07月 31, 2013

在关掉所有线下光磁产品门店、涉足电子商务的第十个年头,刘强东计划交出一份沉甸甸的成绩单:1,100亿元交易额。而为了迎接京东的千亿时代,他个人早已行动起来:努力从日常的具体管理中抽身,完成精神领袖化。

在几个月前,他就已经前往美国,参加一个高级管理者培训课程。但学习只是一方面的,甚至可能只是一个幌子,而他真正的目的,很可能是通过这种主动的“放逐”,来给刚刚组建起来的管理团队足够的空间,让京东逐步学习在没有他的情况下,也能运转正常,就像他和京东的主要对手马云和阿里巴巴已经做到的那样。

在2011年尹生曾写过一篇评论,标题是《一个人的京东商城》,在那篇文章中,我这样形容刘强东和京东:没有人敢挑战他的权威,整个公司就像一辆由他一个人牢牢控制的高速列车。我当时的观点是:要成就每年200%~300%的增长,没有一个这样掌控一切的主心骨,几无可能,而“混乱”则是京东速度的必要条件。

不过,当京东成为一家拥有3万多名员工,去年交易额接近600亿元、今年预计1,100亿元的巨无霸时,秩序就成为必须:对于整个生态中的任何一方来说,赌注已经太大了。于是,他们的态度会随之改变,从早期的一味关注增长和市场份额,转向稳健、高效、盈利等有助于长期健康的指标,风险控制成为第一位的。

其他有助于京东完成这种转型的力量还包括:京东的市场份额已经足够大,这足以让它赢得资本和生态中其他各方的重视,就是说,随着各方参与的这个赌注的增加,现在它想死都难;在过去两年中,虽然人员进进出出,但京东总算初步建成了一个包括COO、CMO(首席市场官)、CFO、CSO(首席战略官)、CTO、CHO(首席人力资源官)的高层分权结构,其中除了CTO目前尚无正式任命人员外,其他人员都已经就位。

毫无疑问,刘强东的暂时性“自我放逐”是明智选择,因为以他的性格和历久形成的管理风格,只要呆在办公室,就难免会介入日常管理。据说,目前他正努力将自己的关注点集中在员工和客户成长上——这两者正是马云建立自己精神领袖地位的核心支柱。

这也就可以解释,为什么已经很久没有在媒体露面的刘强东,昨天会突然出现在了京东首次开放平台合作伙伴大会上。不过,相比在员工中的精神领袖化(他此次回国的另一个任务,是参加今天的京东新一期管理培训生毕业典礼),在客户中的精神领袖化要更难。

所以,下面的一幕也同样在预料之中:对于在场的数百位习惯了马云风格的卖家而言,当刘强东用一句“大家最近过得好吗”试图拉近和他们的距离时,在最初的数秒内,只有很少的人响应,直到他将这句话重复一遍时,响应的烈度才勉强与会场巨大的空间相匹配。

对于这个过去很长一段时间只知有淘宝和天猫,不知有京东,只知有马云,不知有刘强东的群体而言,要打动他们显然并不那么容易。不过很快你就发现,刘强东仍然是刘强东,因为他迅速适应了新的场景,并抓住了观众的兴奋点,一句“我知道最近一年,所有卖家的日子都不像以前好,都很无奈和艰辛”,迅速为他赢得了热烈且真诚的掌声。

他迅速抓住了这个机会,并将注意力引导到理想的方向:是开放平台行业的逐步走向垄断造成了这一切——尽管卖家们投入的精力和金钱更多,但订单不再像过去那样迅猛增加,利润不再增长甚至不再——不用我说,你也能猜得到他针对的是谁。

所以,当他将注意力引导到下面的核心时,也就不让人感到突兀,相反,他赢得了更热烈的掌声:卖家应该将销售额分散给各个开放平台,单一平台的销售额不要超过50%(包括对京东也不例外),否则只有死路一条——当然这也意味着卖家应该将一部分销售额分散给京东的平台。

刘强东毫不掩饰他对开放平台的重视:没有开放平台,京东过去数年的投资就将打水漂,京东必死无疑;京东倾尽全力也要做好开放平台,而开放平台的核心,就是京东将定位于供应链增值服务商。

从2007年开始,京东就将融资的很大一部分用于打造一张遍布全国的物流网络,而现在,它正努力将它的金融、信息技术、电商平台这四大基础平台开放出来。比如,京东已经推出了供应链金融服务,并开始向第三方商家开放其仓储物流平台,以仓储为例,预计今年全年提供给开放商家的仓储面积将达到13万平方米,明年会再新增开放30万平方米。

根据京东提供的数据,到去年为止,京东一共吸引了6,000家开放平台商家,实现的交易流水占到京东全部交易流水的20%。今年上半年,开放商家的数字急剧增加到了3万家。京东计划到2016年,使来自开放平台的交易流水占到全部的50%。

这就意味着,京东在阿里巴巴最核心的部位发起了猛烈进攻——与京东一直专注于自主式的B2C不同,阿里巴巴长期专注于开放平台的定位。

这也算是对阿里巴巴不久前宣布组建菜鸟网络以应对京东自建物流系统的回应——京东打算最终将自己的物流系统向包括阿里巴巴卖家在内的所有卖家开放,这让阿里巴巴感到了威胁,因为那样一来,它就可能丧失对卖家相关数据的独家拥有权。

但刘强东也承认,目前京东的开放平台仍然不够好,让其“非常不满意”。不过,他希望当他六个月后从美国回来时,在座的心存怀疑的卖家们,能够毫不犹豫地给他一个真诚而热情的回答。

更多精彩TMT观察,请参见尹生的微信公号jia-zhi-xian。

Tags: ,,.

过去几个月,中国资本市场为手机游戏而疯狂:在创业板上市的中国最大民营影视公司之一华谊兄弟,因为不久前宣布收购手机游戏开发与运营商银汉科技50.88%的股份,其股价在五天内上涨了45%。

掌趣科技,另一家同样在创业板上市的游戏开发与运营商,也因为几起有关手机游戏公司的收购,而导致股价狂飙,过去半年来已经上涨超过300%,市值接近150亿元。其他一些直接或间接受益于手机游戏的公司还包括:拓维信息,网龙,中国手游等,这些公司在过去半年的股价都上涨了100~300%。

对于资本玩家们而言,任何能与手机游戏沾上边的机会,都意味着巨额的交易利润。

一家手机游戏开发公司的创始人悄悄告诉我(但再三叮嘱我不要公开他和他的公司的名字),几家投资机构找到他,希望通过某家上市公司与他达成一笔收购的意向,但最后这笔交易并不会执行,但他的公司将因此获得数千万元的回报——当然,那些机构真正关心的也并非收购,而是“可能收购”的消息以帮助其通过资本市场获益——不过最后他回绝了。

那么,是什么让手机游戏成为有利可图的故事来源?

买家:和过去类似的资本市场热门概念不同,这次的财大气粗购买主力军是产业资本。网龙旗下的91无线,去年收入2.8亿元,手机游戏是主要收入来源之一,被百度以令人咂舌的19亿美元买走,比年初一次融资的估值溢价了近400%。不过,即便这样,考虑到91无线是目前中国主要的手机应用分发渠道之一,以及数亿的用户,对百度而言,仍然并非胡闹。

手机游戏打动买家的理由之一:手机游戏仍然是迄今为止商业模式最成功的应用,和最能吸引用户的应用之一。去年福布斯中文版曾选出30家最赚钱的移动互联网公司,其中将近一半是手机游戏,银汉科技、掌趣科技、网龙和中国手游都位列这30家公司。

能够产生大量高增长的收入乃至利润,这是产业资本关注的重中之重,因为受到中国经济整体下滑的影响,微观的企业层面也受到了增长放缓的影响,转型又其路漫漫,而打上了移动互联网标签的手机游戏,就成为既能解决增长近渴,或许还能套取新兴产业扶助基金支持,又能提供转型动力或者可能的远景,受追捧便在情理之中。

同时,美国二级市场对传统游戏公司的估值普遍不高,只有10来倍甚至几倍的市盈率,这也在一定程度上打消了手机游戏公司创业者们博取独立上市的积极性,为产业资本以相对低的价格介入提供了可能——相对而言,中国创业板上市公司的市盈率动辄几十倍甚至上百倍。

以华谊兄弟收购银汉科技为例,考虑到银汉科技承诺2013年实现1.1亿元的净利润(据说),其收购价格的预期市盈率实际上只有12倍,而过去12个月华谊兄弟的动态市盈率已经超过60倍。这意味着华谊兄弟转手就能通过资本市场赚到200%以上(假设到年底时华谊兄弟的市盈率能够降到40倍)。同时,华谊兄弟还有机会在原有的影视与游戏之间建立某种战略互动,帮助公司转型。

卖家:买的没有卖的精。既然移动互联网是未来的大势所趋,而手机游戏又是目前最赚钱的细分领域,那么,手机游戏公司的创始人们为什么都急着将公司卖掉,而不是努力成为下一个盛大、网易或腾讯?——发出这一令人震撼的疑问的是顽石互动的CEO吴刚。

他认为,山寨流行或者说缺乏创新氛围、门槛低机会少导致的竞争激烈和渠道成本上升、产品生命周期短等,都导致手机游戏赚钱越来越难。

这一点也被UC优视首席运营官朱顺炎所证明,根据他此前在一次公开场合的介绍,尽管UC旗下手机游戏平台九游上的游戏数量增长到去年的5倍,市场收入规模翻了一番,但只有20%的可以赚到钱。纳斯达克上市公司中国手游去年业绩变盈为亏,则是另外一个例子。

下面是尹生(微信公号jia-zhi-xian)和吴刚关于当前手机游戏行业的部分对话,对于了解当下这场手机游戏狂热的未来走向有一定帮助(相关内容未经吴刚本人确认,更全面的经过确认的内容请关注即将出版的福布斯中文版2013最赚钱的移动互联网公司专题):

尹生:过去这么多年游戏业出现了很多机会,领头公司不断更迭,为什么?

吴刚:机会始终存在,关键是有的公司发现了并且做大了,当所有的人都一窝蜂看准一个机会时,可能机会已经丧失了。像现在,全都在做手机游戏,你怎么赚钱?我最近去了硅谷,硅谷有很多游戏公司,他们推崇的是这件事是我第一个做的,即便输了,我的地位也奠定了。
一个硅谷游戏制作人跟我说,我很羡慕你,在中国能做山寨游戏。他说,你们有压力时可以去山寨一个,我如果山寨,我公司三分之一的人会提辞呈,因为没必要为我赚钱,而他们自己承担风险,因为在这个行业里面,员工更看重自己的品牌。中国只要老板给你够多的钱,什么事都愿意帮你干。

尹生:顽石出产品很慢,但手机游戏行业给人的一般印象是,产品生命周期很短,可能只有几个月,为了赚更多的钱,你必须不断推出新产品。

吴刚:怎么会有这样的想法呢?老产品生命周期越长,成本越低;推新产品越多,死得越快,页游就是这样把自己搞死的。如果你每个产品的生命周期能够做到三五年,你的成本平摊起来就极低。目前,游戏成本主要是开发和推广,只有将生命周期做长收入做大,才能分摊。也许你一个月能挣3000万,但我们一个月1000万已经三年了,你能抗住几个月?我的利润率最终比你高得多。

尹生:这是不是可以解释一些公司在做到一定用户规模后,开始转向平台化,使自己分享部分渠道利润?

吴刚:你是依靠流量扩张,还是自身扩张?这是个问题。我们主要是自身扩张,但行业里有60%以上是依靠渠道扩张的,扩张成本与收入呈正比。我们不做盲目扩张,很多游戏公司一上来,两三个月要宣称自己上千万,为什么?如果不宣称这样,渠道不帮他们推,依靠自己的能力,是很难实现收入回报和快速发展。

假设我们一个月500万,但全是我们自己解决的,剔除安卓和APP Store,加上缴税,我们能剩下60%,即300万,扣除开发和人员,利润很可观。如果全是依靠渠道,渠道最少拿五六成,扣除APP Store和安卓等费用,你1000万的收入最终能拿到的可能不到200万。

就像一个池子,必须不停注入更多的水,才能放出更多的流出。你靠的是流量,一旦流量费用更高,渠道制约越大,就不得不拿更多流量,才能守住成本线和利润线,最后没有流量来源的公司会先死掉。为什么腾讯把客户端游戏,页游都玩死了,因为整个行业把渠道成本推高了,要么拥有自己的渠道,要么是做产品力很强的公司,除此之外很难生存下来。

尹生:你怎么看现在手机游戏行业的火爆场景?

吴刚:现在大家都在玩一个游戏,就是越早进入市场,拿到的流量就越便宜,于是很多公司都想的是先赚钱,如果挣不到钱了,就不玩了,为什么手游公司这么火,都在赚钱,但都要急着将自己卖出呢,如果这个生意可以持续良性发展,为什么要卖?

关键是这个模式不可持续,于是搏傻,现在有人接棒,因为很多上市公司就是一个空壳,假如它的市盈率是15倍,它只要10倍买入公司,就能忽悠资本市场,让股民接棒。这是生意,不是公司,我做的是公司。

更多精彩TMT价值观察,请订阅尹生的微信公号jia-zhi-xian

Tags: ,,.
06月 27, 2013

在过去的十年间,华为通过成功实施“农村包围城市”战略,即从经济和通信网络欠发达、对既有巨头而言不那么重要、但潜力巨大的国家和地区介入,使自己成为了中国国际化程度最高的公司之一,现在它的邻居腾讯似乎正打算步它的后尘,即通过同样的战略,帮助被其寄予厚望的微信走向全球。

根据本月初腾讯公司提供的数据,Wechat(微信的国际版本)在中国大陆以外的用户数达到了5000万,而上一次腾讯宣布达到4000万用户,是在两个月前。腾讯称这些用户主要来自东南亚、南亚和拉美国家,比如在泰国、马来西亚、印度、印尼、菲律宾、墨西哥等国,Wechat已经成为当地App Store和Google Play上下载量最高的社交类应用程序。

而这些国家,正是2003年前后华为在推进其国际化战略时最先瞄准的目标。它们不但人口众多——印度、印尼、巴基斯坦、墨西哥、巴西、菲律宾、越南,是全球为数不多的人口数接近或超过了一亿的国家,而缅甸和泰国也超过了5000万——而且,电信网络和经济实力大多欠发达,与中国在经济和政治上有传统的友谊,这些都为中国廉价的设备提供了绝佳的机会。

这样的机会之窗似乎也对Wechat敞开着。因为相比欧美发达国家市场,这些国家的智能手机普及率要低很多,通常不到20%,比如根据今年第一季度尼尔森公布的报告,美国、英国、意大利等国家的智能手机普及率都超过了50%,而拥有12亿人口的印度却只有10%。更多的潜在用户意味着更多的应用需求未被激发,而且相比那些已经形成相对成熟的需求的老用户,新用户更好打动一些。

此外,欧美市场也是Facebook、谷歌这些互联网巨头的大本营,它们也有自己类似微信的产品或计划,之前一直传言着两家公司都有意收购美国最大的类微信应用Whatsapp——在那里,类似的应用并不少见,本质上这也不是一个技术含量很高的产品,而更多地是用户价值和体验的创新,远在微信之前,就有了Kik。而在微信试图强化的社交属性方面,Facebook已经建立了强大优势,而一旦某个用户的社交关系建立起来,它的迁移成本将比较高。

同时,Wechat提供的免费短消息与语音讯息功能,会抓住新兴市场国家并不那么富裕的用户的刚需,像印度这样实现很低的电话资费模式的国家,毕竟在少数。当然,它需要面临同类应用的竞争,比如Whatsapp、Line等也瞄准了这些市场。在这方面,微信最大的优势,是它有一个实力更强大的母体:Whatsapp仍是一家独立的创业公司,主要靠风险资本支持,而Line虽然背后是韩国最大的互联网公司NHN,不过相比腾讯还是小一些,它一个季度的收入约是腾讯的四分之一。

对腾讯而言,将东南亚和南亚作为国际化的第一梯队,还有其他的好处。在PC时代,腾讯在其中的一些国家就有投资,甚至还将腾讯产品输出到这些国家,因而积累了初步的市场资源。

比如,早在2008年,腾讯就曾经购买了印度MIH环球网络公司部分股份,后者运营着几个在印度有一定知名度的门户网站,而根据《环球时报》报道,现在微信在印度的合作伙伴是Ibibo,后者持有微信印度版20%的股权,而Ibibo正是MIH环球网络的附属公司。而在泰国、越南等国,腾讯则将其QQ授权给了当地合作伙伴实施本地化,这些伙伴多是当地的重要互联网公司。

虽然腾讯并没有公开进行过类似“农村包围城市”的表述,但到目前为止它用行动证明了这一点。

比如在最近发给媒体的一篇新闻稿中,它除了提到目前最成功的国家名单——就像前文所述,主要是东南亚、南亚和拉美国家,还自豪地提到了对类似Windows Phone、Symbian、黑莓、诺基亚Asha等二三线平台的支持,以及对包括印度尼西亚语、葡萄牙语、泰语等小语种在内的近20种语言的支持。而这些二三线平台和小语种所触及的人群,通常也是最容易被既有巨头们忽视的地方。

姑且不管这一策略是有意为之,还是无意之举,微信还是可以从华为这家电信设备商身上吸取很多的经验和教训的——巧合的是,微信和华为所从事的业务,本质上都可以归类于通信领域,如果不考虑微信的社交属性的话,后者是一个在政治敏感性和运营难度方面不亚于通信服务的领域。

除了“农村包围城市”这样的有效战略,华为还为微信提供了其他经验:从产品功能层面介入,面向运营商这样的大客户进行直接销售。

具体来说,华为销售的是符合国际通行标准的通信产品,在一些领域它还是标准的参与者和制定者,这样可以减少介绍产品的成本,提高产品的吸引力,而面向运营商的销售模式则让华为将其潜在客户群缩小到几百家,实际上到后来它仅需锁定其中最强的50家,比如沃达丰的用户遍布亚非拉,而在拉美,只需抓住西班牙电信就行了。

这样一来,它就不用去建立中介渠道(这必然需要突破当地的文化障碍和更多的投资,速度上也会受到影响),并可以直接向运营商介绍产品和解决方案,这将减少沟通成本(沟通是中国企业走出去时面临的最大挑战),而那些最大的运营商业务通常都遍布多个国家和地区,这又可以进一步降低全球化的成本。

华为提供的教训则是:通信设备天然就容易被拿来与政治、安全等挂钩,而华为的神秘色彩增加了责难者的筹码;虽然“容易”被“安全”是事实,但通过充分、巧妙的沟通,仍然可以降低其可能带来的负面影响,而华为习惯于面向运营商、而非面向公众进行沟通的历史,也让它并没有充分掌握跨文化沟通的战略战术,这也是导致华为眼下被西方政府为难的部分原因。

另外,华为过于依赖价格战(虽然相比早期,已经有所减缓),容易给人以口实;虽然华为在当地有不少投资,但离建成本地化利益链和生态系统还很远,不足以提高其退出当地市场而给当地带来的损失。

在一些方面,微信已经有了不错的开局。比如,它将本地化列为核心战略,希望围绕微信建立本地化的商业化系统,鼓励当地开发者开发应用,并充分利用了微信在群聊和公共帐号方面的试验经验,将一些当地企业吸引到微信,建立其日常面向员工和客户的沟通平台。

这些做法让它可以避开国际化最难的环节——与当地文化的互动,并形成当地利益系统,还有,腾讯这些年在海外进行了大量投资,这些投资也是连入到底利益链的方式之一,未来,微信还可能按照印度模式,与更多当地企业建立资本合作。

在另一个可以降低国际化难度的捷径方面,微信也走在了正确的道路上,即与运营商展开合作。腾讯方面将与运营商的合作模式视为一项机密,但它在香港与PCCW的合作可能是一种借鉴,用户只需每月支付8港元,就可以不限流量使用微信。在很多地方,运营商也面临激烈竞争,互联网公司的冲击也被认为不可不免,而通过这样的方案既能增加用户黏性,又可以锁定部分收益。

另一种合作潜力在于推广,因为在大多数国家,运营商定制是手机销售最主要的方式,而这为应用预置提供了机会。虽然这会花掉不菲的金钱,但腾讯目前不差钱,目前腾讯在很多国家都投入大笔资金聘请当地名人做代言,广告覆盖了互联网、电视等主流媒体。据从腾讯内部了解到的信息,腾讯对于微信的国际化市场费用预算,采取的是“不封顶”的策略,即只要有需要。

在一些方面,微信还有华为不曾有的天然优势,类似App Store、Google Play这样的应用商店,使它不用走出中国,就面向一个全球性的市场。只不过微信可以这样做,其他对手也可以这样做。而且作为一款面向大众用户的应用,微信必须对各地消费者所基于的文化背景有深刻的了解。

因此,尹生(微信公号jia-zhi-xian)的建议是,在没有足够的精力去了解各地的文化和用户需求之前,最好不要急于社交网络化,而是牢牢抓住作为即时通讯工具的一面,该层面的通用性要高于社交网络。同时,这样做还可以避开同Facebook的竞争——实际上在很多地方,微信都是通过Facebook来推广的,并同Skype较好的差异化,后者的核心阵地在于实时语音通话,而微信提供的是稍有延迟的语音讯息。

除此之外,保持必要的透明性,避免价格战也是必要的。目前Whatsapp的收费是每年0.99美元,但微信则免费。作为一款通信工具,如果不能通过其他形式实现有偿使用,就有可能让运营商产生敌意,就像在中国国内遇到的那样。还有,提前进行相应的专利布局也非常重要,作为一个同类应用中的后来者,就像华为在通信设备领域一样,当它做大时,如果没有足够的专利壁垒,很可能成为专利战争的受害者。

最后,就像华为一样,微信也有自己无法主宰的命运因子——信息安全。虽然相比华为的交换机和其他网络设备,微信主要在应用层面,但二者都处于信息流通的重要环节,因而很容易成为信息安全战争的牺牲品——尤其是在发生了斯诺登事件之后。最近在印度已经有人在动议政府封杀微信,理由就是信息安全。

Tags: ,,,.
06月 13, 2013

引文:在苹果本次WWDC上,一系列看似平淡无奇的琐碎变化后面,可能暗示着苹果已经决心(或正在决心)从根本上颠覆自己:从一家封闭的高溢价产品公司转型为一家开放化的互联网公司。

正文:

对于那些希望从WWDC2013(苹果2103年全球开发者大会)上看到乔布斯时代荣光重现的果粉们而言,可能会有些失望,因为苹果所做的似乎都是在修修补补过去的产品,尤其是还放弃了一些乔布斯时代作为苹果产品与众不同的标志。

比如拟物的图标设计,这些是苹果的设计师用户们最钟爱的地方之一,相反,简易平实的设计使iPhone未来的界面和Android这样的平民货的差异化变小了。

又比如,这里你看不到iTV这样代表苹果可能将其辉煌带入新领域的产品,就连一度传言的苹果汽车,也被目标小得多的车载多媒体导航系统所取代。

在硬件产品层面的实质性亮点也许是,苹果将MacBook Air的电池续航时间提高了9~12个小时,较之前的5~7个小时有大幅提高,但这并不是以往果粉们习惯于期待的苹果给予意外惊喜的方式:它过于实用主义了。

还有,它竟然还宣布要在iWork中增加对Office文档的兼容!

难道有这些变化还不够吗——如果我们接受乔布斯时代已经结束了的现实的话?

成就乔布斯时代的时代已经过去,乔布斯抓住了智能手机的第一缕阳光,通过独创的硬件+应用的模式,使用户真正享受到与功能机不同的智能机时代;但现在,谷歌Android的成功改变了这点,它使智能手机进入普及和平民化时代。

数据为证:苹果应用下载次数超过500亿,iOS设备总数为6亿部;谷歌Play应用商店下载次数480亿,Android设备总数为9亿部,而中国等新兴市场,Android是绝对主力。

虽然现在谷歌用户使用Android的时间还较苹果用户少得多(根据苹果提供的数据),但谷歌的人海和机海战术迟早会使形势发生逆转——用户数会影响开发者,而开发者会加速逆转的发生。

我在之前的福布斯中文网专栏文章《作为一家互联网公司的苹果》、《关于苹果:7个已经改变的事实或趋势》、《App Store值多少钱?上千亿美元》等中,都提出这样一个观点:苹果要么成为一家独特设计、高品质、高溢价的产品公司,要么快速转型为互联网公司,而不是摇摆不定。

这次,我既没有看到iTV(代表前一种路线),也没有看到重新设计的、面向中低端用户的产品(如果不用低价iPhone称呼它们的话,代表后一种路线),这可能暗示着,库克(或者说苹果的董事会)似乎还没有下定决心。

但这并不意味着苹果公司CEO库克在说谎——这次大会的主题是“颠覆自身,再现性感”。我依然从中看到了积极的变化,而且可能是倾向于后一种路线的,即苹果似乎正朝着为成为一家互联网转型做准备。

比如开篇提到的那些对忠诚果粉们而言可能并不那么理想的选择,恰恰可能是苹果转向互联网公司的第一步——对一家互联网公司而言,开放、兼容、用户量等是必须的,最终决胜的是如何运营用户的能力,而平实的产品有助于获得更大多数用户的支持。

举例来说,过去,很多笔记本电脑的用户就是因为苹果不能很好兼容Windows系统的文档而作罢,毕竟有太多的数据都是在Windows系统之下诞生的。虽然微软可能被认为已经落伍,但它在20多年里一直影响全球用户的使用习惯。

当然,苹果真要吸引更多的中低端用户(包括大量新增的、目前尚未进入智能机时代的用户),就必须推出更多的价格适当的产品去吸引中低端用户,而且必须要快!

作为一家互联网公司,目前苹果的独立用户数还太少了——虽然苹果公布其iOS总销量达到6亿,但我怀疑其独立用户量可能不到一半,因为很多苹果的用户都是重复购买者和频繁升级者。

作为变革者的库克注定不会太容易,他必须与所有的人做斗争,包括投资者、员工、果粉、媒体等,让所有人意识到苹果必须面对现实并展开实质性行动。在这方面,刚刚发布的iTunes Radio流媒体音乐服务可能会帮助他。

这是一款和苹果过去的主流商业模式不同的服务,它可能会通过向用户免费、但通过广告创收,这是典型的互联网模式。但现在还不知苹果在这方面的决心到底有多大,因为去年iTunes音乐商店为苹果贡献了43亿美元的收入,而如果苹果完全采用新的模式,可能使这部分收入受到较大冲击。

如果苹果稍有保留,则无法与Pandora、Spotify等该领域的先行者竞争,而从长期看,该模式可能会成为主流,苹果过去的封闭收费和下载模式迟早会被替代掉。

一旦苹果决心变化,iTunes Radio则可能成为打通苹果互联网神经系统的任督二脉,因为它还能帮助苹果强化其推出多年、但一直不温不火的iAD广告系统。去年,苹果在快速增长的移动广告市场仅位列第三,收入只有谷歌的约一半,也不及Facebook、Pandora这些主流应用提供商。

对库克(或其他苹果未来的CEO)而言,如果真要为苹果的未来负责,就必须先确保苹果做正确的事情,而非将全部注意力继续放在如何做好既有的事情上——虽然这可能会避免短期少犯错误。

Tags: ,,.
06月 8, 2013

昨天,百度宣布将原有的网页搜索部、网页搜索产品市场部、商业运营体系和销售体系重组成一个独立的搜索业务群组,并组建一个新的群组——前向收费业务群组。这样一来,百度将形成相对明晰的业务体系:两大业务群组(搜索和前向收费)、三个事业部(移动云、LBS、国际)、两家独立子公司(去哪儿和爱奇艺)。

这一调整固然有市场和业绩压力的因素

一方面,根据艾瑞的数据,中国搜索市场出现了明显的增长放缓——自2010年第二季度以来,中国搜索市场营收规模同比增长一直在50%以上,直到2012年第三季度,这一数字首次降到了50%以下,到今年第一季度,已经下降到35%。这意味着,作为行业龙头的百度的增长也将受到压制。

另一方面,自2010年3月谷歌退出中国市场开始,百度经历了长达两年半的缺乏挑战者的时期。根据艾瑞的数据,百度在2009年的搜索请求量份额为76%,而2010年第二季度(谷歌退出的第二个季度)则冲上80%,并在80%以上保持至今。

但去年8月奇虎360推出其综合搜索服务后,形势发生了变化。虽然奇虎360目前并没有对百度的营收造成实质性影响——由于刚刚开始商业化,360的营收占比在第一季度仍然只有0.3%,而百度则为80.6%,高于上个季度0.9个百分点,但对百度的流量造成的影响还是比较明显的,虽然百度的绝对占比仍然高达81.6%,但在去年8月之前的半年中,百度的份额没有一个月低于86%。

流量的变化最终会影响到营收和利润,而这会打击投资者的预期。实际上,百度的营收和利润已经受到了负面影响,在今年第一季度,该公司的收入和利润分别仅增长了40%和8.5%,而过去三年两项指标没有一项低于过50%。这也可以解释为什么其股价在过去一年中出现了较大缩水,虽然最近有所反弹,股价重新站上100美元,但相对最高时仍然有30%多的距离。

不过,对于在一种相对缺乏对手的环境中存在了近三年的百度而言,这些打击也许并非坏事,因为通常公司的重大变革更容易出现在逆境中。而这次的调整,很可能就是一系列变革的开始。

首先,将原来相对松散的四个部门统一到搜索业务群组中,有助于提高其协调效率,增加市场进攻力,降低成本,稳住核心业务。而该业务的掌门人向海龙也是合适的人选:在2007~2011年,他是销售体系的负责人,在那之前,他是百度最有实力的代理商,而从2011年至今,他又经历了商业运营体系的历练,更加培养了全面考虑问题的能力。

其次,过去百度的结构虽然经历多次调整,但在此之前仍然是为搜索业务设计的,而搜索又是公司收入主要贡献者,这样的结果很不利新业务部门的成长;而现在,一旦相对独立的事业部或准事业部制深入人心,LBS、移动云、国际等事业部也将获得更独立的地位和支持,而爱奇艺和去哪儿也将不再是继子地位。

至于本次调整出现的新部门——前向收费事业群组,可能会成为百度整合公司其他资源、探索新商业模式的引擎,虽然该公司在重组通知中并没有太明确,而只是一般性地定义为“适应用户在移动互联网时代的消费行为变化,抓住和培养未来的市场需求,打造新的业务增长模式”。

从字面上看,前向收费就是向用户直接收费,目前互联网由用户直接付费的业务主要包括游戏(腾讯的收入就有50%来自游戏,百度也已经介入该领域,但似乎一直没有找到太大感觉),音乐(目前该行业正酝酿正版化行动,以便向用户直接收费,这对百度可能是一个参与的好机会),购物(不再局限于给购物网站带流量,而是直接介入用户端)等。

这是否意味着,百度将不再满足于过去仅仅作为一个流量导入平台收取广告费,而是实质性地自己介入更多具体的业务领域,就像它曾经尝试进入电子商务那样——最后失败了,又或者像通过资本方式进入旅游和视频领域那样?在几年前李彦宏介绍其框计算计划时,很多创业者就存有这样的疑虑。所以,百度接下来需要尽快明确它做什么,不做什么。

另外,前向收费事业群组与搜索业务群组、LBS、移动云、国际的关系,也是需要进一步厘定的,因为在后面这些具体的业务群组或事业部中,也存在向用户收费的可能。也许LBS和移动云的问题好处理,因为目前这两个部门的定位主要是产品,有人专门负责它们的商业化也许是个好事情,但搜索业务群组就不一样了。

可以预见,在未来一段时间内,前向收费事业群负责人王湛的最大挑战,将是如何让其尽快形成一两项成型的业务,帮助核心的搜索业务分担增长压力。也许,它会继续沿用在爱奇艺和去哪儿项目的做法。

而作为这次调整最重要的结果可能就是:搜索不再是百度的全部,无论是从心理上还是行动上——虽然它可能一直会是百度的核心。作为一家目前收入主要来自中国的公司,也许百度也打算像阿里巴巴和腾讯一样,以此为契机,在尽可能多的垂直领域展开布局,以积蓄持续增长的动力。

过去,虽然百度也一直在努力想这样做,但既缺乏组织空间,掌门人李彦宏的眼睛也全盯在搜索业务上,很多事情上都做成了半瓶水,而现在,李彦宏将有机会和马化腾、马云一样,从传统核心业务抽身出来,放眼于中长期的事情上,比如,移动互联网

Tags: ,,,,.
06月 7, 2013

iDoNews 小牛注:本文系尹生根据去年10月和唐岩的对话整理,他详细阐述了如何看待微信,以及如何在腾讯这样的巨头的阴影下生存和发展,包括如何调整到相应的心态。文章未经唐岩本人确认。

很多人都习惯性地将失败或惨淡的处境归因于巨头的垄断或打压,但陌陌创始人唐岩却认为与腾讯竞争是“挺美好的”事情。他说:“我们并不是能够改变所有的问题。我们不抱有幻想,不认为哪个领域是蓝海,竞争无处不在。事情没做好,都是操盘的人没有做好。”

我们在做陌陌时,微信,米聊等已经有不错势头。做自己的事情,你要指望在一个没有竞争的环境做事,太不可能了。但我们(和它们)不是一个直接竞争关系,其次,我们不抱有幻想,不认为那个领域是蓝海,竞争无处不在。

它们整体上像IM,通讯工具,我们要做的是社交,方便大家认识新朋友,结识附近的人。微信已经两三亿用户,主要是熟人之间的通信。我们之间有一点冲突,但冲突不是那么大。我对做一个微信,QQ,没有兴趣,我对陌陌目前的状况和增长速度挺满意。

弱关系能走多远?你看QQ就知道了,98年QQ也是陌生关系开始,弱关系。慢慢留住他们,就变成熟人了,强关系。关键是要留得住人。(我们去年底开始做)群关系就是基于这种考虑,接下是来分享,熟人网络的导入等。

所谓被(腾讯)干死的公司,一般都是产品本身就不行,如果你确实很专注,很难(灭掉你),为什么一打就死?还是自己不够硬。如果按照这个逻辑,全世界就是一家公司的。但世界上还是有很多第二名存在很好。

主要是把自己的事情做好,当然也取决于一些运气的成份,那就认了。我也有朋友在腾讯。竞争挺好,只要都在一个商业逻辑范围内竞争,如果真有和他竞争那一天,也是挺美好的。

有腾讯在那里,竞争对手就很少,市场是公平的,没有腾讯这样的大公司在那里,可能会有上百家竞争者,有它,可能就十几家。腾讯在中国互联网行业的商业道德水平,是高于行业平均水平的,没有什么好抱怨的。

现在就谈互联网格局已定还早了点,没有那么快,在中国更加长,更慢,中国老百姓接受新事物就慢一些,哪怕是上网,XP系统在美国已经很少见,中国还大量存在。

尽量做一个准确的决策,不要太大太舒服,这样巨头们就不会注意,但要保证执行力。如果说我们这段时间还OK的话,那是因为我们的团队强一些。

互联网有运气因素在,而且很大,很多也不是之前就能避免的,有时可能运气不太好。比如米聊当时赌腾讯不会做微信,因为它已经有QQ。现在我们的用户同时用微信也用得很high,不要将希望寄托在别人永远不打你上面。

我也用微信和微博。我们并不是能够改变所有的问题。我们不抱有幻想,不认为哪个领域是蓝海,竞争无处不在。事情没做好,都是操盘的人没有做好。

我们希望在社交领域找到我们的地盘。做一个好的社交的东西,需要满足三个特点:比较大的用户群,高频的使用状态,并且能在很长一段时间一直用下去。我们第三点还没有做到。前两点在一定程度上做到了。我很难想象一个用户用了五六年还在用,目前的产品形态,我没有那么大的信心。

(必须分清)什么时候做规模,什么时候做效益,如果一开始就做效益,投资人为什么不去投资一个超市。前期就是要把规模做大,告诉他们你是谁,你要做到多大量级的公司,后期市场竞争,市场竞争完后,才告诉他们你赚多少钱,产生多少效益。不同阶段有不同的事情。

我们前面的公司死掉那么多,没有哪家是因为商业化晚了死掉的,要么是产品被证明不是用户长期使用的。

即便是非常不起眼的机会,只要你做好,也会获得大公司一样的市场,充满各种可能性,只要你敢想。

我们还没有拿到一块属于自己的地盘,不像腾讯,要防止这个,防止那个,我们更像摸着石头过河。没有和我们像的公司,不是很好预期,只有不停实验。我们每个人的心都是很大的,我们想做成中国最好的社交平台,可以说成是中国的Facebook,虽然和它长的可能不一样。

但天天想没有用,还是得脚踏实地,即便这样也不一定做成。营收,IPO,我们还很远,不用想,比如一个田径运动员的训练,他不是从一开始就知道自己能成为世界冠军,他还得从眼前的第一个五千米开始,如何一点点提高成绩。

Tags: ,,.
06月 3, 2013

iDoNews 小牛注:中移动推出Jego,直击微信的软肋,与其被微信革命,不如先革了自己的命。然而福布斯中文版副主编尹生认为:即便是能制服微信,别忘了腾讯还有手机QQ呢。

Jego似乎抓住了微信的软肋——微信号无法与电话号码合二为一,但如果微信建立起不可替代的商业和用户价值生态,就像PC时代的QQ那样,Jego也可能像飞信那样照样没有“结果”。

有消息称,本月中国移动将推出一款类似微信的应用Jego(名字就很霸气——“结果”),不但能提供微信已有的免费即时短信、即时语音信息、照片分享、视频通讯等功能,还允许用户直接拨打座机和手机号码,更有杀伤力的是,其价格和Skype接近。

如果消息属实,对微信必然造成一定冲击。首先,为了规避中国政策对语音资费的管制,Jego初期将面向海外华人提供服务,这对那些经常需要打越洋电话和家人报平安的用户而言,极具诱惑,而微信在国际化时最先吸引到的也是这部分用户。

其次,Jego还可能将目前的价格政策管制转变为机遇期,即利用微信暂时无法提类似Skype在国外广泛提供的语音通信服务,通过自身成本规划(话费多少本质上是直接关系到中国移动自身业绩表现的问题,价格管制政策只对腾讯这样的非通信企业有限制),利用包月套餐等服务形式,来率先提供类似服务。而微信之所以能在短期内引爆,从根本上看也是由于其提供了运营商短信和语音通信的替代价值。

第三,目前微信作为一款通信工具,离用户的理想需求还差最后一步,即微信和电话号码还没有实现统一,经常导致这样的情况:你知道一个人的微信号,但要和他电话直接沟通,则需要从通信录中寻找,而很多时候你发现通信录里面并没有,因为使用微信已经成为一种习惯,这使得电话号码被边缘化,但电话号码的功能在微信并没有完全实现,这可能给运营商留下可乘之机。

但Jego想“结果”微信也不容易,即便不考虑运营商的反应灵敏度和决心受到庞大体积和既得利益模式的影响,完全按照市场化的条件考虑也是如此:微信的核心用户价值正在发生变化,从早期单纯的短信和语音替代者,到作为商业平台所提供的多元化价值,包括游戏、O2O甚至企业商务等丰富的应用。

在这方面,中国移动的能力显然远不能和互联网公司腾讯相比。飞信就是例证:中国移动掌握着7亿用户的真实资料,包括手机号码,但迄今仍然只有3亿多的飞信用户,活跃用户不到1亿;相反,手机QQ的用户已经有5.5亿,月活跃用户接近4亿。一个用户之所以使用手机QQ,很大程度上是因为他/她要使用QQ空间,要和QQ朋友聊天,而中国移动则没有建立这样一种用户价值生态。

对微信而言,最大的变数是,微信的商业化是否进展顺利——这一点尹生在之前的评论《微信收费:商业化不成功,争论不死》中已经论及。巧合的是,前段时间盛传中国移动要求微信向用户收费的谣言,现在被中国移动官方定性为给中国移动“抹黑”,认为是否收费是微信自己的事。

为什么?Jego似乎显示中国移动看到了比直接收费更有利可图的方式——直接从微信的软肋入手,同时还能创造新的收入模式。既然迟早要被微信革命,不如自己有计划有控制的革自己的命。但Jego也有可能只是制服微信的权宜之计,那就更没有什么可怕,充其量只是另一个飞信。别忘了,腾讯除了微信外,还有手机QQ呢。

Tags: ,,,.
05月 28, 2013

iDoNews 小牛注:如何才能抓住中国数亿草根用户,并且赚到钱?这是从创业者到各行各业的巨头都百思不得其解的问题。YY创始人李学凌做到了这点,而且是在腾讯的眼皮底下做到的。让我们来看当中的玄机。

前言:

这篇文章是根据尹生就“蝙蝠(BAT)”关系学采访李学凌的口述整理,其中李学凌介绍了在巨头林立的世界里,创业者应该如何确立目标并排除干扰,如何获得自己想要的用户,如何与腾讯这样的巨头周旋等。

正文:

我做了YY才知道中国有多大,微博好像每个人都知道,不过四亿用户,YY好像每个人都不知道,但它也是四亿用户。

关键看你能不能提供有价值的服务,只要有价值,收入肯定会上升,2010年做音乐时,年收入目标两百万,结果2011年我们做了五千万。只要你做好东西,收入会超越你的预期,如果你的出发点是一定要赚多少钱,并把心思花在这方面,结果可能不怎么样。

最重要的还是要用户离不开你,做长期的公司,我们第一年只有60万,一个朋友第一年是零,第二年我们一两百万,他们上千万,我们第三年三四百万,他们过亿了,他们做游戏,营业额上来很快,很多人很羡慕,我说没有什么羡慕的,我们就是这个命,我们就是这样一家公司,注定了只能赚这样的钱,很慢很慢的成长,必须把用户积累起来,让他们沉淀下来。

依靠产品的公司上来快,下去也快。做平台一直在成长,但做平台死的人太多。

我们的用户是草根性用户,这要求你做的东西要是有用的,是有需求的,对白领,你可以用时尚潮流去忽悠他们,对草根则不行,他们甚至连新闻都不看。

网易的文化比较熏陶人,它是一种没人管的文化,任何小的团队都是完整建制,大公司很难看到,曾经刚来的一个新同事,负责网易土木信息的网站,他问我们要文章发布系统,我也同意,丁磊知道后就说,你干嘛要用他们的,干嘛不自己写一遍?你最好不要依赖别人,依赖就会抱怨。

最近有一本书:穷创业。网易内部是穷创业,要人头可以,但没有市场费用,都是在比较简朴的环境下生存。没有人谈回报,工资也很低,打赢了也没有奖励,输了会被干掉,在广州没地方去,人才竞争不激烈,同时给人空间。

早期的人玩游戏三年后,已经不怎么玩,即便在玩,也能关注其他事情,任何一个人不可能一开始就是你想要的用户,任何一个颠覆性产品刚出现时,都是非常幼稚,无聊的,简陋的,比如三寸存储盘。

腾讯的最大优势是规模,如果你只有腾讯的1%,它可能迅速就把你覆盖掉,如果是十分之一,它就难说服每个用户,所以你能做的是迅速做大你的规模。它并不是直接将你干掉,而是迅速覆盖新的用户,比如覆盖它5%的其他用户,可能规模就是你的5倍。我们在外面看,好像腾讯每转向一个新市场都成功,但并不是这样的,那只说明你不够强大。

腾讯过去抄袭的是虚拟的业务,这也是YY要增加线下合作伙伴生态链的原因。腾讯没有打过迅雷。这也教育我,不需要天天盯着它,我天天盯着迅雷,看它的反应。但后来我意识到,不需要天天盯着你的对手,而是要抓住你是谁,你从哪里来,要到哪里去。这也是最深刻的三个哲学问题,(三个问题中)没有一个是你的敌人是谁。

我最担心的不是腾讯,腾讯能拿我们怎么样?我最担心的是,你有没有找到用户的需求,能不能在用户需求上持续成长。

平台是我一直的梦想。所谓产品与平台结合,把一个产品做十年,磨合打造,每个细节都做到极致,同时这个产品又是一个非常大的生意,这是一件非常幸福的事情。

假如我们造车,我们希望做到动力最好,驾驶感最好,加速最快,过弯道最平稳等等参数,十年如一日的坚持,直到做出世界上最好的轿车。这种机会是我一直在追寻的,YY应该算是这样的产品。

平台有两个特点:生命周期特别悠长,最好超过人的生命,用户规模要足够大。百货大楼当用户量到一定程度就成为平台,小卖部就不能成为平台,你的量不能给很多人用,多玩也算一个平台,但我们最终还是希望慢慢(和其他的平台在一起)变成一个平台,同时做不了太多的事情。

我们不是移动互联网公司,我们是在音乐表演、教育等几个领域的专业价值公司,淘宝也是电子商务的公司,它会自动的延展到移动互联网,我们不会专门为移动互联网而移动互联网。

预告:“蝙蝠”关系学之“给创业者的第一堂课”系列,接下来的讲师还有美丽说创始人徐易容和陌陌创始人唐岩

Tags: ,,,,,.

前言:之前已经发表了“蝙蝠”关系学的上集和中集,一些读者认为文章很有价值,但太长了,不利于消化。因此,我将本来打算在下集中一起发表的周鸿祎、李学凌、徐易容和唐岩的口述经验,独立成四篇,陆续推出。

本期先推出周鸿祎的口述第一堂课。建议每位中国互联网创业者在创业之前最好先读一读它,文章包括了周鸿祎对创新、颠覆、创业、互联网格局、移动互联网等一系列问题的观点的汇总,大致代表了他关于创业公司如何在BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)占主导的世界中寻找空间、生存和发展的经验,其中包括了大量他个人的实战经验。本文为原汁原味,完全根据周鸿祎的采访口述整理。

正文:

现在人们还通过淘宝或百度APP去买东西,但微信知道你每天聊天的内容,你到了哪里,它就可以向你推荐商品,微信就可能把你导向它的电商网站,表面看来微信和百度没有冲突,但今后它可以颠覆搜索,因为微信帐号里可能会出现一些语音机器人,你可以向他们发请求,搜索的入口可能就变成了微信,而非搜索框。

我们和巨头之间的差距还是很大的。我们目前主要做几个事情:第一,我们不是社交网络,无线需要安全,安全一定不是由一家掌握你生活方方面面的公司来做;其次,我们是中国安卓上最大的市场。未来,我们是中国第二大的搜索引擎,怎么在无线搜索上有所突破。

有时颠覆式创新不需要新算法或可口可乐秘方,所有的颠覆都要从用户出发,只有用户得到收益,你才能颠覆。

手机还有哪些颠覆机会?微信是很好的颠覆机会,颠覆了短信,传统电话,这样的机会不多了。微信的用户体验做得很好,甚至比很多中小创业企业的体验还做得好,已经不是简单的抄袭米聊,它的很多功能超越了米聊。它没有百度(过度商业化)这样的问题,从体验上很难(颠覆)。它也不赚钱,是免费的。它甚至颠覆了运营商,它传照片的体验比彩信还好。

对大多数创业者而言,有两条路:过去在产业链有大中小公司,现在要么成为没有梦想的小公司,有独特的内容,比如游戏,放在微信和苹果应用商店,用户不属于你。另一条路是颠覆,但颠覆的机会已经很少。

颠覆很多时候不是有意的颠覆,刻意的颠覆很难。有三种颠覆方法:发明一种技术,这在中国很难;体验上的颠覆,即从复杂变得简单;三是商业模式,把原来昂贵的变得便宜,把收费的变得免费。

未来两年,除了电商和O2O这样的领域会切的比较碎,会有一些机会,在纯粹的互联网领域,可能就剩几家公司,比如腾讯一家独大,底下三五家,底下都是更多小公司。中小公司要么做内容提供商,做分账,要么做合纵连横。

移动互联网和传统互联网是不同的行业,不能守株待兔,不要以为在传统互联网的这棵树下可以等到兔子,在移动互联网上也能等到兔子,你必须要有完全的移动互联网的思路。无线互联网关键是发现用户需求。我们目前发现的机会是第三方应用分发市场,手机安全。

公司不可能设计战略,想来想去都很扯,很多事情都想不清楚,腾讯做了几十个APP,也就成了微信一个,而且微信一开始可能还是一个外围团队做的,张小龙在做时,马化腾的注意力可能还不在这部分。没准当时马化腾的战略被其他几个人所吸引。

在混乱的情况下,忘掉所有的战略,忘掉所有的平台,重新回归用户,观察用户的需求,用户的痛,想办法做出一个东西来,解决用户的需求,用户的痛点,做到极致,就是我说的微创新,把用户需求满足做到极致,做成用户口碑,获得用户,在运动过程中解决战略问题。所以在巨头的阴影下,要比巨头更贴近用户需求,跑得更快,更加专注。

我之前见到雷军,他的战略规划很强,如果它专注于米聊,就可能没有微信的机会,当然他在手机上也做的不错。

预告:接下来尹生还将以同样的形式推出另外三位创业家的关于“蝙蝠”关系学的口述第一堂课,包括YY创始人李学凌,美丽说创始人徐易容,陌陌创始人唐岩。

Tags: ,,,,.
05月 23, 2013

iDoNews 小牛注:百度、阿里巴巴和腾讯,这三家互联网公司组成的BAT在相关领域占据着绝对的主导权,他们的一举一动都牵动着整个行业的发展。至于他们之间从势同水火到浅度合作,我们不妨跟着《福布斯》中文版副主编尹生一起来看。

“蝙蝠”,BAT,一种夜行哺乳动物,现在它们在中国已经进化到能够适应一切环境,准确的说,它们自己就是环境,它们遮蔽了阳光,使其他任何生物生活在一种它们自己最为擅长的环境中——黑夜。对,我指的就是它们,百度、阿里巴巴和腾讯,这三家在中国互联网和相关领域占据绝对主导地位的巨无霸。

就拿BAT中最不被看好的百度为例,虽然它似乎正面临一系列挑战,但该公司在传统基于PC端的搜索领域仍然牢不可破,而现在它正试图将其传统优势与下游的垂直业务联系更加紧密,不久前它刚刚推出的名为“微购”的服务,就允许用户不登录目标商品的销售网站、直接通过百度的搜索框完成购物。

“虽然最近在传统PC端搜索领域很热闹,但出现大的格局改变的机会不大。”就连去年开始将挑战目标瞄准百度的奇虎360董事长周鸿祎也不得不承认。他的计划是使360最终获得15~20%的传统搜索市场份额,而目前这个数字约为13%。最近正传言360可能收购另一个搜索市场的弱势参与者搜狗。

再拿腾讯和阿里巴巴来说,两家公司分别在社交网络和网购领域占有绝对优势,最近几年它们已经走上了从一种或几种商业模式的运营商向生态系统运营商转型的道路,越来越多的第三方合作者被纳入到其生态体系,这意味着它们对单独某一项产品或业务的依赖正在降低。

阿里巴巴为例,根据集团秘书长、首席风险官邵晓峰的介绍,不久前将集团拆分为25个事业部只是一个开始,未来阿里巴巴在时机成熟时还会拆分更多的垂直业务单元,目的是帮助这些业务获得更大的增长动力。这对于那些试图在互联网与传统商业之间寻找机会的创业者而言,是不得不认真加以考虑的新环境。

对BAT而言,唯一的变数来自移动互联网,这已经不是什么秘密——这已经让很多抱着雄心的创业者兴奋不已,看起来是不错的颠覆机会。…………

不过现在,周鸿祎认为自己面对的是全新的现实,因为在PC端,BAT留下的空间越来越小,而在移动端,腾讯似乎已经凭借微信占据了移动互联网的最大入口(实际上在这之后,阿里巴巴也投资了在移动端扮演重要角色新浪微博)。

不错,百度也许是三家公司中在移动互联网时代地位最为危险的一家,一些人甚至已经不把它看成与腾讯和阿里巴巴并驾齐驱的选手。在过去的一年多里,出于对该公司在移动互联网时代的担忧,其市值已经缩水超过40%。

一些人的观点是,类似腾讯、阿里巴巴这样掌握了大量用户关键数据的公司更有机会提供符合移动互联网时代特点的搜索服务。不过,也许对百度的担心有些过度了,它拥有出色的地图服务,而这可能成为诸如本地服务这样的具有巨大想象空间业务的基础,微购这样的服务也可能使其成功介入交易数据环节,这可能是适合移动互联网的搜索的基础。

一种新迹象倒是应该引起足够的注意:曾经形同水火的BAT的三位创始人,在最近半年来却走得从未如此的近。在之前的有一个月中,他们甚至两次聚会,一次是在阿里巴巴杭州总部,一次是在深圳的一个论坛上。尽管短期内三家公司不会从根本上改变竞争的主流,但却可能在一些有利于它们的行业生态方面走在一起。

Tags: ,,,.