01月 29, 2013

在宣布今天的移动部门重组计划之前,腾讯公司在移动互联网上一直采取的是两条腿走路:

一条腿是移动互联网事业群,它试图将从原有腾讯无线(SP时代的产物)和各PC部门向无线自然延伸而发展形成的业务统一起来,希望其成为公司在正在快速成长的移动互联网领域的增长引擎,它相当于一个移动版的腾讯,既涵盖短期能赚钱的业务,比如手机游戏,手机QQ等,也包括未来的战略业务,比如手机浏览器,搜索,安全等。

另一条腿是微信,虽然它在很大程度上是腾讯在移动领域无为而治的成果,带有运气的成分,但它从一开始就完全摆脱了SP时代的思维,从而能完全按照新的应用环境下,用户的体验需求进行规划,有机会扮演公司未来战略引擎的角色。

两条腿的问题是:

移动互联网事业群的设计,使它并非完全的战略使命,而是承担着短期收入指标,但它本身就脱胎于PC端的相应业务,它的很多资源需要来自传统部门,但它们的业绩又在一定程度上是对传统部门的替代,这便产生了不同部门之间的互搏,以及部门内部的互搏——为了收入指标,它可能会减少在一些短期并不赚钱的战略领域的投资。

同时,微信与移动事业群必然存在重复投资,它的发展也会用到其他部门的资源,它的单纯战略定位与其他部门的收入引擎定位,既妨碍交流的进行,也可能在其争取更多资源时受到阻碍。最终,两条腿非但不能双保险,还会互相羁绊。

新的架构变成了三条腿:

一条腿仍然是微信,仍然主要作为战略定位角色,没有短期的商业化和盈利压力。

第二条腿是收编了手机QQ的社交媒体事业群,和收编了手机游戏的互动娱乐事业群。移动不再是这些部门的吸血者,而是其造血来源,这将鼓励这些部门在移动领域的投入。

第三条腿是继续得以保留的移动互联网事业群,包括手机浏览器,手机搜索,手机安全等,它们可能会被拿掉短期盈利压力,而只背负技术、产品和用户指标。

这样的组织安排多少有些骑墙的成分,即表面上看腾讯并没有像预期的那样,让微信扮演起公司移动业务唯一品牌和驱动引擎的角色,而是继续让其作为试验田——你很难指望从腾讯看到一个华为式的孤注一掷式战略赌博——但仍然有一些突破,表现在:

第一,由于移动互联网事业群可能不再有短期盈利压力,它在公司的话语权将下降,这等于变相提高了微信的地位;

第二,手机QQ、手机游戏等赚钱的业务划回相应的PC部门后,其商业价值将进一步获得释放,这将增加公司收入增长的可持续性,而这也将放缓微信的商业化压力,此外,这也让社交媒体事业群和互动娱乐事业群重新有机会完整的进行战略思考,从而有机会孵化出更多的移动引擎——尤其在移动互联网进入大规模商业化时。

第三,重组后的移动互联网事业群隶属于COO任宇昕管理,他同时也是互动娱乐事业群的总裁,该事业群提供了腾讯70%左右的收入来源,如果公司能在对任宇昕的考核中增加移动互联网的指标,将有助于移动互联网直接从互动娱乐事业群获得资源帮助,这将减少与微信在公司战略资源上的争夺。

最终,如果微信发展顺利,证明了自己担当腾讯在移动互联网领域唯一引擎的能力,则将移动互联网事业群与其合并,就成了顺理成章。如果不能,腾讯也不会在一棵树上吊死。

考虑到移动互联网目前仍然充满太多的不确定性,万马群奔虽然会导致资源的重复和浪费,但却比一马奔腾更有保障——尤其是在中国市场,在这里所有巨头都选择了通过多元化来进行横向竞争,目前仍然缺乏进入实施专业化战略所需的全球市场的能力。

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01月 28, 2013

Facebook为什么冒天下之大不韪模仿Snapchat,封杀Wonder,不惜和Zynga闹掰?苹果为什么明知在地图上不如谷歌时,却急于取而代之?谷歌何时会改变在Android上大公无私形象?答案即将揭晓。

行业剧变导致的在位者地位确认困难,传统业务放缓导致的短期盈利压力,在资本市场、技术、用户和生态系统方面形成的在位者寡头局面等,将在互联网领域掀开新的一页——对那些雄心勃勃的创业者而言,毫无疑问是黑暗的一页。

从网景和雅虎开始,开放的潮流一直主导着全球互联网的发展,但接下来的数年,通过开放战略变得愈发强大的互联网巨头,可能走向反动。不用说,我这里所说的巨头,指的是谷歌,Facebook这些开放互联网的标榜者,或者苹果这样的有控制的开放推动者。

具体来说,它们将比过去更加明确而坚定地使用手中积累的资源,公开与过去的合作者进行竞争,对那些开放战略受益者中的潜力股进行防备甚至封杀,在推行有利于其自身的商业化战略方面变得更加有攻击性。

以Facebook为例,它的成功与“互联网的基础架构”这一开放战略有直接关系,该战略意味着,Facebook只需将更多的用户吸引过来并留下来,将更多的第三方应用开发者聚拢过来,使更多的现实或虚拟行为在这里发生,Facebook就能从中受益,包括广告、应用分成、中介费或虚拟货币等。

但对这个战略的评价需要分阶段看:初期阶段,它是一个纯粹的挑战者战略,目的是为了化解谷歌通过搜索建立起来的强大在位者堡垒;但当Facebook成为一家拥有近10亿活跃用户的在位者时,它的必要性就需要重新考虑,除非它能有助于捍卫Facebook的既得位置。

那么,现在开放战略是否对Facebook是最有效的战略?这取决于两个前提:一是那些第三方的应用开发者也非常甘于接受这种定位,不会损害甚至挑战Facebook的中心位置,二是Facebook自己也认为,它作为互联网流量中心的位置已经不可挑战。

显然,这两点现在都不具备。它已经和Zynga闹掰了,Zynga不甘于只是Facebook平台上的一个螺丝钉和利润贡献者,而Facebook则害怕Zynga会以它为阵地,和大量用户私奔。同时,商业化战略的进展不顺,资本市场的压力,Zynga的独大教训,以及移动端的压力,都让它开始怀疑自己的地位有随时被颠覆的危险。

于是,Facebook今后再和第三方开发者合作时,会更加在乎可控制性,更加唯利是图,而对于任何新的互联网创新,则会更加有警惕性,而这一切都是围绕一个中心:捍卫其强大的在位者地位,并最大限度商业化,以满足资本市场盈利要求。

比如,当它感觉到短时图片分享网站Snapchat可能构成威胁,试图收购又被拒时,扎克伯格便亲自出马用12天时间完全复制它,而且引以为自豪。又比如之前同Twitter之间就Instagram展开的相互封杀,以及最近几天封杀了俄罗斯互联网巨头Yandex的移动社交助手Wonder对其的访问。

接下来说说谷歌。它最初通过使用技术扮演中立的信息挖掘者和匹配者角色(实质上是一种开放的战略),而将雅虎这些老一代的内容门户颠覆掉,它通过搜索引擎奠定的互联网信息中心位置是如此牢固,以至于它有足够的自信,继续将“不做恶”作为核心理念,因为只要信息自由开放流动,它就能最大化获益。

当Facebook出现时,虽然谷歌通过Google+进行了反击,但更像是一种在位者的防御,因此没有获得太大成效。但当苹果通过iOS在移动端撕开一个巨大的豁口,可能威胁到其中心位置时,它再次强化了开放战略,即通过Android来试图瓦解苹果的堡垒,而这一次见效了。

但谁能担保未来谷歌不会变得更加斤斤计较甚至封闭?不错,它到目前为止在Android上都表现得足够大度,但谁能说这不是因为它还需要它——它对在移动端获得主导地位的迫切性,这种迫切性又被Facebook在社交网络上对其的伤害强化了。按照最近的一个季度财务报告,其传统业务已经成熟,而移动互联网正在成为新的增长引擎。

我认为,至少在发生下列三种情况中的一种时,谷歌极有可能与开放战略背道而驰:如果谷歌不能确信其在移动互联网上的主导位置(比如三星等厂商开始主推自己的系统),或者传统业务进一步下降,而来自移动互联网的业务的自然增长又不能跟上节奏,或者广告领域的价值开始停滞。

苹果则代表了另一种模式的开放——虽然很多人更愿意将它作为一种封闭的商业系统的代表。苹果发动了更多的第三方应用开发者,而过去这些人是作为一家公司的内部成员而存在的。由于苹果从一开始就确保了自己对系统平台和用户的控制,因此它能对第三方开放者保持足够的开放。

但未来大方可能成为历史,因为随着硬件端的价值下降、增长逐步放缓和竞争加剧,苹果的价值重心将转向移动互联网,这时它极有可能对其主导地位产生怀疑,这将促使它对可能的伤害保持警惕。

比如虽然谷歌的地图不错,但它还是会急于自己取而代之,因为它害怕用户流向谷歌。又比如在社交网络,甚至电子商务等价值重地,它都可能亲自介入,作为一家市值近4,000亿美元的公司,它必须获得足够的价值来源。对于新的第三方应用,它会保持更高的警惕,因为它担心用户流失,在硬件价值下降后,用户将成为它价值最后的堡垒。

也就是说,在全球互联网领域完成重新洗牌,新的在位者确立其牢固地位之前,所有的在位者之间以及它们和新的挑战者之间将展开厮杀,作为本能反应,现有的巨头将对那些他们认为自己占有优势的资源进行更加严格的保护,以此作为博取新的位置的本钱。

不错,按照KK的说法,在用户,技术等的推动下,互联网的未来是开放的,但具体到商业微观层面,我认为只有当少数寡头的领导地位被确认时,它们才会全心推动开放,因为那时开放才是可控的,才是对它们最有利的战略。

而在个别的阶段,反开放会占据短暂的主导位置,这是因为:今天的互联网已经形成了一些在资本市场、技术、用户和生态系统方面占据主导性地位的寡头,在它们面前(尤其是当它们变得更加反动时),用户和技术的力量都将变得很渺小。

在中国这样相对封闭的互联网环境中,情况又如何(在少数公司宣称将开放作为主要战略时)?我认为,中国几大互联网巨头早在数年前就从开放的进攻者转向了封闭的守成者:中国市场就是其全部,多元化而非专业化,成为最有利可图的战略选择。

这意味着,各家公司之间缺乏合作的基础,因为它们追求的都是业务的横向扩张和占领,为了满足规模增长的需要,它们必须在每一个主要的价值增长领域成为主要的参与者,而非仅仅通过合作来分得一杯羹。

只有当最后主要的巨头都确认了自己的优势位置和优势领域,产业格局趋于稳定,主要的公司都建立起来基于开放的商业战略时,真正的开放和合作才有可能出现,但那时,也可能意味着剧变时代的结束,存在的只是众多的小机会。

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01月 25, 2013

在苹果公布2013年首个季度财务报告后,你可能面临艰难的抉择:是该在苹果股价快速下跌的过程中抄底或补仓,还是果断出逃?

在决策之前,奉劝你先忘记刚刚听到的令人胆战心惊的数据——虽然从数字趋势上看,它的确足够糟糕,苹果的收入同比增长已经降到了20%以内,而利润则几乎没有增长。

相比短期的数据,更重要的是事实和趋势。下面我就列举7个关于苹果已经发生根本变化的事实,或者说趋势,它们将成为你重新估值苹果的前提。

事实之一:智能手机市场已经处于从高速增长期到成熟期的过渡期。

这意味着依靠市场自身的惯性带来的增长将减少,同时各大公司为了在成熟期到来时占据一个相对较好的位置,将把市场份额的获得放在首位,而用户的构成也将发生剧变,价格敏感性用户将占据主导位置。

根据IDC的数据,2012年全球手机市场发货量将超过17亿部,但仅增长1.4%。现在市场处于智能机对功能机的加速替代时期,IDC预计2012年全年智能手机发货量将达到7.715亿部,同比增长45%,其中第四季度预计发货量为2.245亿部,同比增长为40%。虽然全年离50%的分界线还有一定距离,但第四季度智能机的发货量很可能已经超过功能机。

对苹果而言,这可能预示着进一步下降的平均价格和毛利率,更低的广告效率,而销量的增加却可能无法弥补毛利率的下降和广告费用的上升。

不过,苹果很可能不会采取直接降价的方式,因为这会伤害其品牌,而是会推出全新设计的产品,这些产品能显著降低生产成本,这样虽然价格会下降,但毛利率却不一定,或者虽然毛利率会适度下降,但由此额外增加的销量足以弥补单个产品上的损失,从而令其整体获利水平并不会下降。

事实之二:从过去五年的历史数据来看,苹果的盈利驱动力正发生变化:从毛利率和销量的同时驱动,转向单纯的销量驱动。

下面是苹果在2008~2012年间的几组数据:

年收入同比增长率分别为:52.5%,14.4%,52%,66%,44.6%;

年毛利率分别为:34.3%,36%,39.4%,40.5%,43.9%;

净利润率分别为16.32%,19.2%,21.5%,24%,26.7%;

年净利润同比增长率分别为:75.1%,34.6%,70.2%,85%,61%;

下面是最近四个季度的数据:

收入同比增长率:58.9%,22.6%,27.2%,17.7%;

毛利率分别为:47.4%,42.8%,40%,38.6%;

净利润同比增长率:94.1%,20.7%,24.2%,0.11%

两相对比可以看出:

1.过去五年苹果的年度毛利率都是上升的,这可能与其稳定的价格,通过经验曲线积累逐年下降的生产成本,和品牌投资的后续效应有关。

但值得注意的是,最近四个季度,苹果的毛利率已经逐季下降,尤其以最近一个季度(即去年第四季度)下降最为厉害,这可能与当季iPad mini的上市有关,考虑到苹果会推更多的低价产品,或对现有产品采取降价,因此,毛利率的持续下降是大概率事件;

2,过去五年苹果通过不断推出新的升级产品,保持了价格的相对稳定,因此,稳定的价格苹果利润神话的保障。苹果可以试图继续通过推出新产品(如电视),或者升级产品,来避免价格下降太快,但可能无法从根本上扭转这一趋势。

于是,在双重压力下,为了继续保持利润的增长,苹果将只有一条路可走:增加销量。

事实之三:苹果产品不再是高端用户的唯一选择。

苹果品牌的独特吸引力似乎正在丧失,这一方面体现在三星不断获得高端用户的亲睐,另一方面体现为苹果自身表现:

迄今苹果一共发布了6代iPhone产品,平均每年发布一代,第一代发布后环比销量增长持续了两个季度,第二代仅维持了一个季度,到iPhone 3GS和iPhone4表现达到近乎完美,连续四个季度销量出现环比增长,但iPhone4S仅维持了一个季度的销量环比增长,而iPhone5很可能也会步4S的后尘。

事实之四:用户可以重新像功能机时代一样进行智能手机的购买决策,苹果模式不再是智能手机厂商通往成功的必然选择,换句话说,成功并非只有苹果式的封闭生态系统一条路。

随着Android采取的开放生态系统获得越来越多的份额,用户只需任何一部Android智能手机,就能使用大部分热门的应用,这从根本上改变了用户的购买决策,他们现在可以重新像功能机时代一样,决定购买什么样的智能手机,而对于厂商而言,它们也只需专注于产品设计、功能和价格层面,应用则通过社会化的系统解决,这大大降低了参与厂商的门槛。

这同时也暗示着,产品的同质化将更加明显,设计和价格将成为最重要的决定因素,而在中国这样的重要市场,用户对设计的风格诉求向来是多变的,这很可能意味着仅仅靠一款或少数几款产品,将在用户的争夺大战中处于不利局面。

事实之五:运营商自身的生存压力,以及苹果品牌独特性和溢价效应的减弱,将使苹果对运营商的砍价能力下降。而一直以来,运营商的高额补贴是苹果高额盈利空间的保障之一。

事实之六:供应链的调整,使其选择余地更小,从而丧失部分谈判筹码。

出于竞争的考虑,苹果正计划减少给三星的CPU、闪存和显示屏订单,开发新的供应商和代工厂,比如与台积电接触,但获得足够的替代产能可能并非易事,而且苹果必须与其他手机大厂竞争有限的产能。

事实之七:分析机构和投资者习惯了苹果的高速增长,而短期内他们可能无法适应新的现实,这可能间接影响到苹果决策层的决策。

虽然这与现实无关,仅 仅是一个心理问题,因为苹果的市盈率一直只有十多倍,实际上已经暗含了对必然到来的降速的考虑,但苹果的董事会并非生存在真空中,他们也可能受到外部观点 的影响。由于苹果最新一个季度的业绩没有达到分析师的预期,已经有人在讨论,是否应该让库克下课,这不是一个好兆头。

所以,在决定是否投资苹果之前,你首先要做的,就是必须重新调整你的预期。

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01月 23, 2013

虽然爱立信还没有公布2012年的财报,按照之前已经公布的三个季度看,基本可以断定,其全球运营商网络市场的收入和净利润双料冠军的头衔,即将全部拱手让给来自中国的挑战者——华为公司。

根据华为公司刚刚公布的业绩预告,该公司在2012年的收入为350亿美元,同比增长8%,净利润24亿美元,同比增长33%。而在2012年的前三个季 度,爱立信的收入为246亿美元,同比负增长1.53%,包括合资公司的净利润为18.7亿美元,同比增长10%;而在上一个年度,华为的收入略少于爱立 信,净利润则略多于爱立信。

尽管华为目前尚没有完全进入美国市场,在欧洲市场(该市场占华为全部收入的30%以上)也可能面临和美国一样的情况——来自竞争对手的“安全”攻势,但有一点越来越明确,即没有哪个西方对手和运营商会再像过去那样,仅仅将其视为一个低成本的替代者。

在很长一段时间里,在电信设备领域华为几乎是价格战的代名词,它能在报价比西方对手低20%甚至更多的情况下,继续保留一部分盈利空间,这在整个行业处于较快增长时期,为其快速赢得了市场份额。

但在最近几年,行业开始进入成熟期,这意味着即便最有竞争力的公司,也可能不得不接受10%以内的年收入增长。这一点在行业领头羊爱立信身上很早就体现了出来,该公司在过去五年中只有两年收入增长略超过10%,有两年则出现了负增长。

于是,对于电信设备这样单笔订单较大和研发投入巨大的行业,风险控制能力和期间费用控制能力就开始变得非常关键,而华为公司显然迅速对此做出了反应,据一位长期观察该行业的人士透露,两年前,该公司就一改过去激进的做法,开始主动放弃一些质量较差的订单。

相反,该公司的一个长期对手中兴则没有意识到这点,反而采取了激进的做法,这使得该公司在2012年可能出现超过20亿元的亏损——该公司在2012年前三个季度的毛利率只有24%,2011年同期也仅为29.7%,此外,作为激进的代价之一,该公司在2012年和2011年前三个季度财务费用和资产减值损 失分别达到13亿元和18.6亿元。

而华为的保守做法,却使得它的风险控制和费用控制水平向爱立信看齐:华为2009~2011年毛利率 分别为39.6%,41.9%,37.5%,期间费用率分别为25.4%,26%,28.4%;而爱立信同期的毛利率分别为34%,36.5%和 35.1%,期间费用率分别为29%,28.8%和26.1%。

虽然现在华为的部分优势仍然来自中国较低的研发人员薪酬水平,但其报价在很多时候都只需比爱立信略低,甚至和爱立信相当,因为在运营商那里,现在的华为已经从一个单纯的低成本替代者转变为技术领先者。

不过,华为仍然必须在三个方面证明其作为一家伟大的公司,而非仅仅是某个充满机会的时代的偶然产物:

一,在收入滞胀的状态下,持续保持健康的盈利水平的能力。在这方面,爱立信仍然是榜样,该公司在过去五年中尽管收入增长陷入停滞,但即便在最糟糕的年份,仍然保持了正的净利润,这要求它必须对所有的风险和成本变动因素保持敏感,这样才能活得足够久。

二, 在传统业务增长放缓的情况下,继续对优秀的人才保持足够吸引力,并设法提高其生产力,以便提供更多的价值竞争力。在西方公司发动“安全”反击的背景下,该公司必须变得更有竞争力,才足以消解对手的“安全”溢价。目前华为拥有约15万名员工,比爱立信多近40%,这意味着爱立信的人均生产力比华为要高将近 40%。

三,在传统的运营商网络以外,证明自己也能获得成功。虽然华为的成长看似经历过数字固定网络、2G、3G、LTE等市场,但严格算来,迄今尚未完整经历过一个行业生命周期,也未经历过一次以上的商业模式变革。

爱立信的商业模式已经在滞胀的状态下经历了剧变——在过去的三个季度,该公司的服务收入已经占到全部收入的40%。华为也试图在商业模式非常不同的企业网和消费终端领域获得成功,不过目前看来困难不小:2012年企业网业务收入增长了25%,但仅占全部收入的5%;消费者业务收入贡献了22%的收入,但同比仅增长了8.5%。

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01月 16, 2013

将阿里巴巴集团拆分为25个事业部,在集团层面成立战略决策委员会和管理执行委员会,以及宣布马云将在几个月后辞任阿里巴巴集团CEO,这一系列行动并非是为了宣告这家中国最大的电子商务公司行将告别其创始人马云的时代,恰恰相反,是在宣誓:阿里巴巴的马云时代重新开始!

虽然阿里巴巴从创立之初起,就未曾真正脱离过其创始人马云的统治,但不容回避的是,曾经出现过一段类似由马云和第三方联合控制的时期:在2005年雅虎以10亿美元和雅虎中国资产获得阿里巴巴近40%的股份后,从法律和形式上看,雅虎和软银组成的投资利益集团便拥有了多数股份和一半投票权,并拥有获得更多投票权的保留权利。

不错,即便在这期间,阿里巴巴也一直处于马云的牢牢管理下,但始终不能排除最坏的情况,即管理方与投资方彻底闹崩、马云被迫下课。于是,对于马云这样将阿里巴巴视为其终生事业的创业家而言,下面的策略选择就不可避免:

一方面积极进行股份回购谈判(在最初几年,进展得很不顺利),一方面增加马云自己在公司运转中的不可替代性,即通过组织结构、关键人员的调整和文化灌输,使公司更加带有马云的烙印,发生在2008年~2011年间的大规模管理层换血,就在很大程度上带有这方面的目的。另一方面,马云甚至还冒险逐步获得了阿里巴巴的核心资产支付宝的所有权和控制权。

当马云不得不采取控制权优先的策略时,也让阿里巴巴的业务发展出现了某种程度的延缓,比如在B2C领域的布局,又比如内部风险控制机制的完善。不过,这就是控制权大战的代价:任何一家公司都不能在陷入控制权争夺的同时,继续要求争夺的各方将发展放在首位。

不过现在,所有的摩擦都烟消云散了。在去年5月21日阿里巴巴和雅虎就股份回购达成协议,由其出资63亿美元和不超过8亿美元优先股从雅虎手中回购20%的股份后,以马云为首的管理层重新获得了形式和实质上的双重控制权。这意味着,马云又可以毫无顾虑地将公司的战略制定和业务发展放在首位,而不用去考虑这一切是否与自己有关,以及能否让一切按照自己的意愿进展。

从这个角度看,最近一系列的调整,包括马云宣布将辞任CEO,都只是为了使阿里巴巴集团重新回归正常状态,一个由马云享有毫无疑义的统治权,同时又合理分权的新时期,一批专业能力强的管理人员将重新有机会进入管理的核心,创业的激情将在更大的范围得到激发——就像2005年之前的阿里巴巴,在那个时期,阿里巴巴用了短短几年时间,就从一家鲜有人看好的公寓公司,成长为中国最大的B2B和C2C网站,这种格局一直保持到今天。

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01月 9, 2013

在去年3月份,我曾写过一篇名为《一家名叫苹果的互联网公司》的评论,其核心观点是:

为了避免这种不幸的命运降临。苹果从现在起就该加速将自己转型为一家真正的互联网公司,通过降价或推低端机型来迅速壮大用户量,或者至少加速尝试向线下服务领域的渗透,以便充分挖掘苹果高质量用户群的价值。

我所说的“不幸的命运”,是指苹果错失增加市场份额的良机,在用户厌倦了苹果产品,或者苹果产品再也不能提供现在的盈利水平时,又没有足够的用户量获得线上服务所需的规模效应,从而在与谷歌等互联网公司竞争的过程中处于不利地位。

现在,苹果通过iPad mini已经向低端迈出了第一步,而这两天关于低价iPhone的讨论已经很热烈。我的老板、福布斯中文版总编辑周健工认为,苹果CEO库克这次的访华,部分也同这有关,因为苹果要提高份额,就必须打开中国移动的大门,同时对供应链做出调整,以便适应低端iPhone的需要。

摆在苹果CEO库克面前的道路有两条:一是像三星一样,成为多元化的产品提供商,从通信、计算机,到电视,甚至不排除以智能家居的名义推出冰箱、洗衣机、消毒碗柜等产品,当物联网成为现实时,苹果做这些并不算走得太远,还可以进一步套现苹果品牌的溢价,并延伸苹果在用户端的影响。

另一条道路就是适时推出市场份额提升战略,并像我在那篇文章中说的,彻底转型互联网公司。那样一来,苹果的最大对手将不再是三星,而是亚马逊。

巧合的是,这几天苹果刚刚宣布,App Store的活跃用户量刚刚超过了5亿,下载突破400亿次。作为互联网公司的苹果,早期可以继续以虚拟产品为主打,等到未来电商生态系统进一步完善,比如社会化的物流,移动支付等,那时苹果将可以切入实体产品领域。

问题是,也许库克希望二者兼顾。从短期看,这是最保险的做法,但从长远看,可能使苹果错失最佳时机——现在正是互联网公司圈地、传统公司布局互联网的最佳发力时机。就像我在那篇文章中说的:

我并不是在提诸如“苹果已经高估”这样的老调重谈,实际上我认为苹果的股价增长可能还会持续1到2年,而是想说,如果苹果不能抓紧机会实现向互联网公司的转型,就有可能被谷歌、facebook、亚马逊这样的互联网公司抛下——虽然它一直具有领先的潜力。

互联网公司信奉的一个基本原则是用户量必须足够大,这样才能产生足够的长尾效应。谷歌就是这样做的,它的海量用户群让它建立起强大的广告业务,而现在它正将这种模式移植到android商业生态系统的建设上——通过提供丰富的终端选择和利用支持厂商的力量迅速将用户量做大,这会吸引更多的开发商入住其应用商店,而这又会反过来增加对用户的吸引力。

考虑到在过去二十年中,几乎没有一个电子品牌能够持续保持高增长和高利润率,用户价值方面的诉求会逐步趋同,产品也会同质化,用户的疯狂迟早将变为厌倦。

所以,我的预测是,如果苹果希望继续领导潮流,押宝第二条道路几乎是唯一的机会。当然,当它这样做时,并不排除向电视等更多的产品领域扩张,既套现其品牌价值,又能抢占更多潜在的用户入口(未来电视、冰箱、洗衣机等等产品都会成为用户信息互动终端)。

现在,就看库克有没有孤注一掷的胆量和决心:苹果现在最急需的不是所谓的产品创新——在乔布斯过世后,那已经成为神话,甚至即便乔布斯在世,也不一定能继续奏效——而是战略创新,是方向感。

如果方向感足够坚决,低价iPhone将把苹果带往另一个高地,库克将成为新的英雄,如果方向不坚决或执行不理想,低价iPhone将加速苹果神话的破灭,库克将成为替罪羊。

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如果全球最专制的国家之一的朝鲜都能向谷歌敞开胸怀,那其他国家还有什么担心的呢?

虽然昨天谷歌董事长施密特对朝鲜的访问,可能不会轻易消除朝鲜当权派对谷歌和其背后的美国的警惕,但对于谷歌来说,作为全球最大的互联网公司之一,其董事长能够站在朝鲜的土地上,就已经是巨大成功——在一定程度上,其战略意义要远远超过苹果CEO库克同一天对中国的访问,虽然库克可能会为苹果争取到更多的短期利益。

多年来,谷歌在朝鲜的盟友、社会主义大国中国的业务一直发展不顺利,中国当局对谷歌不能按照其要求对一些“敏感”信息进行屏蔽非常反感——而谷歌大概以为,如果它顺从,又违背了“不做恶”的原则——这断送了谷歌在中国的大好前程。

实际上,并非仅仅中国、朝鲜这样的社会主义国家对谷歌这样的信息透明推动者抱有敌意,随着社交网络的崛起和在最近的阿拉伯世界革命中发挥的“破坏性”作用, 隐私泄露事件频发导致的公众对隐私和信息安全的重视,以及信息技术对社会各方面的深入介入,即便在西方世界,近年也开始反思,是否要对谷歌、Facebook这样有巨大潜在破坏力的公司进行特别的监管。

尤其在谷歌身上,有一些技术足以让将控制视为首要目的的国家或地区感到恐惧,比如谷歌地图,它让这些国家和地区没有地理上的秘密可言,而它的搜索和Google+则能消除一切的信息不对称,并让孤独的个人连成一体。

如果谷歌能让朝鲜这样的国家对其持有好感,甚至允许其开展业务,则一切的担忧都将烟消云散,或者被证明是谎言。而朝鲜似乎也有自己的打算,那就是利用谷歌来 为其背书,证明其并非像传言中的那样专制和封闭,于是双方就有了进一步接触的动机。实际上,去年一个朝鲜代表团已经访问了谷歌美国总部。

即便最后双方什么都谈不成,或者从一开始就是作秀,仅仅接触本身就已经是很好的背书——它会向世界暗示,双方都并非是不可接近的“恶魔”,相反,是可以信赖 的和“不做恶”的——虽然人们会见仁见智。另外,这也可以视为谷歌对朝鲜近邻中国的无声抗议,以及对苹果这个老冤家的示威。

从长远来看,谷歌将凭借在“不做恶”原则上的加分,增加建立面向未来的优势的机会——那将是一个视隐私和信息安全保护为首要原则的世界,在那里,隐私和信息安全将成为互联网的基石,和互联网公司之间竞争的关键因素之一。

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