有拿到毕业证。
“尽管学生是我们的客户，但我们还是不能迁就他们，因为这对他们对中欧都有百害而无一利。”中欧副教务长张维炯教授对《公司》记者解释说，“为了使每位学员走出中欧时都能实现他先前的期望甚至超过期望，确保中欧的质量，除了有好的教授、好的课程、好的教学方式外，学员的配合执行程度也是重要的一环。”
中欧的决策者们还认为，一个学员毕业时在就业市场的竞争力，很大程度上在入学时就已经决定，也就是通常所说的“从一开始就必须是正确的”。
“这与优质的产品总是建立在优质的原材料之上是一个道理，入学时的学员就相当于中欧的原材料，毕业时的学员则相当于产成品。”因此，对学员的招收，中欧总是精益求精，并且会通过信函或直接访问的方式，对所有被录取的学员提供的资料进行核实。
中欧MBA市场及招生经理严俊先生对《公司》介绍，要报考中欧必须先满足一系列基本条件：比如报MBA要求大学本科学历、工作三年、35岁以下；EMBA要求大专以上学历、工作8年以上、50岁以下。此后便是笔试（GMAT考试）、以及由教授、跨国公司人力资源部经理等主持的口试；最后才是综合考核，主要是看这个人的经历。
以下情况可优先录取：毕业于著名大学，已有硕士博士学位，三年工作已初见成效；是大中型私营企业主的子女；推荐人是企业家或其它有社会影响的人士；在大学里是学生领袖、有军事院校或当兵的经历。“满足这些优先情况的学员，都更容易在中欧学有所获，或者能让在中欧学到的知识最大限度发挥作用。”张维炯教授将中欧的招生标准总结为“三商”，即智商、情商和胆商（指敢于冒险的精神，抓住机遇的胆识以及顶住逆境的勇气）。如果你不具备这些条件，不论你是谁，不管你笔试考得有多好，都不能被录取。
中欧总是力图给每个走进它的人形成这样的感觉——“这是个藏龙卧虎之地，所有的人都比他在某一方面强得多，这样他才有激情”。因为，“每个人来中欧，基本上都是为了两件事，学东西和交朋友，如果人与人之间的水平和经历相差太多，就失去了意义。曾经就有一位非常知名的企业家，在面试时很傲慢。但进入中欧两天后傲劲就全没了，因为他发现几乎每个人都比他厉害。
同时，教授的好坏也是决定中欧“产品”质量的重要环节。中欧每年都要花大量美元在全世界聘请各个课程最优秀的教授。为控制成本，他们将教授分为三类：长期教授、核心教授和客座教授（一个客座教授每天的报酬是2000~3000美元，长期教授的成本则3倍于客座教授）。
为了真正体现“用户中心”，中欧采取了学生给教授打分的制度：如果学生打分优秀，中欧就千方百计继续或长期延聘；如果学生打分降至接近及格分，就与教授谈话，分析原因，改进讲堂内容和方法；如果学生打分不及格，立即就解聘，颇有名气的教授也不例外。据说，中欧的客座教授每年有25％~30％的淘汰率。
“我每天都有如履薄冰的感觉。这种感觉一方面来自竞争对手的压力，但更多则来自对中欧这个品牌的担心。因为任何细节的质量问题，都有可能给人留下不良印象，结果损害甚至毁掉这个品牌。”特意安排半天时间接受《公司》采访的张国华深有感触。尽管中欧的二期工程已经竣工，可容纳学员的数量比原来扩大了一倍，但为了保证质量，中欧只打算先扩招一个班，共62人。“硬件设施的竣工并不等于具备了扩张的能力，它需要教授、生源等方面的全面配合。”
据最新消息，从明年起，欧盟和上海市政府将不再向中欧追加投资，中欧从此将走上一条完全自立的道路。“现在我们已经具备了自立的能力，尽管仍然会很清苦。”作为中欧日常主要负责人的张国华对此充满信心。在他看来，尽管国内的其他商学院也有越来越独立的趋势，但中欧更具体制上的优势，因为它“没有包袱”。
完全自立后，将使中欧更加彻底地实现企业化运营。那时，中欧作为实验者的角色便会结束，“中欧模式”的时代宣告来临。（《公司》记者尹生）
中欧EDP：短期培训也品牌
EDP（高层经理短期培训课程）项目是中欧教育产业化的最成功尝试，它在眼下良莠不齐、纷繁芜杂的短期培训淘金潮中走出了一条品牌化道路，预计它的收入未来要占到中欧学费收入的70%。
（《公司》第6期封面文章，作者尹生）
“预计我们部门今年的收入是7500～8000万元人民币，明年会超过1个亿，今后每年都会以30%的速度增长。”刘湧洁的目标，是让高层经理短期培训课程（简称EDP）部门的收入占到中欧全部学费收入的70%。
EDP部门是中欧最独立和市场化运作程度最高的一个部门，市场、销售、运作、客户服务、财务等职能都一应俱全，几乎完全是公司化的运作，刘湧洁就像其CEO。它也可能是定位于非营利机构的中欧所有部门中最具赢利性和运营效率最高的部门，目前年人均生产总值接近人民币250万元。据英国《金融时报》针对非学位高层经理培训项目的排名，中欧的EDP项目连续三年位列亚洲第一；2003年最新位居全球第39名。
“如果说中欧是中国管理教育的试验田，那么中欧EDP就是教育产业化的最成功尝试。”有人这样评价。
2004年4月，中欧EDP刚刚送走了北京大学光华管理学院的6人观摩小分队，他们是专程到中欧EDP取经的。中欧的另一个挑战者——长江商学院的EDP部门则从负责人到业务骨干，有相当比例是从中欧EDP挖去的。
与市场化公司没有两样
对EDP，《时代》周刊和《国际先驱论坛报》专栏作家Joshua Jampol这样评价：“狂热的商业全球化步伐使高层经理培训市场成为商学院有利可图的课程项目。这对很多商学院意味着黄油和面包，因为它们的旗舰项目MAB仅仅做到盈亏平衡就已不易。最近的调查报告显示，全球市场高层经理培训市场价值达3500亿美元。”
据悉，EDP收入往往占到国外一流商学院学费收入的65%~70%。尽管中国EDP目前的市值被预估为2.5亿美元，到2006年将会达到40亿美元，但真正被开发出来还只是很小一部分。即便是中欧，目前EDP也只占其全部学费收入的不足40%。
正是看到了EDP对商学院的重要性，早在1995年，中欧便开始了EDP业务。经过10年发展，目前中欧EDP已经从创办时的7名员工发展到今天的33名，其中三分之一毕业自中欧的MBA、DIMP（管理文凭课程）和国外顶级商学院，学员也从1994年学院创办时的300人发展到今年的7000人。中欧EDP有自己的营销与市场研究团队（主要负责开发新课程和日常的市场活动与推广）、客户管理团队（即销售部门）、公司特设课程团队（即针对企业的定制服务）、客户服务组与财务人员，并在深圳、上海、及北京设有办公室。
“我们从设置到日常行为的每一个细节，都与市场上最具赢利性和市场化的公司没什么两样，甚至连人员的激励机制也是按市场规则制定的。” 刘湧洁说。
课程是这样炼成的
EDP有别于MBA、EMBA这些学位课程。EDP实际上是B2B（企业对企业）型的，购买者主要是企业；学位课程则基本上是B2C（企业对个人）型的，主要购买者是个人。因此，学位课程只需考虑满足个人发展的需要，主要是学员在毕业后能否找到理想的工作（《金融时报》在进行MBA排名时，学生的职业发展占了55%的权重）；而EDP瞄准的都是企业中高层，他们更注重能为企业解决多少实际问题，能在多大程度上推动企业发展，它强调的是实用。
“所以，EDP的营销也不同于学位课程。一个学位课程要具有竞争力，主要靠商学院的品牌，这个品牌取决于企业对你的毕业生的认可和传播，其中的认可度又建立在一个较长的时间基础上；EDP的学习是短期的，见效时间也比较短，所以对它的评估非常直接，它的影响力主要来自学员的口碑传播。”
刘湧洁最大的挑战，不是能否招到足够的学员，而是如何让招来的人满意。“EDP是服务出来的，不是卖出来的。要卖出一个教育产品很容易，比如打折，买卖关系很容易建立。但EDP是不打折的，中欧学员关心的不是金钱成本，而是时间成本。这个群体的影响力非常广泛，做得好很容易为你吸引来大量的客户，但只要一个学员不满意，牌子可能就砸了！”中欧EDP将自己定位成一个进修咨询顾问的角色，就是通过对企业的了解，去告诉他们应该如何培训员工，派谁在何时去参加怎样的课程，而不是一味去卖产品。在中欧EMBA和EDP两个部门先后工作近8年后，刘总结出这样一条经验：“在合适的时间招到合适的人，请到合适的教授向他们讲授合适的内容。”他还摸索出一套从前期调研到课程设计，到选择学员和教授，再到服务的严格的运作流程。
他以中欧2003年开设的一门定制化的公开课程——CEO课程为例，讲述了运作的流程。
首先，时间的适时性。2002年底，针对国内EMBA泛滥的局面，中欧EMBA试图增大与一般EMBA的差异性，但是毕竟它是一门学位课程，不能随便脱离已经确定的学术方向。EDP则不同，它可以根据市场需求随时调整。他们考虑到，EMBA的火爆正说明随着竞争的全球化和中国市场化程度的提高，中国企业家和管理者正急需扩大眼界、提升商业嗅觉、培养领导艺术，并增强制定个人发展计划和组织发展规划的能力。所以，当时EDP部就想做一个类似Post-EMBA的课程。
其次，是解决招谁的问题。根据以往经验，中欧EDP决定从企业的一把手入手，初步将对象锁定在公司的首席执行官、总裁、总经理、董事长等。在这个过程中，他们还严格区分一把手和二把手，因为这两类人考虑的问题是完全不一样的。
接下来，通过调研进一步解决招收谁和提供什么课程的问题。中欧进行了大量的调研，并进行了3次大型的圆桌论坛，每3～4人一组，其中1人是中欧EDP的工作人员，另外的都是企业一把手。每个组都向被调查者问同样的问题：一、你每天考虑最多的问题是什么；二、结合企业的发展，你个人面临哪些问题；三、你认为自己需要补充哪些方面的知识。最后，他们得到一份有一寸厚的原始资料，经过不断提炼，形成一个原始的概念，再去向这些被调查者询问他们对产品概念的意见，最后由中欧EDP的人员会同教授一道设计出具体课程。
他们对招收对象做出了如下附加条件：具备8年以上高级管理经验；所在公司已取得成功并仍在快速发展中；资产规模不低于人民币10亿元。他们还必须考虑这些人能学到什么和在实践中能施行哪些措施，能带给其他学员哪些有价值的观点和理念等。同时，他们还提出了一个包括自我评估与企业内外部环境评估、基础管理、可持续增长管理、企业战略与执行、领导艺术与企业家精神等五个模块的课程。
最后，才是由谁教授的问题。
这样，CEO课程从前期调研、策划进入到销售、服务，前后经历了8个月。它使中欧EDP对自己的目标客户一目了然。“根本不用打广告或推介会，谁符合这个定位基本上是一目了然，只需向他们发出申请，而且是非请勿到（即中欧不接受没有受到邀请的申请）。”中欧CEO课程2003年的首期学员招收了24名，其中有TCL集团董事长兼总裁李东生、万向集团总裁鲁伟鼎、上海百联集团总裁王宗南、伊利集团董事长兼CEO郑俊怀、汇源集团总裁朱新礼等商界名流。这些学员又给中欧带来了巨大的后续效益。就在记者采访时，刘收到TCL的一个电话，联系落实TCL向中欧二期工程捐助所有的电教设备事宜，而在此前，TCL已经将集团最高层经理（经管会成员）的培训交给了中欧。
猴子与猪的故事
“在很大程度上，EDP水平的高低取决于对教授与学生资源进行匹配的能力，它是‘在合适的时间让合适的人通过合适的教授受到合适的教育’的核心。”
刘湧洁有一个“猴子与猪”的理论（他反复强调这只是个比喻），其大概意思是：要让一群猴子服服帖帖，必须找来一只猴王；如果找来一头猪，猴子自然不会顺服。相反，如果把一只猴子放到一群猪中，却不能让猪有片刻安静。
这个理论用在教授与学员的教学关系上也有道理：一个优秀的教授必须在与其教学水平相当的学员面前才能发挥其最大价值，而一群优秀的学员也必须要有一个公司经验相当的教授才能使他们满意；好教授配差学员，或差教授配好学员，都不利于资源利用。
目前中欧EDP每年用到的教授达60多位，一部分是中欧的全职教授，其余都靠外聘。为此，控制教授的质量就成为重中之重。他们确立了选择教授的四个原则：首要标准是必须有企业操作的经验；第二，必须是管理学的博士，有深厚的企业和管理理论造诣；第三，必须了解中国环境，必须经常研究中国的问题和中国的企业，但不要求他们在中国有运营企业的经验；第四，必须能够教学，纯粹搞研究和写书的教授中欧也不会用。
刘认为，中欧的“很多东西是学不来的！”在他眼里，中欧EDP的优势就是有这样一群合适的学生和合适的教授，以及一个让教授和学生合作产生最大效应的系统。这个模式换到别的商学院可能就不行了——就算他们请到为中欧讲课的那些教授，效果也肯定不及中欧，因为他们的学生整体层次跟不上，这就是教学相长的道理。另外，中欧从一开始就是按公司制运作的，可以完全按照市场的规律去做事。
克制赢利的诱惑
如果不是要做一个长久品牌，而只是单纯为了赢利，EDP的门槛其实比学位课程要低得多，因为随便抄一个课程表，买些教材，花点钱请些教授就可以做起来。其实，受到巨大利益的诱惑，目前五花八门的培训班已经数不胜数，而且这些纯粹以赢利为目的的游击性培训班，在规模扩张、成本等方面都有巨大优势，因为他们不用考虑到很远。
但刘湧洁则必须维护中欧的高端定位形象，因此，回旋的余地很有限。尽管刘说多些竞争对手是好事，靠一两家商学院的EDP垄断是很可怕也是不可能的，他还是感受到了压力，感觉到中欧与对手的距离在缩小。
“为了保持现有的地位，就必须不断创新，让别人学无可学。”据说，中欧EDP已经将每年开发5～6个新课程作为一个基本任务加以确定，而且刘湧洁还要求从自己到服务人员，都要养成一种习惯，就是每时每刻通过各种渠道了解现有的和潜在的客户的需求，并试图将其产品化。据透露，中欧还用了一年多的时间论证CRM系统，并最终决定从今年6月份起，从EDP部门开始，实施ORACLE公司的CRM系统，然后扩展到全学院。如果实现的话，在整个亚洲的商学院中，这是第一个。
刘湧洁说，他还必须随时提防另一个无形杀手——赢利冲动的无限膨胀诱惑。如果不能使赢利冲动控制在可控的范围内，很可能会成为一场灾难，不仅仅是对EDP，对中欧品牌也是如此。
潘石屹档案盘点 
