06月 27, 2013

在过去的十年间,华为通过成功实施“农村包围城市”战略,即从经济和通信网络欠发达、对既有巨头而言不那么重要、但潜力巨大的国家和地区介入,使自己成为了中国国际化程度最高的公司之一,现在它的邻居腾讯似乎正打算步它的后尘,即通过同样的战略,帮助被其寄予厚望的微信走向全球。

根据本月初腾讯公司提供的数据,Wechat(微信的国际版本)在中国大陆以外的用户数达到了5000万,而上一次腾讯宣布达到4000万用户,是在两个月前。腾讯称这些用户主要来自东南亚、南亚和拉美国家,比如在泰国、马来西亚、印度、印尼、菲律宾、墨西哥等国,Wechat已经成为当地App Store和Google Play上下载量最高的社交类应用程序。

而这些国家,正是2003年前后华为在推进其国际化战略时最先瞄准的目标。它们不但人口众多——印度、印尼、巴基斯坦、墨西哥、巴西、菲律宾、越南,是全球为数不多的人口数接近或超过了一亿的国家,而缅甸和泰国也超过了5000万——而且,电信网络和经济实力大多欠发达,与中国在经济和政治上有传统的友谊,这些都为中国廉价的设备提供了绝佳的机会。

这样的机会之窗似乎也对Wechat敞开着。因为相比欧美发达国家市场,这些国家的智能手机普及率要低很多,通常不到20%,比如根据今年第一季度尼尔森公布的报告,美国、英国、意大利等国家的智能手机普及率都超过了50%,而拥有12亿人口的印度却只有10%。更多的潜在用户意味着更多的应用需求未被激发,而且相比那些已经形成相对成熟的需求的老用户,新用户更好打动一些。

此外,欧美市场也是Facebook、谷歌这些互联网巨头的大本营,它们也有自己类似微信的产品或计划,之前一直传言着两家公司都有意收购美国最大的类微信应用Whatsapp——在那里,类似的应用并不少见,本质上这也不是一个技术含量很高的产品,而更多地是用户价值和体验的创新,远在微信之前,就有了Kik。而在微信试图强化的社交属性方面,Facebook已经建立了强大优势,而一旦某个用户的社交关系建立起来,它的迁移成本将比较高。

同时,Wechat提供的免费短消息与语音讯息功能,会抓住新兴市场国家并不那么富裕的用户的刚需,像印度这样实现很低的电话资费模式的国家,毕竟在少数。当然,它需要面临同类应用的竞争,比如Whatsapp、Line等也瞄准了这些市场。在这方面,微信最大的优势,是它有一个实力更强大的母体:Whatsapp仍是一家独立的创业公司,主要靠风险资本支持,而Line虽然背后是韩国最大的互联网公司NHN,不过相比腾讯还是小一些,它一个季度的收入约是腾讯的四分之一。

对腾讯而言,将东南亚和南亚作为国际化的第一梯队,还有其他的好处。在PC时代,腾讯在其中的一些国家就有投资,甚至还将腾讯产品输出到这些国家,因而积累了初步的市场资源。

比如,早在2008年,腾讯就曾经购买了印度MIH环球网络公司部分股份,后者运营着几个在印度有一定知名度的门户网站,而根据《环球时报》报道,现在微信在印度的合作伙伴是Ibibo,后者持有微信印度版20%的股权,而Ibibo正是MIH环球网络的附属公司。而在泰国、越南等国,腾讯则将其QQ授权给了当地合作伙伴实施本地化,这些伙伴多是当地的重要互联网公司。

虽然腾讯并没有公开进行过类似“农村包围城市”的表述,但到目前为止它用行动证明了这一点。

比如在最近发给媒体的一篇新闻稿中,它除了提到目前最成功的国家名单——就像前文所述,主要是东南亚、南亚和拉美国家,还自豪地提到了对类似Windows Phone、Symbian、黑莓、诺基亚Asha等二三线平台的支持,以及对包括印度尼西亚语、葡萄牙语、泰语等小语种在内的近20种语言的支持。而这些二三线平台和小语种所触及的人群,通常也是最容易被既有巨头们忽视的地方。

姑且不管这一策略是有意为之,还是无意之举,微信还是可以从华为这家电信设备商身上吸取很多的经验和教训的——巧合的是,微信和华为所从事的业务,本质上都可以归类于通信领域,如果不考虑微信的社交属性的话,后者是一个在政治敏感性和运营难度方面不亚于通信服务的领域。

除了“农村包围城市”这样的有效战略,华为还为微信提供了其他经验:从产品功能层面介入,面向运营商这样的大客户进行直接销售。

具体来说,华为销售的是符合国际通行标准的通信产品,在一些领域它还是标准的参与者和制定者,这样可以减少介绍产品的成本,提高产品的吸引力,而面向运营商的销售模式则让华为将其潜在客户群缩小到几百家,实际上到后来它仅需锁定其中最强的50家,比如沃达丰的用户遍布亚非拉,而在拉美,只需抓住西班牙电信就行了。

这样一来,它就不用去建立中介渠道(这必然需要突破当地的文化障碍和更多的投资,速度上也会受到影响),并可以直接向运营商介绍产品和解决方案,这将减少沟通成本(沟通是中国企业走出去时面临的最大挑战),而那些最大的运营商业务通常都遍布多个国家和地区,这又可以进一步降低全球化的成本。

华为提供的教训则是:通信设备天然就容易被拿来与政治、安全等挂钩,而华为的神秘色彩增加了责难者的筹码;虽然“容易”被“安全”是事实,但通过充分、巧妙的沟通,仍然可以降低其可能带来的负面影响,而华为习惯于面向运营商、而非面向公众进行沟通的历史,也让它并没有充分掌握跨文化沟通的战略战术,这也是导致华为眼下被西方政府为难的部分原因。

另外,华为过于依赖价格战(虽然相比早期,已经有所减缓),容易给人以口实;虽然华为在当地有不少投资,但离建成本地化利益链和生态系统还很远,不足以提高其退出当地市场而给当地带来的损失。

在一些方面,微信已经有了不错的开局。比如,它将本地化列为核心战略,希望围绕微信建立本地化的商业化系统,鼓励当地开发者开发应用,并充分利用了微信在群聊和公共帐号方面的试验经验,将一些当地企业吸引到微信,建立其日常面向员工和客户的沟通平台。

这些做法让它可以避开国际化最难的环节——与当地文化的互动,并形成当地利益系统,还有,腾讯这些年在海外进行了大量投资,这些投资也是连入到底利益链的方式之一,未来,微信还可能按照印度模式,与更多当地企业建立资本合作。

在另一个可以降低国际化难度的捷径方面,微信也走在了正确的道路上,即与运营商展开合作。腾讯方面将与运营商的合作模式视为一项机密,但它在香港与PCCW的合作可能是一种借鉴,用户只需每月支付8港元,就可以不限流量使用微信。在很多地方,运营商也面临激烈竞争,互联网公司的冲击也被认为不可不免,而通过这样的方案既能增加用户黏性,又可以锁定部分收益。

另一种合作潜力在于推广,因为在大多数国家,运营商定制是手机销售最主要的方式,而这为应用预置提供了机会。虽然这会花掉不菲的金钱,但腾讯目前不差钱,目前腾讯在很多国家都投入大笔资金聘请当地名人做代言,广告覆盖了互联网、电视等主流媒体。据从腾讯内部了解到的信息,腾讯对于微信的国际化市场费用预算,采取的是“不封顶”的策略,即只要有需要。

在一些方面,微信还有华为不曾有的天然优势,类似App Store、Google Play这样的应用商店,使它不用走出中国,就面向一个全球性的市场。只不过微信可以这样做,其他对手也可以这样做。而且作为一款面向大众用户的应用,微信必须对各地消费者所基于的文化背景有深刻的了解。

因此,尹生(微信公号jia-zhi-xian)的建议是,在没有足够的精力去了解各地的文化和用户需求之前,最好不要急于社交网络化,而是牢牢抓住作为即时通讯工具的一面,该层面的通用性要高于社交网络。同时,这样做还可以避开同Facebook的竞争——实际上在很多地方,微信都是通过Facebook来推广的,并同Skype较好的差异化,后者的核心阵地在于实时语音通话,而微信提供的是稍有延迟的语音讯息。

除此之外,保持必要的透明性,避免价格战也是必要的。目前Whatsapp的收费是每年0.99美元,但微信则免费。作为一款通信工具,如果不能通过其他形式实现有偿使用,就有可能让运营商产生敌意,就像在中国国内遇到的那样。还有,提前进行相应的专利布局也非常重要,作为一个同类应用中的后来者,就像华为在通信设备领域一样,当它做大时,如果没有足够的专利壁垒,很可能成为专利战争的受害者。

最后,就像华为一样,微信也有自己无法主宰的命运因子——信息安全。虽然相比华为的交换机和其他网络设备,微信主要在应用层面,但二者都处于信息流通的重要环节,因而很容易成为信息安全战争的牺牲品——尤其是在发生了斯诺登事件之后。最近在印度已经有人在动议政府封杀微信,理由就是信息安全。

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01月 23, 2013

虽然爱立信还没有公布2012年的财报,按照之前已经公布的三个季度看,基本可以断定,其全球运营商网络市场的收入和净利润双料冠军的头衔,即将全部拱手让给来自中国的挑战者——华为公司。

根据华为公司刚刚公布的业绩预告,该公司在2012年的收入为350亿美元,同比增长8%,净利润24亿美元,同比增长33%。而在2012年的前三个季 度,爱立信的收入为246亿美元,同比负增长1.53%,包括合资公司的净利润为18.7亿美元,同比增长10%;而在上一个年度,华为的收入略少于爱立 信,净利润则略多于爱立信。

尽管华为目前尚没有完全进入美国市场,在欧洲市场(该市场占华为全部收入的30%以上)也可能面临和美国一样的情况——来自竞争对手的“安全”攻势,但有一点越来越明确,即没有哪个西方对手和运营商会再像过去那样,仅仅将其视为一个低成本的替代者。

在很长一段时间里,在电信设备领域华为几乎是价格战的代名词,它能在报价比西方对手低20%甚至更多的情况下,继续保留一部分盈利空间,这在整个行业处于较快增长时期,为其快速赢得了市场份额。

但在最近几年,行业开始进入成熟期,这意味着即便最有竞争力的公司,也可能不得不接受10%以内的年收入增长。这一点在行业领头羊爱立信身上很早就体现了出来,该公司在过去五年中只有两年收入增长略超过10%,有两年则出现了负增长。

于是,对于电信设备这样单笔订单较大和研发投入巨大的行业,风险控制能力和期间费用控制能力就开始变得非常关键,而华为公司显然迅速对此做出了反应,据一位长期观察该行业的人士透露,两年前,该公司就一改过去激进的做法,开始主动放弃一些质量较差的订单。

相反,该公司的一个长期对手中兴则没有意识到这点,反而采取了激进的做法,这使得该公司在2012年可能出现超过20亿元的亏损——该公司在2012年前三个季度的毛利率只有24%,2011年同期也仅为29.7%,此外,作为激进的代价之一,该公司在2012年和2011年前三个季度财务费用和资产减值损 失分别达到13亿元和18.6亿元。

而华为的保守做法,却使得它的风险控制和费用控制水平向爱立信看齐:华为2009~2011年毛利率 分别为39.6%,41.9%,37.5%,期间费用率分别为25.4%,26%,28.4%;而爱立信同期的毛利率分别为34%,36.5%和 35.1%,期间费用率分别为29%,28.8%和26.1%。

虽然现在华为的部分优势仍然来自中国较低的研发人员薪酬水平,但其报价在很多时候都只需比爱立信略低,甚至和爱立信相当,因为在运营商那里,现在的华为已经从一个单纯的低成本替代者转变为技术领先者。

不过,华为仍然必须在三个方面证明其作为一家伟大的公司,而非仅仅是某个充满机会的时代的偶然产物:

一,在收入滞胀的状态下,持续保持健康的盈利水平的能力。在这方面,爱立信仍然是榜样,该公司在过去五年中尽管收入增长陷入停滞,但即便在最糟糕的年份,仍然保持了正的净利润,这要求它必须对所有的风险和成本变动因素保持敏感,这样才能活得足够久。

二, 在传统业务增长放缓的情况下,继续对优秀的人才保持足够吸引力,并设法提高其生产力,以便提供更多的价值竞争力。在西方公司发动“安全”反击的背景下,该公司必须变得更有竞争力,才足以消解对手的“安全”溢价。目前华为拥有约15万名员工,比爱立信多近40%,这意味着爱立信的人均生产力比华为要高将近 40%。

三,在传统的运营商网络以外,证明自己也能获得成功。虽然华为的成长看似经历过数字固定网络、2G、3G、LTE等市场,但严格算来,迄今尚未完整经历过一个行业生命周期,也未经历过一次以上的商业模式变革。

爱立信的商业模式已经在滞胀的状态下经历了剧变——在过去的三个季度,该公司的服务收入已经占到全部收入的40%。华为也试图在商业模式非常不同的企业网和消费终端领域获得成功,不过目前看来困难不小:2012年企业网业务收入增长了25%,但仅占全部收入的5%;消费者业务收入贡献了22%的收入,但同比仅增长了8.5%。

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