李开复的 4Google震撼
本篇文章摘自:商业周刊第
960

整理者:张文婷

     9个月前,李开复从微软跳槽到Google,引起网络软件界哗然;9个月间,他也在Google上了4堂震撼课。

    去年七月十八日之前,李开复的职称是全球副总裁,过了那天,他的职称并没有改变,只不过公司名字由微软换成了Google,同时还兼任Google的中国区总裁。这次的跳槽事件,在中国、在亚洲都引起极大的震撼,甚至在美国还闹上了法院。

   李开复这次的跳槽,直接面临的挑战是:不少大陆人认为,李开复已违背自己过去不断强调的个人、企业最重要的价值观──诚信。甚至有媒体批评他的行为是「背叛」。

   李开复在北京中关村清华科技园区接受《商业周刊》专访时为自己辩白。「那不是每个人换工作都是一种背判的行为?」「今天已经不是三国时代了,没有一个雇主有权力要求员工永远为他服务。」

   老东家显然并不接受他的说辞。因为,重点不在于他不能换工作,而是认为他不该换到有违「竞业条款」的公司。因而一状告到法院。李开复则在新书《做最好的自己》(编按:简体字版在中国已卖出超过四十万册,繁体字版由联经出版社于近期上市)中,对诚信与背叛之间做了完整的诠释。

      而对于把诚信这个价值观放在最重要位置的Google来说,如何找到对的人才,如何管理天才,在访谈中也有精彩的论述。以下是专访摘要:

    《商业周刊》问(以下简称问):您不论在微软或Google都很少谈关于数字的问题,例如公司营收、获利,这与其它执行长(CEO)的风格有些不同,你似乎对于人文、人才的培养更有兴趣?

    李开复答(以下简称答):如果我喜欢谈一些数字,我更喜欢谈的是我多少个月可以做一个产品、产品周期是多长,或者一个天才工程师可以比普通工程师多做一百倍或一千倍的工作,这些数字我觉得是更重要的。

 问:所谓天才工程师会做几倍的事情,这个观点,在Google扮演什么样的功能?

 答:有许多产品跟其它公司竞争,我们得到了很多的优势,很多人会说我们做的××产品比别人好得多,是因为背后有一百个人、很大的队伍。后来才发现我们其实只有五个人。

     我举一个实例,我们公司一个很重要的环节,是同时运用成千上万台的服务器。一个人同时在一万台机器上,他可以自动去调整,如果死了一台机器,就拿出来丢掉,另外的九千九百九十九台机器继续运行,非常能够容错、迅速大量的使用运行的计算,你如果找一千人,不见得他们会创造出这样的模式。这就是天才与普通工程师的最大差别。

     例如我们在北京招了一个工程师,他的前老板在他的推荐信中,只写了一句话「他一个人可以做十个工程师的工作,你如果不用他,你就是大傻瓜。」然后我们就很快把他找来。

 管理文化:无为而治 我们有很多机制来避免主管管人

 问:就一个管理者来说,你如何订绩效、订指标,对天才来说,会不会较难订定标准?

 答:管理天才最大的秘诀就是要放权,可以说是无为而治,创造一个环境给他资源与支持,在目标上给大方面的指导。天才型(员工)最大的满足,是在他工作上的成就和对工作的热情,如果你把他全部都框起来,每个星期来衡量他,就意味着我不信任你、我要想办法来管你,这个前提之下,这个天才工程师已经逐渐远离你而去了,这样的管理模式并不适合在高科技公司。

     所以我认为我们Manager工作绝对不是管人,我们有很多机制来避免我们的Manager来管人。这就是我们这个方法的真谛:我们不要你管这么多人,我们给你这么多人就是不要去管他们。

      Google,每一个研究员就是工程师,你想到什么点子,你要做成产品,就你负责把它做成产品,如果你觉得是象牙塔上的研究员,你不愿意编程,或者你只是想做齿轮,那不会是属于我们的研究员。

招聘文化:瑜亮并存 让员工推荐他们认识最厉害的人

 问:对于Google来说,这些好的人才或天才,他们是自己找上门来,还是在世界的某个角落,你是如何找到这些人的?

答:有很多方法。

 我们相信优秀的人会认识更优秀的人,我们员工可以推荐他们认识最厉害的人。我对他们的一句话:「希望你只推荐你觉得比你厉害的人,不要推荐跟你关系好的人,或是你欠他一个favor(人情)的人。」我们希望每个员工的加入,都会造成公司素质的提升而不是下降。

问:中国人过去说「瑜亮情结」,每个人都希望自己是老板眼中最优秀的人,你却要他们再去推荐比自己优秀的人才,员工的心态是如何去平衡?

答:我想每个人都难免有一点私心,但是做管理就是要以身作则。假设一个人推荐了另外一个人,我觉得他不太好,我就会找这个人明白告诉他,我觉得这个人不太好,让他有一个回馈,你这么做是不符合公司方式的。

      反之,他推荐了一个确实比他优秀的人,我也会告诉他我很感谢他。当他们知道我们面试的过程是很严厉的,比他们差很多是进不来的,就不会有这样的情况发生了。

     问:你在书中提到了一个案例,类似要找一个主管阶级的人,问他为什么要当主管,他的回答是:「我可以决定薪资、升迁,这件事情是很过瘾的。」结果这个人被你否决了,为什么您不觉得他是称职的人?

    答:这可能不是我讲他案例的初衷。我当时对他的谈话比较震惊,第一个是,我认为一生在世是为了理想而工作,为达到一些有意义的目的而工作,而不是为了管人而工作。管人是非常世俗、一元化错误的观点,因为他是永无止境的。你永远不可能万人之上,所有的人都听你的话,这个社会不会有多少人可以做到这样,这可能是我的第一个考虑。

    第二,如果你把领导当作你未来的目标,你还是要按部就班把基础打好,你如果不知道什么是做人道理、与人相处的方式,还有基础知识、团队精神,然后你就说要管人,那也是很本末倒置的想法。

 组织文化:诚信第一 不做邪恶的事,并当成操作准则

 问:您本身在微软、Google等国际公司工作,等于是用国际的高规格标准在做事情、想事情,但是在中国,例如诚信可能无法拉得很高,你如何等待这些事情的改善?

 答:我觉得有很多方法。如果我希望每个人用诚信方法做事,或是Google要求不做邪恶的事情,我们每个人都要要求自己能做到,否则这样说法是不成立的。

      我们在招聘的过程中,会用各种方法把那些可能诚信方面有问题的人排除在外。曾经在招聘过程当中也有碰到这样的例子,有一个学生在电话面试时作弊,在网上用Google(搜寻引擎)查答案,我们一边问问题,他一边查答案,除了查得快,还会利用拖延的方式回答我们各种问题。

     最后因此过了关,事后他很得意的把这些面试过程都写在网络上,可是他可能忽略了我们是Google,我们很会搜索,所以后来他就没被录取了。

 问:你们是怎么找的?

 答:其实很简单,我们用Google输入一些关键词,「Google」、「面试」、「招聘」等,我们可以看他自己的描述,知道他是谁,因为他很得意的说,「面试官问了我××问题,我不知道答案,但是我到网上找到了。」这是个例子,中国的BBS很多,很多人做了很得意的事,就把这些事情登上网。

价值文化:顾客第一 股东利益排在用户之后

 问:你谈过微软让你觉得很「了不起」,Google让您觉得很「震撼」,了不起与震撼这两点如何诠释?

 答:微软是世界上最有价值的企业之一,比尔.盖兹(Bill Gates)是很伟大的企业家,而且是天才技术员,有幸在微软服务,我学到很多东西。过去我在微软、SGI、苹果工作,都有这样的感觉:了不起的公司、优秀的人、了不起的创业者、CEO。

       Google其实在很多程度上是一样,但是它和其它高科技公司很不一样的地方,像上面提到的几点,它对它的价值观的执着,不做邪恶的事情,真正的把它当作操作的准则。

    就像是我们不告诉分析师我们下个季度会不会赚钱,我们不会经过每个季度来调整我们的营运结果,让我们的股票涨上去,这一切都靠自然来决定。

     我们希望公司对用户做有意义的决定,我们也深深的理解,有时候对用户有益对股东就有害,我们如果把自己所有的成败都操控在分析师的手中,我们就慢慢的不会有这样的自由。买我们公司股票的人,我们也希望他赚钱,但是我们也要他理解,做为我们的股东,你们的利益是永远排在我们用户之后,是这样真正对理想的追逐。这就是我的震撼。

     如果你问一个成功的公司,谁比较重要,用户?股东?还是员工?他们都很难回答,答案是「一样重要」。但是在Google,非常清晰,用户最重要。

    跳槽辩白:今天不是三国时代 雇主没有权力要求员工永远为他服务

 问:去年七月五日,你离开微软前,走进比尔.盖兹办公室说的第一句话:「I need to follow my heart」。这句话背后是不是有些涵义,是不是因为微软对你的承诺没有达到?

 答:不是这样,我的心告诉我,我这一生有几件事情很重要。第一,我要为中国人做一些事情;第二,把更多的创新,让世界上使用,其中有一个环节科研、发明转移、创新怎么做,Google有一套新的做法;第三,我喜欢跟最优秀的人很快乐的工作。Google中国这个环境是一个很好的归宿。

问:您一直强调诚信的重要,您也解释了诚信的意义,书中有提到诚信不见得要永远依附一个雇主,您从微软到Google产生了很大的争议,就你来看,您不觉得自己这样有违反诚信原则,您如何去拿捏这之间的分寸?

答:去年有几种不同的误解,一种是比较基本的误解,好像说诚信就是要永远忠于一个雇主。今天已经不是三国时代了,没有一个雇主有权力要求员工永远为他服务,这是一个中国无法理解社会现状的误解。

     还有一个部分就是我与微软签的合约,这边所谓的「竞业条款」,认为说你不能加入另外一个竞争对手;这不是美国的法律,华盛顿的法律跟我签的合约是我不能在另外一个公司从事同样的工作。

    我两边的工作其实是彻底不一样的,这就是最后(法院)判定的,不能从事一样的工作。就是跟我当初签的合约是一样的,有很多妥协内容我是不能讲的。

问:有些人把这样的行为认为是背叛,您觉得这是很严厉的指责吗?

 答:如果这么说是合适的话,那不是每个人换工作都是一种背叛的行为,我觉得这是一个很不合适的描述。

 问:来之前或是事件之后你有跟比尔.盖兹再谈过吗?

 答:走的时候应该就讲清楚了。

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李开复小档案

出生:196112月生于台湾
学历:美国卡内基美隆大学计算机博士
纽约哥伦比亚大学计算机学士
经历:1990年~1996年苹果计算机公司
1996
年~1998SGI计算机公司
1998
年~2005年微软公司全球副总裁
现职:Google全球副总裁、中国区总裁


6条评论

  1. 如果google如此厉害,它就能看到我的这点评论。

    我要说

    李开复是一个了不起的有西方商业头脑加中国儒家思维的科学家

    但李先生应明白

    google 的帝国主义策略是注定要失败的。

    请你尽快应对。

    当然

    我在仰视

    或在

    。。。

    。。。

    。。。

    。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。.

  2. 如果李开复先生懂一些营销的话,绝对是

    -勾勾-最合适

    可惜

    只能摇头了

    。。。

  3. hehehe

  4. 国外企业的管理经验和管理文化还是很值得我们去学习的。呵呵…

  5. 这是一篇公关稿,通过李开复这一“轰动”人之嘴来说明GOOGLE的文化

    同时隐喻他的老东家

    挺好的文章

    学习……cnsns在“板儿砖”拍你

    ===

    板儿砖–砖头馒头齐飞,口水共长天一色!

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