02月 28, 2013

尽管三星急匆匆地推出打上自己烙印的操作系统Tizen,很可能仅仅是一种面向谷歌的竞争压力,但它仍然有机会至少通过四种方式来阉割掉谷歌苦心设计的用户价值和商业生态系统,从而使其无法自我繁衍,而只能依赖与同三星的合作。

最近,有关三星与谷歌这一对智能手机领域同过患难的搭档可能无法共享乐的消息,已经引起了业界的广泛关注,如果消息属实,对于移动互联网领域的每个从业者,都将是至关重要的信号,因为Android是迄今唯一能与苹果的封闭系统相抗衡的移动互联网生态,而谷歌和三星的合作在其发展中起了主导性作用。

大多数的推测集中于:三星已经成为Android乃至整个智能手机市场的霸主,它在谷歌苦心培植的Android领域实际上已经一家独大,其销量是第二名的数倍,这引起了谷歌的担心,而出于对谷歌担心的担心,三星又可能进一步采取防御措施,这将进一步激化双方的矛盾。

我要说,这里提到的只是两家公司深层冲突的最表面部分:

对三星而言,作为一家在2012年 共卖出两亿多部智能手机的硬件公司(在全球智能手机领域的份额近四成),若要在智能手机市场走向成熟后避免成为下一个诺基亚,就不得不寻求从每个用户获得 更多,甚至在用户不再那么迫切需要更换手机或平板电脑时,三星仍然能从用户那里产生收入,这意味着它将从产品销售者转向用户运营者。

对谷歌而言,它多年来在Android领域扮演活雷锋的动机,正是三星即将要关心和染指的,即在一个用户使用Android手机或平板电脑时,不管这些设备是哪个厂商生产的,他或她必然会使用更多的应用和服务,而这将通过广告等方式给谷歌产生收入。

一直到目前为止,双方对彼此的需要都超过了防备:三星巨大的销量是Android与苹果竞争不可或缺的前提,同时,规模的用户产生规模的应用和广告,此外,三星会在每部Android中置入谷歌的应用,包括搜索,YouTube等,这些应用很普及,用户也乐见其成,而谷歌则拥有强大的广告系统,可以将用户的每次点击转化为现金,三星也在硬件之外,从广告中分得一定比例。

如果双方的冲突仅仅是收入分配层面,即三星会凭借其强大话语权分得更大比例的广告收入,而谷歌则可能要求对每部手机收取专利费或要求更多的专利授权费,则冲突并不会从根本上改变竞合格局,因为规模的继续增加对双方而言,都意味着可分的饼更大了。

但对谷歌而言,最糟糕的情况是,三星可能希望得到更多:从长期来看,谷歌希望继续在用户端保持其影响和优势,就像在PC互联网时代,搜索无所不在一样,但三星却可能借助硬件这个媒介,成功实现渠道化,在用户与谷歌之间占据不可逾越的一环。

就是说,谷歌将失去与这些用户的直接联系(至少是部分),它苦心设计的用户价值和商业生态系统将被阉割掉,无法流畅运转,而以此为据点,三星就可能将硬件优势进一步延伸到操作系统层面。这对谷歌而言,无异于一场噩梦。

而对三星而言,最糟糕的情况则是:谷歌会努力在自己与用户之间建立强大的关联,并降低用户对硬件品牌的忠诚,它会通过倾向性的政策支持更多的硬件厂商成长,虽然短期内这很难改变三星一家独大的局面,却可能通过价格战侵蚀三星的盈利状况和增加竞争 压力,使其没有足够的精力和实力实施战略转型,从而令其影响力仅仅停留在硬件层面。

换句话说,谷歌不希望三星成为其商业系统层面的竞争者,而只是一个合作者。按照谷歌的设计,最终用户可能会抛弃三星转投其他品牌,但却离不开谷歌设计的用户价值和商业捕捉系统。

虽然到目前,谷歌基于移动互联网的用户价值和商业生态系统还没有完全建立起来,但它仍然是最有希望的领先者(详情请参见我接下来的另一篇文章《谁最有希望取代苹果成最值钱科技公司?》)。

至于三星,尽管它通过应用预置已经象征性地具备渠道化的雏形——三星的每部Android手机已经成为一份单向传播的媒体——它仍然要借助于谷歌搭建的开发者生态系统和商业化系统,前者是用户关心的,后者是广告客户关心的。

不过只要时机和策略得当,从硬件端实现对谷歌的逆袭,并非遥不可及。至少可以列出四种途径,三星可以借以改变竞争态势,甚至实现竞争地位大逆转:

亚马逊或任天堂模式:硬件最终的利润可以接近于零,甚至是负数,公司看重的是用户规模,但同时公司必须在应用和服务方面建立起足够的价值基地和优势,就像亚马逊在电子商务和云基础架构方面所做的那样。这种模式能在用户不再购买三星手机的情况,仍然帮助三星牢牢抓住他们。

苹果模式:拥有自己的操作系统、应用商店、核心应用以及能无缝使用这些应用的、享有品牌和设计溢价的硬件产品,形成一个相对闭合的生态系统。

不过三星能成功、而诺基亚会重挫的一个重要原因,就是三星没有从一开始就企图建立一个封闭的 生态系统,而是借助在这方面更擅长的谷歌的力量,它自己则将优势放在硬件的设计、供应链管理等方面。另外,三星的品牌和设计溢价也小得多,它无法像苹果那 样在硬件和应用之间建立起一个相互促进的用户价值系统。但三星可以从更容易的应用环节入手,逐级提升。

App Store模式:Android的碎片化让三星有机会充分利用其巨大的出货量,比如它可以在每部Android上预置三星自己的应用商店,以此为基础来逐步组建自己的生态系统。

当然这远远不够,它还可以在一些关键的应用层推出自己的产品,比如浏览器,社交网络等。无论三星未来是否继续定位于硬件制造,这些投入最终都会转化为用户价值。当它这样做时,还可以充分利用韩国在移动应用和服务方面的优势,通过收购缩短时间。

软硬件一体化模式:这种模式最先在商业计算领域流行,比如SAP的HANA服务器,就是通过将底层芯片、硬件系统与数据库、中间件、应用软件进行垂直整合,来最大限度地突破软硬件潜力,借此实现用户价值的突破。

三星电子在芯片、显示屏等关键零部件,整机设计,供应链管理等方面都拥有巨大优势,而整个三星集团则在几乎所有的重要行业都有不俗的成绩,如果三星能对产品进行再定义,使其硬件产品能提供更多的功能和服务,就能在不加剧谷歌的担心下,与用户建立更多的联系。

当然,最终裁判权在用户手中,对用户而言:当你用了一部三星手机后,你会一直用它的其他手机吗?当你习惯了Android的使用体验和丰富的应用后,你会一直使用下去吗?

三星目前仍然无法让第一个问题的答案是“是”,这就意味着三星的规模优势仍然相对脆弱,只要市场上出现设计更吸引人、价格更诱人的Android产品,用户就有可能抛弃它——显然谷歌会力促这种情况发生。

第二个问题的答案比第一个要肯定得多,这决定了三星短期内无法通过一款自主的操作系统来完全取代Android,而用户的转移成本还在不断增加中,这些又进一步打击开发者的积极性。除非三星能使自己的操作系统与Android的使用体验相似,且用户能够继续使用Android丰富的应用,同时又不至于遭致谷歌的起诉,但这可能吗?

最后,也许上述四种方法中的任何一种在中短期内都无法帮助三星彻底摆脱谷歌,不过三星可以通过它们阉割掉谷歌,使谷歌的用户价值和商业生态系统不再完整,从而失去自我繁衍的能力,进而不得不更依赖于三星等合作伙伴。

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02月 25, 2013

一切似乎正朝着预先计算好的方向和方式发展: 当竞争对手在过剩的资本推动下通过大量冗余资金来获得速度时,美团表现强劲但并不是最出色的(虽然稳居前三,但从来不是第一),但当去年下半年面向中国互联网的资本开始收缩时,美团的系统优势便突然凸显出来——自从今年2月首次坐上团购行业头把交椅后,它正快速甩开追随者。

“从2010年3月我开始做这个事情,就相信这是一个长远来看市场非常大的事情,但最终你要成为胜者的话,就必须能够很扎实地持续前进, 而不是一惊一乍的,一会儿很猛,一会儿完全歇着。这是一场马拉松。”美团网CEO王兴说。

最初,美团网只是Groupon在中国的翻版,即每天只提供一个服务项目。但随后随着用户和商户的增加,他开始背离Groupon模式,不断增加每天的团购项目数,这一切就像一个自然进化的系统。

“消费者不仅仅希望多,而且希望精,还希望优惠的幅度大。”没过多久,他就为美团确立了这样的基本商业逻辑:向消费者提供低价格高品质的服务选项。

听起来是一个无法实现的悖论,因为高品质同时意味着较高的成本。但王兴认为,在实物产品领域也许这是不可能的,因为实物产品的可变成本无法一直挤压下去,但在服务类产品上却是可能的,因为对服务提供者而言,当它的服务能力有剩余时,服务的边际成本近乎为零。

他的第一个决策是:将几乎全部的精力用在服务类团购上。目前,服务类团购的交易额占了美团全部交易额的95%,这一比例在团购网站中名列前茅。

专注服务团购,还回避了实物类商品的配送环节,这部分费用是拖累很多实物类电子商务网站盈利状况的主要包袱之一,同时还能规避像淘宝、腾讯这样的传统互联网巨头的插足,因为本地商户的IT化程度很低,这就需要强大的线下团队,这是它们不具备的。

“人们花在服务上的钱会越来越多,而且每时每刻都要重复消费,另外在完全市场经济的情况下,绝大多数行业、绝大多数时候是供过于求的,这就是我们的长远机会。”

问题是,如何才能在消费者的消费需求与商户的剩余服务能力之间建立精准的匹配。王兴选择了他擅长的方法—— 通过对数据的积累、分析和优化来解决问题。这意味着不断增加在IT方面的投资,建立强健的信息系统,将积累的数据进行分析,最终找出最佳匹配。

目前,美团在IT部门有100多名员工从事这方面的工作,他们的主要任务是在全公司范围内寻求建立美团的数据优化能力。商户已经能随时看见自己产品的销售情况、消费者评价,并且能在消费者实际消费后自动获得相应款项转账,而在很多团购网站那里这是靠人工来完成的。

“我们目前还只实现目标的5%-10%。”他希望有一天能将美团的信息系统与商户完全对接。

不过,真正完美的匹配可能存在于移动互联网的环境中,这也让大量新生创业公司将目光投向美团所在的本地服务。去年3月,美团已推出iOS和Android客户端,并针对电影市场推出专门客户端。但在手机装机量上,它离目前交易额排名第四的大众点评近2,000万的数字还有些距离。

王兴并不打算建立一个封闭的商业系统,就像Wintel那样,而更倾向于建立类似基于Linux建立起来的商业。这样一来,腾讯、淘宝、百度等公司的客户都可以为美团所用。 “你必须知道有所为有所不为。”他解释道。

比如,他从来不允许公司为了在商户争夺战中处于有利位置,而在对网页上团购项目排列次序时给予某些商家特别的照顾,相反,所有的规则都是透明的,都由同一套算法确定。

何时以及如何实现盈利,这是所有团购网站每时每刻都面对的问题。即便是美团的老师Groupon也不例外,该网站虽然已经于去年11月份IPO,但到目前为止仍然处于亏损中,该网站在中国的合资网站高朋也非常失败。

一些网站寄希望于毛利率的提升来实现盈利,比如从事毛利可能更高的实物团购或分销。目前中国团购网站的毛利率几乎都在10%以下,更多的是在5%左右,而它们认为这些新的业务会提供更高的毛利。不过王兴不这样认为,他坚持认为美团应该将“低价格高品质”进行到底。

“团购本来就该是一个低毛利的事情,如果太高,就会有无穷无尽的人杀进来,相反,低毛利的事情、稳健的事情才能构建竞争壁垒,就像沃尔玛、亚马逊,毛利率都不高,但是能够把规模做得非常大,服务非常多的人,非常稳健,同时竞争壁垒也非常高。”他分析道。

在贯彻这一点上他毫不留情。迄今美团在很多方面已经显现出低毛利运营的特点,比如按照团购导航网站团800的统计,2011年美团的交易额为14.5亿元,在所有团购网站中排名第二,但客单价仅为32.9元,在前十名网站中排名第七,同时根据美团内部提供的数据,其目前的毛利率为5%~6%,也不算突出。

但在另外一些指标上,美团则领先于同行,比如员工人均交易额和单个商户交易额。根据团800数据,美团网今年3月份的交易额超过3亿元,环比增长超过30%,是排名前四的网站中最高的,但该网站的员工不到3,000人,与其他几家位于前几名的网站相当甚至更少;在商户数量上,该网站仅为10万家左右,而其他几家主要的网站都达到数十万甚至过百万。

“为了实现低价格,我们必须在内部实现高效率。”王兴意识到。

为此,不同于很多网站采取相对放权、但更能激励城市经理们采取激进的扩张策略的管理方式,美团很快就转而采取集中式管理,从信息系统,到每个商家的合同,到内容编辑,到财务,都由总部进行控制。去年底,他请来前阿里巴巴副总裁干嘉伟担任美团COO,加上之前和他一起创业的市场副总裁王慧文、销售副总裁杨俊等人,让他在控制方面如虎添翼。

在低成本、高品质的另一侧,则是用户与商户数量与数据的积累,因为数据优化是建立在海量的数据之上的,另一方面海量用户使得薄利多销成为可能。迄今,美团的注册用户数已经达到3,000万,两倍于交易额紧随其后的窝窝团,但比成立比它早7年的大众点评要少1,000多万。

他认为吸引到更多的消费者和合作商家仍然是首要任务,毕竟最终能否实现盈利,主要还得看其交易额的规模。如果美团能保持过去一段时间20%左右的月环比增长,到今年年底其月交易额甚至可能超过10亿元,而实际上在目前的人员、设施等成本水平下,可能只要月交易额超过5亿元,就有机会实现月度盈亏平衡。

类似公司的主要支出是营销和人员,这也是拖累Groupon的主要原因,营销费用就几乎吃掉了其全部毛利。但在中国有大量的营销渠道可供选择,像美团这样知名度比较高的网站的营销费用占交易额的比例也会低得多,目前该网站来自外部导入的流量已经下降到50%,今年它用于营销的开支可能不到1亿元。

另外,本地市场与人口密集程度紧密相关,中国庞大的人口基数和密集的城市人口也让中国团购网站在单位交易额的人力和营销成本方面占优。

“要短期盈利不那么难,最关键的是你要能够盈利和增长两方面同时保持。我们的目标是到年底能够单月盈利,但这是一个目标,还不是最重要的目标,我们最重要的目标还是能够扎实地增长。 ”

他这样说,也与腰包有关,迄今美团一共进行了两轮融资,从阿里巴巴、红杉等机构那里拿到超过6,000万美元,他称这些钱一直放着没动,专门以备不时之需。

他希望在未来一两年内美团能够保持每年两到三倍的增长,能将领先优势进一步扩大。“去年一年我们是15亿元,但还是很小,淘宝是8,000亿元,是我们的500倍。”不过他认为也不能跑得再快,因为如果太快,就会出现有的方面跟不上的问题,这是过去几次创业给他的教训。

2003年,24岁的王兴从美国特拉华大学获得电子与计算机工程系的硕士后,中断博士学业回到中国创业,他先后创办了三家社交网站,第一家因为资金问题卖掉了,第二和第三家因为政策管制而关闭,去年底他将其中的一家—— 饭否重新恢复,但他似乎并不打算为此分心,而只是将其作为个人私密空间进行维持。

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02月 20, 2013

在京东宣布完成其第四轮共计7亿美元的融资时,苏宁电器终于宣布发生业界期待已久的“大事件”,而这个大事件就像大多数中国式的变革那样,是以一个最直观的方式开始的——更名。

显然,为了堵住一些人“做秀”的质问,以及实质性地狠狠敲打一下京东,苏宁接下来还需要拿出对当前零售业的竞争格局和趋势更有实质意义的行动。

结合多年来对这家公司的观察,和对其创始人张近东的多次采访(最近的一次是在去年底,参见文章《张近东的战斗》),我认为接下来苏宁最可能、最值得、也最急需做的事情有5件:

一,统一线上线下用户体验,实现同价同服务。

这在北京等地已经开始尝试实施,障碍是苏宁是否愿意牺牲线上和线下的价差,只要大股东张近东下定决心,这个问题应该不难解决。再说,实体店需要租金和人员成本,线上模式需要配送成本,两相抵消,实体店本来就不应该比线上店价格高。

目前大部分中国实体零售商的线下价格高于线上,主要是保护利润空间、经营模式惯性使然,传统零售时代,零售店由于其地理位置稀缺性,拥有较强的供需双方侃价能力,但线上模式很大程度上已经消解了它,但很多企业还不自知。另外,厂家在传统时代实施的价格控制体系,也在一定程度上限制了实体店的定价权。

二,变每个实体店为试用店、自提店、配送中心、以社区为业务范围的激励中心。

自从仅仅靠增开实体店已经无法驱动公司持续增长,一些实体店甚至成为累赘,重新定位实体店的价值就变得尤为迫切。对苏宁而言,实体店不应该视为一项包袱,事实上它也不可能像甩包袱一样将实体店甩掉,相反,在线上业务迅速发展的情况下,实体店也具有其独特价值。

比如,对线上用户而言,仍然有很大一部分希望实体店的试用服务,他们在那里可以进行购买决策;同时,由于现在的配送仍然有时延,或者配送不方便,只有在实体店才能实现所买即所得,或者随时自提。京东之前下大力气建自提点,就是一例。

更重要的是,如果苏宁能够将实体店的人员冗余变为地毯式营销的动力,使其成为相对独立的激励单位,就能争取那些仍然没有线上购物、或者在摇摆不定状态中的用户。当它这样做时,还可能彻底改变实体店员工的工作面貌,获得更多的用户满意度。

此外,他们也自然有动力去开发更多的收入来源,比如承担一部分社区配送,一旦这成为现实,苏宁的配送能力将领先所有的电商。

三,利用与厂家关系开展大规模定制加团购,强化与厂家关系。

苏宁已经推出了自主品牌的产品,也选择性地推出了一些定制包销产品,这些都是出于提高毛利的需要。但这完全可以发展为一项重要的竞争战略,相比大多数电商,苏宁的优势是在用户需求方面有长期的积累。

但需要注意的是,受技术手段和成本限制,过去的用户需求无法直接与生产环节发生对接,现在苏宁可以利用互联网,为用户提供更多的选项,然后允许用户通过线上进行预订,同等款式达到一定规模后,就可以去和厂家争取更优惠的价格。这不但能提升毛利,还能增加差异化和用户黏性。

四,完善、开放工程服务体系,发展整体解决方案。

由于苏宁是从大家电领域起家,积累了一支庞大的售后工程队伍,它可以将这支幕后大军从成本中心变为利润中心,比如从单纯的售后发展基于解决方案的售前服务, 提供类似智能家居等更多的高价值解决方案。但要做到这点,需要提升其工程团队的知识和技术结构。关于解决方案这点,我了解到的情况是,苏宁已经在布局。

又比如,它可以向所有用户开放,这也包括京东的用户,甚至通过一些政策设计,使其服务成为挖京东墙角的手段。

五,基于多用户触点重组信息和物流系统。

其实大多数用户看重的并不是线上购物这种形式本身,而是其背后的便捷,更多的选择性,更实惠的价格。现有的电商并没有完全满足其背后的动机,比如,当一个用 户并不知道其具体需要买一台什么样的笔记本电脑或手机时,他需要通过实物来试用对比,这是线上店无法提供的,实体店可以提供这点,但它们又无法让用户通过已经习惯的线上交易方式和价格来完成交易,并享受实体店的交货等服务。

所以,真正的“便捷,更多的选择性,更实惠的价格”,是提供给用户线上、线下等所有有助于其实现所想即所得,所买即所得的方式。亚马逊对实体店的兴趣,固然有与沃尔玛竞争的需要,但也不能排除实现用户体验无缝化的需要。

而要做到这点,就必须实现人(用户)、信息和物流的无缝对接,通过智能化的系统来随时缩短同用户的距离。对苏宁而言,其相比京东等的优势,就是通过实体店的分布,缩短了与用户的物理距离,在很长一段时间内,这种优势将很难被配送所消解(配送可以视为对与用户物理位置的克服)。

苏宁的短处,是目前仍然没有将这种物理上的优势转化为对用户最后50米甚至5米的优势,通过第二点即变实体店为自提和配送中心,可以解决这点。

但另一个挑战是更根本性的,即苏宁必须对其投资数十亿元建立的信息系统进行重组,它需要让这个系统成为连接厂家、用户、信息、物流、资金、售后等的神经网络,能实现对任何一个触点的用户的个性化即时响应,而非仅仅是一个组织的管理控制系统。

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02月 19, 2013

在完成7亿美元的第四轮融资后,京东商城的融资累计已经达到140亿元人民币,有关刘强东是否会失去京东商城控制权的担忧进一步上升,就我个人的看法,这种担忧至少在2013年仍然会是多余的。

据我的粗略估算,刘强东目前可能仍然持有20%以上的京东商城股份,仍然为最大单一股东,仍然持有董事会半数以上席位。

事实上,估算刘强东的真实股份是一件困难的事情。为了将问题简单化,我们可以假定两种最极端的情况:2010年以后的两轮融资没有增发股份,只涉及到原有股东的转让;2010年以后的两轮融资不涉及原有股东转让,全部采取增发股份的方式。

在计算之前,我还选择2011年初作为一个可以确定的起点:当时在接受我的采访时(相关采访见《刘强东:下一个马云?》),刘强东透露他和管理层仍然持有公司约50%的股份,而他个人持股约为1/3,在董事会9个席位中,他一个人持有5个。

他当时对股份和控制权的态度是:必须保持对董事会和公司的绝对控制,否则宁愿将公司卖掉。按照这个逻辑,即便是在第一种情况下,他也不会转让股份,在有多种可选的方式时,他一定会倾向于不稀释他和管理层股份的方案。

截至2011年初,京东商城一共完成了今日资本等领投的前两轮融资,金额为3,100万美元,以及2010年先后分两次从老虎基金得到1.5亿美元,但这笔融资是后来公布的总计15亿美元的第三轮融资的一部分。

按照公开信息推测,15亿美元的第三轮融资估值介于50亿~100亿美元之间,7亿美元的第四轮融资估值在73亿~110亿美元之间。

在第一种情况(即不增发)下:刘强东和管理的持股比例保持不变,董事会结构不变。

截至2011年初,今日资本等前两轮投资者和老虎基金一共持有约50%的股份,比照第三轮融资的估值,老虎基金这部分投资获得股份介于1.5~3%之间,前两轮投资人共持有47%~48.5%的股份,按当时50亿~100亿美元的估值,价值介于23.5亿~48.5亿美元,以3,100万美元的初始投资计算,回报率达到75~155倍!

因此,前两轮投资人完全有动机套现部分股份,即便第三轮和第四轮投资人全部从他们手中购买股份,也绰绰有余,后两轮融资所占股份介于21%~40%之间。而在这种情况下,刘强东和管理层的股份不会被稀释,董事会席位结构也不用发生变化。

在全部采取增发的情况下:刘强东持股仍然超过20%。

在第三轮融资完成时,管理层的持股介于37~43%,刘强东的持股介于24~29%;在完成第四轮融资时,管理层的持股介于33~40%,刘强东介于22~27%。

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02月 6, 2013

在戴尔电脑公司走下神坛之前,迈克尔·戴尔是那个时代的乔布斯,从1995年引入电子商务建成完善而独特的直销模式起,到2004年急流勇退,他的一举一动就一直是那个时代的风向标,他的公司被认为似乎不可战胜的,就如同乔布斯在随后的时代所扮演的角色那样。

他通过自创的商业模式,带领戴尔公司在竞争激烈的个人电脑市场中,实现了收入和净利润的同比增长,并一度战胜惠普、IBM这些巨无霸,成为全球最大的PC厂商。就如同乔布斯通过创建iPhone+iTune模式,征服了全球,并将苹果推上全球科技业领头羊位置。

迈克尔·戴尔无疑讲述了一个资本市场最津津乐道的故事:在2001年前,戴尔公司的收入增长一直保持在20~60%,除了个别年份,净利润增长则超过50%;2002年~2006年,收入增长下降到10~20%之间,而净利润增长则在2004年之后下降到了20%以下;在2006年之前,净利润率一直高达5~8%,代表着PC业的最高水平。

戴尔公司的神话暂时并没有因为创始人的离职而破裂,相反,虽然从2004年戴尔隐退起,外界已经有人开始怀疑,后戴尔时代的戴尔公司能否继续风光,但实际上直到戴尔隐退两年之后,戴尔公司的收入和净利润率才出现明显下降,其股价在2005年才达到阶段性顶点。

两年之后,戴尔神话才真的耗尽了所有光芒,即便后来迈克尔·戴尔本人又复出了,却也未能扭转颓势。

苹果的情况何其相似:在乔布斯病逝前,苹果一直保持高速增长,和盛年期的戴尔公司一样,被认为不可战胜;在乔布斯逝世后的一年多时间里,苹果公司的收入和利润仍然保持了增长势头,其股价甚至一度比乔布斯逝世时增长了一倍。

但在最近三个季度,苹果的收入增长从之前五年的50%下降到了30%以下,最近一个季度甚至到了20%以下;净利润增长则从过去的60%以上下降到了25%以下,最近一个季度甚至接近于零。

巧合的是,戴尔公司的衰败在很大程度上与苹果的崛起有直接关系:当苹果公司的iPod广受欢迎时,戴尔公司时任CEO罗林斯拒绝承认其为时尚潮流,在消费市场,戴尔并没有意识到用户对个性化的需要,以及硬件背后的应用对用户的重要性。

同样,苹果也可能没有预计到三星的崛起会如此迅速,但那其实带有某种必然性,就像当初苹果在戴尔模式之外突然流行一样:苹果相对封闭的硬件+应用服务模式,对于早期的移动终端用户非常有吸引力,也非常重要,尤其是在智能手机领域,但在谷歌Android已成气候,应用已经实现社会化后,三星这样掌握了硬件设计、关键零部件和制造能力的公司,便有了机会。

其实,戴尔公司一直有大把的机会迎接新的潮流,比如既然它一直固守所谓的黄金三原则,即坚持直销,摒弃库存,与客户结盟,它为何不利用亚马逊等电子商务公司迅速崛起的机会(在它们之前,戴尔就已经是全球最大的电子商务网站之一),将自己从制造商和供应链管理者转向消费者电子商务?

又比如,既然它对提高效率情有独钟,而且拥有强大的供应链管理能力,为何不将其实施部门化,进而发展为独立的第三方事业,在这方面它将获得相对IBM、SAP等公司的优势,进而帮助其在商业服务领域建立自己的优势。

当它这样做时,它同样需要改变自己,分清它自己作为一家有效率的公司与向第三方提供效率解决方案的角色——显然,如果它仍然用短期效率来要求自己的运营,可能妨碍它在人才、技术等领域的投资。

即便到了现在,它仍然可以利用其在商业模式创新和供应链管理方面的优势,尝试着在C2B领域有所作为——这正是阿里巴巴这一全球最大的电子商务网站之一未来一段时间所关注的。当然,它在用户数据方面的短板需要补充,另外,它可以定位于C2B解决方案提供者的角色,以此与其他商业服务商进行差异化竞争。

最坏的结果是,在私有化后,没有了资本市场的压力,戴尔公司既失去了短期绩效的动力,又没有找到新的方向,最后一点点耗掉来之不易的现金,被其他公司所收购。在其目前试图建立优势的商业服务领域,几乎全是巨头:IBM、思科、甲骨文、微软、SAP、HP,甚至包括中国的华为。

同样,苹果也仍然有大把机会,比如抓住消费者对苹果品牌的认同,以及苹果在产品方面的优势,赶紧推出电视等其他产品,又比如尽快对App Store实施公司化运营,就像一家独立的互联网公司那样,当然,如果它这样定位,又必须利用智能手机市场最后不到两年的高速增长机会,迅速增加用户规模。

如果错过这些机会,苹果很可能的结局是,像戴尔那样,被投资者高企的预期压得喘不过气,在产品市场和互联网市场发展结构性变化之后,成为一头只能产生可观现金的老牛,就像2006年以来的戴尔,尽管它的营收增长出现了滞胀,但仍然能获得可观的盈利和现金,但资本市场已经近乎绝望——它目前的股价只有2005年时的1/3.

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02月 4, 2013

对比全球最大和中国最大的社交网络服务商的发展轨迹后,我有一个奇怪的发现或者猜想:Facebook正在做腾讯在2005年所做的事情

虽然Facebook的国际化程度远远超过中国最大的社交网络服务商腾讯,其月活跃用户数(10.6亿)也远超过腾讯(7.8亿),但在如何将用户变成钱方面,Facebook有很多需要向腾讯学习,而且有迹象表明,这种“需要”正在变为现实。

2005年,腾讯创始人马化腾所面临的挑战是:该公司已经在2004年登陆港交所,这意味着他必须努力使公司保持增长。同样,Facebook在2012年已经IPO,过高的预期和随后业绩的增长乏力,股价的暴跌,都让扎克伯格承受巨大压力。

不同于扎克伯格深处资本市场和互联网经济发达的美国,马化腾很早就不得不为公司的生存而发愁,这让腾讯在上市时,就实现了收入的相对多元化:

在上市的2004年,腾讯1.38亿美元的收入中,有56%来自移动及电信增值服务(包括手机短信、手机聊天、图片下载等),38%来自互联网增值服务(包括网上交友、游戏、虚拟时尚装扮等),5%来自广告。

和腾讯主要来自用户付费的收入模式不同,Facebook的收入主要来自厂商付费。在上市前的2011年,在其37亿美元的年收入中,85%是广告,其余为游戏等,到2012年第四季度,这一比例仍然没有太大变化——广告业务占比仍然高达84%。

2005年,为了使腾讯的收入增长更为健康(当时占收入56%的移动及电信增值服务业务已经开始呈现出不健康的迹象,随后不久,中国政府出台严厉政策治理该领域,大批从事该业务的公司死掉),马化腾实施了一项名为“在线生活”的战略,其核心是:

用户正将越来越多的时间用在互联网上,而腾讯希望抓住该机遇,通过提供便捷和丰富的信息获取、分享、娱乐和交易方式与内容,让用户把更多的时间消磨在腾讯上。具体来说,腾讯加大了在新闻门户、搜索、游戏、电子商务等几乎所有当时主要的收入模式上的投资。

2012年第三季度,腾讯一个季度的收入为18.2亿美元,72%来自互联网增值服务(其中近一半来自游戏),移动及电信增值服务占8.2%,网络广告占8.8%,电子商务交易业务占9.8%。

换句话说,在普遍认为用户网络付费习惯和能力不如欧美市场的中国,腾讯以仅占Facebook约74%的月活跃用户数,只用了三个季度(腾讯尚未公布2012年第四个季度的财报),就创造了Facebook在2012年全年创造的同样收入。

与人们对Facebook的看法不同,市场上一直认为,腾讯在吸引广告客户方面表现欠佳。该公司曾经试图通过投资搜索引擎来强化广告业务,但未能成功。但在另一方面,腾讯却非常善于让用户对其提供的各项服务付费。

这是否也在暗示:Facebook是否应该将创收的努力方向转向用户付费或间接付费(通过交易),至少增加关注的权重?

这正是我在Facebook最近几个月的言行所看到的:该公司似乎正在做或打算做中国公司在2005年所做的事情,即帮助用户将更多时间消耗的Facebook上,并在这里完成更多的交易。

比如,该公司先是和过去的游戏合作伙伴Zynga解除了相互忠诚的协议,这固然会使其丧失部分来自Zynga的利益,但却打开了其和更多潜在游戏开发者合作的大门,今年以来传出其进入更多的游戏类别领域,包括动作游戏、射击游戏以及即时战略游戏等,或许正好验证了这点。

又比如,去年底它将礼品赠送服务Gifts面向所有美国用户开放,允许用户赠送好友实物礼品,例如礼品卡、纸杯蛋糕、收费的流媒体音乐服务、酒等。这很可能成为该公司尝试电子商务交易的试金石,只不过它比腾讯当时做得更有选择,前者试图和所有电子商务网站采取同样的竞争策略,而它试图为其添加一些社交色彩——这样做的确可以降低用户的抵触。

至于其社会化搜索服务Graph Search,一些人认为会将其置于与谷歌搜索同样竞争的层次,不过我更倾向将其视为Facebook版“在线生活”的一个重要支柱:帮助用户拓展关系网络,辅助交易决策。

至于谷歌,去年我曾和“定位之父”特劳特有过一次交流,他极力看空Facebook(当时Facebook刚刚上市),力挺谷歌,认为谷歌的用户定位与广告模式实现了理想的匹配,而人们只是把Facebook作为社交网络的入口,并不想在这里看到太多的广告。

不过,老先生同样也不看好Facebook涉足电子商务交易,而理由是同样的,Facebook的定位就是社交网络服务,仅此而已。但在启动“在线生活”战略之前,腾讯在几乎所有人的印象里,也只是一个即时通讯服务商,只有一个产品——QQ。

我不能确定扎克伯格和马化腾是否有过当面交流或者说请教,但有消息人士透露,这两家公司一直存在较高层面的交流,甚至在Facebook的早期,腾讯曾获得至少一次投资它的机会。

可惜,当时还忙着应付中国国内业务高速增长的腾讯,并没有正视这次投资机会,不过后来通过投资俄罗斯的DST公司,腾讯间接成为了Facebook的股东。

另外,别忘了,腾讯在2005年还做过一件事,而到目前为止扎克伯格仍然没有做:腾讯在这一年空降了刘炽平和熊明华,前者不久后成为公司的总裁,成为马化腾各种战略的强有力执行者,后者成为了公司的联席CTO,两人至今仍然在腾讯,并且身居高位。

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02月 1, 2013

马化腾、马云和李彦宏最近半年的言行,暗示了你一个怎样的2013年和以后数年的中国互联网现实和趋势?

信不信由你,2013以及未来数年,TAB(腾讯,阿里巴巴,百度)的三大掌门人马化腾、马云和李彦宏在中国互联网界的联合执政地位,将可能进一步强化。

不错,在过去的两年中,出现了一批三巨头话语权的分享者或捣乱者,比如马云受制于雅巴股权之争,并被电商大战中的新玩家抢去风头,马化腾在3Q大战中尽显被动,李彦宏也在新兴的移动互联网和传统的搜索领域受到双面夹击,而在那之前,三大内容门户和几家游戏公司都是不可小觑的参与者。

但从2013年开始,三大巨头可能不再会轻易给对手喘息机会,以威胁到他们的绝对联合执政地位。本文将对最近半年多时间里三人的重点言行进行分析和解读,以呈现给你三个人的潜在目标和可能行动,而这些将是未来中国互联网深层次的现实和趋势。

执政者马化腾的就职辞:移动互联网,安全,平台,产品为王

不像马云和李彦宏那样,时不时抛出个内部讲话,马化腾在最近半年多时间里,最有价值的公开讲话发生在2012移动互联网大会和互联网大会上。

马化腾讲话的风格仍然一贯的碎片化,这与他长期以来的用户和产品中心导向有关,比如微信,O2O,LBS,二维码,手机安全,APP等。但从中仍然能梳理出几个关键词:移动互联网,安全,平台,产品为王。

在互联网大会上,马化腾通过手机上网用户超过PC上网用户的数据,以及腾讯手机端流量的数据,得出如下结论——“移动互联网已经是大势所趋,PC互联网现在已经进入平台期,在未来可能比过去从流量和使用市场来说,会远远小于移动互联网”,进而提出“勇敢地去拥抱这个变化”。

当然,你完全可以说,他的这些看法并不新奇,甚至有些后知后觉,很多小型的移动互联网淘金者早在几年前就做出了类似的结论,并开始了勇敢的拥抱。不过,按照过去的经验,一旦一个传统的巨头对类似新兴趋势做出这样的判断,往往意味着真正的较量正式开始了。

更重要的是,马化腾还看到了移动互联网对腾讯这样的在位者潜在的危险性,以及可能的危险发生方式。

“未来我们可以看到移动互联网应用为王,任何一个小的开发者,一个人有一个好的创意,可以开发一个受欢迎的应用,然后被别人发现,瞬间流行。这在过去传统的渠道,互联网之前都难以想象,因为中间需要很多环节。”

大概正是这种爆发的突然性,让当时面对360的渗透时,他感到了巨大的恐惧——一种可能随时被颠覆的感觉。不过,与此同时,他也承认,在移动互联网领域, “我们看到流量怎么样、(但)商业模式怎么样,还没有看清楚”,言下之意,现在这个领域仍然需要广泛布局,而不是孤注一掷,而这需要拼资源。

很可能是这种判断,直接促成了几天前腾讯在移动互联网上的组织调整思路,他并没有像预期的那样将宝全部押在微信上,而是更加分散。(参见我之前的评论《腾讯移动战略:从两条腿走路到三条腿走路》)

在这之前,马化腾已经对公司进行了重组,将公司拆分为技术工程、移动互联网、社交媒体、互动娱乐、企业发展、电商、网络媒体等7大事业群。重组的目的至少有一个:激发各个业务的内在动力。虽然这可能导致企业资源的重复,提高协调的成本,不过这是应对行业不确定性,专业化需要,以及对手灵活性的必然代价。

当然,鉴于马化腾对手机安全的高度关注(甚至还推出了一个金额为10亿元的安全创新基金),周鸿祎可能要小心了。

另外,由于他对APP的瞬间颠覆性有了更充分的认识,那些企图在腾讯眼皮底下偷偷做大的项目,可能不得不打起十二分的精神。

执政者马云的就职辞:辞职,生态,地网,总理点将

重新从雅虎手中成功赎身以来,马云最大的动作,就是在不久前宣布将阿里巴巴集团重组为25个事业部,组建集团层面的管理执行委员会和战略执行委员会,以及最近刚刚宣布的,从2013年5月开始辞去阿里巴巴集团CEO一职。

在组织结构重组的内部邮件中,马云的讲话重点是将阿里巴巴打造成“同一个生态,千万家公司”,实现生态系统的“市场化,平台化,数据化和物种多样化”,“组织结构松而不散,汇报给谁以及权力有多大不重要”。

在辞职的内部信中,他谈的还是生态。“在接下来的几年里,我将主要负责阿里巴巴董事局的战略决策,协助CEO做好组织文化和人才的培养,并将会和大家一起加强和完善阿里的公益事业。”其中,组织文化和人才显然是生态的内核,而公益事业则会给阿里帝国争取到更有利的社会生态环境。

在之前的评论《不是后马云时代,而是马云时代的重新开始》中,我提到辞去CEO并不意味着阿里巴巴将进入后马云时代,相反,是马云时代的重新开始。辞去 CEO后的马云一方面可以更加专注于务虚的层面,另一方面由于“组织结构松而不散,汇报给谁以及权力有多大不重要”,他的中心地位由此得到保障。

所有这些调整,又能在务实层面找到根基。虽然马云已经很少在公开场合去谈论电子商务的未来会如何如何(实际上今天的电子商务已经过了早期的务虚布道阶段,需要的是更专业的深入,而这可能并非马云的关注点和优势,仅从这一点就可以看出,马云宣称自己已经不能适应需要,应该交给年轻人的说法并非过谦,而是面对现实),但从天猫网总裁张勇那里,却能看得很真切。

在不久前参加复星集团的年会时,张勇首先提到了一个和马化腾巧合的数据,即通过手机上网的用户,首次超过了PC端上网用户。

接着,他提到了一个观点:未来的电子商务一定是一个C2B的模式,即“消费者驱动,通过柔性化的生产、高效的工业组织来满足消费者个性化需求的新型的商业模式”。这种模式的关键点,一是大数据,即在用户拿起手机的那一刻,就将完全个性化的东西展现给他或她,一是传统企业基于C2B的组织再造。

显然,这背后是一个更加庞大的商机,而马云嘴中的生态,正是冲着它去的。这个生态的内核构成包括张勇所说的电商的三个能力,即供应链的能力,网络运营营销和服务的能力,和物流的能力。

电子商务发展到今天,前两个层面再往前发展,需要更加专业的能力,比如大数据的能力,组织再造的能力,这部分马云会交给各个事业部的总裁去推动。而对于更需要社会力量去联手解决的物流环节,则需要发动马云的务虚能力,比如最近刚刚出台的地网计划,就可以看成是马云转向务虚的标志项目。

当然,关于2013年的马云,最醒目的关键词大概非“总理点将”不可了——在旨在为温家宝《政府工作报告》(建议稿)提供建议的座谈会上,据说马云是温家宝特意点名要见的,另一个在座的互联网企业家是马化腾。马云则不失时机的鼓动温家宝,将电子商务上升到国家层面。好一个务虚大手笔!

可以预见,类似总理点将这样的大事件,未来在马云身上不会少。这是只有马云这样的大佬才有的竞争力塑造机会,初创公司谁有这样的机缘?但你不能不接受它,这就是未来的中国互联网的现实:大佬掌握绝对的话语权。

执政者李彦宏的就职辞:搜索,移动互联网,技术,狼性

同样,李彦宏在2012年的公司年会上,也以移动互联网作为开场白。“站在这里,就像站在一个历史的分水岭。百度已经走过了十三个年头,而今天中国互联网正在经历从PC向移动的转型。”

显然,李彦宏对于那些认为百度没有创新,可能错失移动互联网的论调不屑一顾。他的证据是,百度的语音搜索项目仅仅用了三个月就上线,只用了一个月就上线了全网的人脸搜索产品,通过个人云、搜索框和浏览器快速在手机端进行了布局,而所以能这样,皆因为百度在技术上的长期积累。

作为呼应,他对那种认为渠道为王的思路进行了批判,将百度定位为技术派,并认为未来的互联网将是技术驱动的。不用我说,你大概应该想得到,他的言外之意是什么。

作为对技术路线的确认,他还宣布将在2013年成立百度历史上的第一个研究院,Institute of Deep Learning,简称IDL,他希望“百度IDL会成为像AT&T-Bell labs,Xerox PARC这样的顶尖的研究机构”。

他似乎已经料到你会问:百度在股市的吸引力似乎下降了不少,做技术得有银子。好!百度通过债券市场融到15亿美元,这足以作为技术百度的后盾。

对于百度而言,最后也最难的问题是:既然百度已经进行了充足的技术积累,为什么在语音搜索和人脸搜索上一定要等到最后三个月或一个月才行动?虽然李彦宏为公司的未来框定了四大重点业务方向——传统搜索、移动云、LBS、国际化战略,谁能担保不会重演这种突击式的突破?

大概李彦宏也已经意识到回答这个问题的困难之处。在之前的另一封内部信中,他宣称要向百度的“小资”氛围开刀,要在百度激发狼性。不过这样做的难点是,是如何让有志于成为狼的人有肉吃——就像我在《小资的百度,还是狼性的百度》中提到的。

在李彦宏的年会讲话中,涉及这个问题的内容如下:无论是突出“小团队、大事业”的百度最高奖,或是正在成为固定节目的编程马拉松,还是覆盖面越来越广、机制越来越灵活的高潜质人才培养和激励计划,就是要让真正的人才在这样一种鼓励成长、关注成长的氛围中健康茁壮的成长。

最后,和马化腾、马云一样,李彦宏也成功吸引到了高层的注意力,虽然他不是温家宝《政府工作报告》座谈会的受邀者。在温家宝对百度的一次视察中,百度向他演示了其人脸搜索技术,“结果,现场拍摄的照片准确地搜出了很多总理的其他图片,演示非常成功。总理笑得很开心”。

概括起来,半年多的言行,马化腾告诉了你一个擅长自下而上抓住机会的腾讯,李彦宏试图告诉你一个能通过技术自上而下抓住机会的百度,而马云则正努力建造一个上下通吃的帝国。这就是中国互联网在2013以及以后数年的现实

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