04月 8, 2013

他们的人数众多,他们没有显赫的学历,超过3/4 只接受初中以下的教育,但在过去的三十年间,正是他们贡献了中国经济奇迹所必不可少的驱动力—— 农民工—— 哪里有创造中国经济奇迹的工厂、工地、零售和物流中心,哪里就有他们的身影。

他们是克里斯滕森笔下典型的“金字塔底层”的一群,在繁华的代表奇迹的城市边缘,他们没有自己的独立宿舍,每个月要工作25 天以上,而每月所得只有两千元—— 他们生产了iPhone、iPad 等大多数热门的电子产品,但大多数人至今没有自己的电脑,使用的还是老掉牙的功能手机。

“他们不应该被忽视,他们也应该享受到和城里人一样的高品质产品和生活。”抱着这样的想法,张小玮在2006 年正式创建了北京商机无限电子商务有限公司(买卖宝的前身)—— 一家允许他们通过一部功能手机就能购买日常所需产品的公司。他坚信这不但是对他们的帮助,对他个人而言,也将是一门大生意。

他与远东控股创始人蒋锡培一拍即合,后者立即为他的好想法提供了500 万元的天使投资。如今,一切都似乎朝着张小玮设想的方向发展:在过去几年公司年均增长超过300%,目前每个月有将近60万人的活跃用户(即每月至少在买卖宝购物一次),预计2012 年销售额将接近10亿元。

并非只有张小玮一人瞄准这个庞大的群体,早些年随着一二线大城市市场的饱和,包括联想、惠普这样的电子产品提供商和一些消费品公司在内,都已经积极将开拓的新方向放到三四线城市及以下城镇

不过,即便这些公司拥有最为广泛的销售网络,也可能很少到达这个群体——他们绝大部分都背井离乡,其中超过半数都在远离城市中心的工厂或工地,这里很少有主流品牌厂商的身影,离最近的商业区也可能有一个小时以上的车程。

另一些试图接近这个群体的,是被认为能够消灭任何时空限制的电子商务网站,其中就包括淘宝网。张小玮已经同一些淘宝网的小卖家有过交锋,不过即便有几次张小玮将买卖宝的经验毫无保留地告诉他们,并与他们展开竞赛,结果是那些淘宝卖家还是不得不放弃了。

“如果按照我们的价格、产品和服务标准成交,他们根本赚不到钱,他们的整个系统无法像我们这样完全为这个群体定制。”他有些得意地说。的确,要做这个群体的生意,就必须解决一些在一二线城市几乎从不会遇到的问题。比如,在北京这样的地方,电商们都在比拼谁能在最短的时间将货物送到用户手中,但这些边缘地带的人群成天都在车间上班,只有很少时间可以接受货物。

又比如,一位北京用户通常被假定为能轻易使用电脑或智能手机、平板电脑连上互联网,但这些边缘人群绝大部分都无法使用电脑,只有一部通过WAP 上网的功能手机,他们中的一些以前可能从未接触过网上购物。

这些拦路虎已经让大多数主流电商知难而退,或者暂时回避,而一些电商则压根就不看好,这其中就包括鞋类B2C 网站好乐买创始人李树斌(巧合的是,好乐买和买卖宝都拥有同样的战略投资者——腾讯),他认为基于移动互联网的网购只是“雷声大雨点小”。

不过,张小玮认为自己知道如何吃到最新鲜生猛的螃蟹。首先,他并不将买卖宝视为一家移动互联网公司,而是零售公司,这就意味着核心是零售而非购买方式,用户既可以通过手机来完成购买,还可以通过PC 等其他设备来完成,只要用户需要,买卖宝可以提供任何方式。

“到什么山唱什么歌,功能机时代我们就做功能机,移动互联网起来后我们就做移动互联网,PC 普及后我们就做PC,如果线下适合抄底了我们就去建线下服务店,如果需要邮购了我们就去做自己的杂志,一切取决于效率和服务对象的需要。”

目前,买卖宝已经低调推出了自己的android 端APP,还开通了有线的互联网网站,来自PC 的流量已经占到全部流量的30%。他还计划在2013 年启动一项计划,帮助更多的买卖宝用户换上一部android 智能手机。

他希望在中长期内,买卖宝能将两亿到三亿的农村进城务工人员视为唯一服务的对象,而不是像买卖宝的一个采用同样模式的竞争对手那样,逐步转向一二线城市主流人群。他的依据是,受到中国经济发展的需要和社会变迁的渐进性与缓慢性所限制,这个群体在相当长一段时间内将持续存在。

“我们唯一要做好的,是提供别人无法提供的服务,比如更多的选择,质量上的保障,合适的性价比,而不是别人已经提供的产品,比如游戏和资讯,同时,当我们这样做时,从长远看,还必须能有利可图。”

他认为只要买卖宝能抢先建立起壁垒,就能避免竞争对手顺利地捡到跌落的果子。一种普遍的观点是,随着智能手机越来越普及,以及买卖宝的核心用户群希望融入城市生活,淘宝、京东、苏宁等在线上或线下拥有雄厚资源的公司将迅速而顺利地进入买卖宝的阵地。

他显得比大多数人乐观,“在移动互联网时代,唯一有机会出现能独立发展到很大,成为平台级公司的领域,就是移动电商了,其他行业机会不大。”他的理由是,除了电商和O2O(Online to offline),其他商品都是纯数字化的,都是互联网公司生产的,PC 互联网公司掌握了所有的东西,产品、影响力、用户、资金、渠道等,他们很容易就跟进并干掉你,而电商作为一种零售业,链条太长,再厉害的公司也只掌握了其中几个环节。

对于那些大的网购巨头而言,当他们把自己置于和买卖宝这样的中小型公司竞争的位置时,还不得不面临其他的现实,即买卖宝服务的是一群有着特殊需求的群体,需要特殊的运营流程,而这些流程可能与其原有流程相差甚大,从而无法发挥其规模优势。

比如,一个地址是“县乡村”的订单的配送成本有时高达30 几元,如果按照在大城市的做法,一次送达成功率可能刚刚超过50%,这意味着配送费用会成倍增加,在这里谁都无法在配送速度上获得明显优势,因为几乎都只能通过中国邮政一家来提供配送,其他配送公司一般都不愿意接这样的活。

张小玮采用了一种看起来非常落伍的方式,从而使成交率和一次送达率大幅提高:大量投资于人工呼叫中心。目前,买卖宝在全国一共有1,500 人,其中一半都隶属于呼叫中心,这些人扮演着苏宁电器等实体店的导购员的职能,只不过被集中到了一起,有一套智能的系统对用户的情况进行初次筛选,从而根据不同类别将其接入相应的服务人员。

这样一来,那些对网购不甚熟悉的潜在用户通常会在第一时间打通买卖宝的服务电话,由人工来引导其完成整个购买。“别人每100 个人只能最终做成0.5 个人的生意,我们可以做成两个人。”

不错,竞争者也可以建设自己的呼叫中心,包括携程这样的旅游业巨头更是已经拥有规模大得多的呼叫中心,但张小玮不担心这个。“他们卖的是标准化的产品,但从复杂程度上来说,不如我们。我们的客服人员必须对近20 个产品品类、规格、用户、服务等逐一匹配起来,这需要高度复杂、智能化的系统,不是一天两天就可以建成的。”

张小玮既不把买卖宝看成是电子商务,也不愿将其视为简单的买卖中介,面对两三亿消费能力受到极大局限的潜在用户,买卖宝有时也扮演起产品设计者和品牌输出者角色。

比如,目前在买卖宝超过5 万种商品中,3C和服装都超过了40%,而服装销售额的70% 都来自买卖宝自有的品牌。目前买卖宝一共有8 个自己的服装品牌,他计划2013年将其缩减到三四个。

他说,他这样做,一方面是出于市场上没有专门针对这个群体的品牌,二是虽然目前一些主流的品牌愿意自降身段,提供产品给买卖宝这样的公司,但主要是因为服装业现在普遍面临库存高压,而一旦它们去库存化结束,可能又会忽略买卖宝。他预计2013 年这个去库存化的过程就可能结束。

“既然用户并没有形成特定的品牌认知,卖大牌的是这个价格,卖我们自己的品牌也是这个价格,为什么我们不卖自己的品牌?这对我们今后在用户中的影响和感召力有好处。”

不过,迄今买卖宝仍然没有盈利。目前,其整体毛利率介于20%-30%,整体市场费用(包括呼叫中心的成本)占去销售额的10% 左右,物流占去销售额的20% 左右,公司整体上处于亏损状态。张小玮认为这是公司可以接受的,毕竟公司眼下并不缺钱。

“在销售规模达到100亿元之前,赚钱没有意义,我们更看重的是把用户口碑做起来,一旦我们的能力提高了,我们宁愿将省下来的成本投入到降低价格。”他说。

在过去的7 年中,买卖宝一共从远东控股、红杉和腾讯获得了超过1 亿元的投资。现在,腾讯已经成为其控股股东,不过,由于在股份设置中引入了A、B 类股份安排,张小玮为首的管理层尽管失去了公司控股权,但仍然拥有管理决策权。

腾讯这家PC 互联网巨头似乎已经意识到买卖宝的价值所在,在不久前“腾讯· 买卖宝” 总部落户无锡的奠基典礼上,腾讯产业共赢投资基金执行董事湛炜标将买卖宝定义为腾讯“在移动电商这块的主打”,是腾讯旗下企业中的一员,与腾讯自己的电商业务有着不同的分工。

腾讯自己的电商,做的是常说的主流人员,跟京东淘宝一样的,买卖宝这边更多的是包括农民工、草根阶层为主。我觉得这是一个蓝海,绝对是一个有利可图的生意,是未被挖掘的。”湛炜标这样看待张小玮的生意。

不过张小玮并不打算对与腾讯的这种亲戚关系抱有太多不切实际的期待,而是严格维持自己的独立,虽然腾讯超过7 亿的活跃用户数是几乎所有创业者梦寐以求的金矿,“我们只忠诚于我们自己的企业,谁的产品对用户好,我们就用谁的。”在被问到买卖宝是否会刻意推荐使用腾讯的财付通,而避免使用阿里巴巴的支付宝作为支付工具时,他这样答道。

目前虽然也有一些公司模仿买卖宝的做法,但迄今它们他们几乎不对买卖宝构成威胁。根据艾瑞咨询的数据,和买卖宝瞄准同样群体、采用同样模式的公司中,买卖宝的销售额比排名第二和第三名的总和还多。

“对买卖宝而言,真正的挑战是,它的产品中难免有一些山寨货,当它未来要上市时,可能会是风险因素;另外,目前它主要在沿海工厂比较集中的城乡结合部,那里用户非常集中,它们可以以较低的成本接近他们,比如在工厂附近的小卖部做广告,而未来当它进入内地时,将没有这种规模优势,还可能与淘宝、京东、苏宁等发生竞争。”艾瑞咨询电子商务分析师黄渊普说。

这的确是个问题。根据中国国家统计局公布的数据,在中部和西部找到工作的农民工的人数正在增加。这反映了中国沿海制造成本上升和经济动力向中西部转移的趋势。另外,技术方面的变化也常常以出人意料的方式发生。不过,张小玮宁愿将这视为机会。

“对我而言,最大的挑战,是必须耐得住寂寞和赔钱。”按照他的计划,2013 年买卖宝销售额有望超过15 亿元,他希望等到公司的年销售额达到100 亿元,再去谈愿景。不过在这之前,他不希望买卖宝为了规模而过度失血,最理想的情况,应该是保持略有亏损,一旦需要,经过三到六个月调整,很快就能盈利。

“零售行业是以十年为单位的,十年才有小成,我们第一个阶段的一半都还不到。我们必须有这份耐心。”他说。

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04月 2, 2013

尽管中国三大互联网公司曾经彼此水火不容,而且摩擦也会继续存在下去,但三家公司的掌门人已经坐在了一起,试着敞开心扉,这意味着什么?

在一个月之内,马化腾马云李彦宏这三位中国互联网领域的领导者已经至少聚会了两次。

一次是不久前马化腾李彦宏前往杭州参观了阿里巴巴,据悉三人谈了过去创业十多年的很多有趣的事情,一次是这两天的深圳IT领袖峰会上,三人虽然没有同台,但马化腾和李彦宏同台了,而马云在演讲时,马化腾和李彦宏则一直坐在台下认真听着,并且最后还提了问。

好一派其乐融融的场景,仿佛过往三人各自的公司之间难解难分、水火不容的恩怨纠纷没有发生一般。但它们的确发生过。

几年前,阿里巴巴和百度之间曾因为百度推出C2C有啊而打得不可开交:阿里巴巴不但屏蔽了百度搜索对阿里巴巴网站信息的搜索,还停止了在百度上投放竞价排名广告,而百度则毫不胆怯,在有啊之后,又和日本网购巨头乐天合作成立了乐酷天。

同样,腾讯和阿里巴巴之间的冲突也是公开的秘密:阿里巴巴通过阿里旺旺等在即时通讯和社交等腾讯的大本营进行了尝试,而腾讯则切入阿里巴巴的电商和支付业务领域。

而腾讯和百度之间也不和气:腾讯砸入重金和谷歌在搜索领域的合作,则是直接动了百度的奶酪,而百度则也曾尝试在社交领域做过小动作。

但这些年过去后,三家公司依然谁也无法真正进入他人的领域:腾讯是即时通讯、社交和游戏,百度是搜索,而阿里巴巴是购物和支付。腾讯基本已经放弃搜搜,电商领域也不见大起色,而百度的电商尝试也以失败告终,阿里巴巴在社交领域的努力也没有获得相应的回报,搜索也仍然在努力中。

你可以说,三家公司各有擅长,而其各自所处的领域又需要完全不同的文化和商业模式,这妨碍了其彼此靠近的可能,但如果说三家公司从一开始就没有真正将侵入对方阵地作为必胜的战略,也说得过去,它们的做法更像是一种防御。

从本质上看,三家公司最终面对的都是同一群人,核心用户群极为重合,都只有一个市场——中国市场,用户的价值实现很大一部分都是在虚拟平台上——因而转换成本很低,这就导致三家公司的冲突是长远而深刻的:为了满足增长的需要,它们都希望在用户的时间和钱包中占据最大的份额(虽然阿里巴巴和百度暂时并不直接或不主要从使用者获得收入,但它们的客户却是),而不是像谷歌、Facebook、亚马逊这样面向全球市场的公司那样,通过全球化来分散增长的压力。

但三家公司需要考虑的是:不信任和冲突的成本可能非常巨大,不仅包括时间和金钱,还包括社会影响,公司战略的聚焦,乃至企业文化,更重要的是,PC互联网靠用户规模扩张来驱动增长的时代已经过去,而移动互联网也很快将迎来这一天,下一波的驱动力很可能是互联网与传统行业的结合,而这些领域将面对来自传统巨头的强烈抵制,三家公司的合作则有助于提高互联网阵营的力量。

在两会上,马化腾公开表示腾讯希望与阿里巴巴在电子商务方面合作,两家公司的合作点或潜在合作点还包括:腾讯也希望在那些互联网具有很大潜力的传统行业改造方面有所作为,比如金融,实际上腾讯已经与阿里巴巴、平安保险一道成立了一家从事网络保险业务的合资公司。

而在金融方面,百度同样也可以参与进来,比如它不仅可以扮演流量导入平台,还能利用其在搜索领域的技术,帮助金融业务建立起基于企业信用方面的咨询集合——目前搜索呈现的互联网信息仍然过于零碎,缺乏专题引导性方面的内容。

不过,在三家公司各自都对自己的未来充满确定感之前,很难指望在核心业务方面有进一步的合作。比如面对移动互联网的冲击,三家公司都各自有一本难念的经,腾讯有了微信,但仍然需要承受左右手互搏问题,包括如何与运营商相处,而百度则面临移动时代如何定义搜索的问题,就连三家公司中面对移动互联网转移起来相对更容易一些的阿里巴巴,马云也公开表示“看见微信我也紧张”。

但在市场增量方面,即如何用互联网提高传统行业的价值方面,以及如何建立互联网的规则和促进互联网的生态方面,三人完全可以先行动起来。而现在,前提已经具备——三个人终于能坐在一起,有话好好说。

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我不是果粉,倾向于认为苹果非常擅长于利用其品牌和产品地位“榨取”(这里取其中性意义,暂时想不到更好的词)一切可能的利润空间,包括最近被中国官方媒体广为质疑的区别对待中外用户的做法——报道所涉及的那些做法实际上是苹果“榨取”利润战略中常用的一种。

当苹果选择这样做时,便冒了一定风险:它可能会让用户产生被当成傻子的感觉,从而最终抛弃它。最近它在中国所遇到的,正是类似的风险。考虑到苹果最近几个季度已经出现增长乏力、最近半年股价因此暴跌近四成,而中国已经成为其全球第二大、未来的第一大市场,这种风险的后果就应该引起足够的重视。

但实际上,苹果在这次风波中表现得非常从容,而苹果的投资者们似乎也并不认为这些产生于中国的噪音能够给苹果带来负面影响:从3月15日苹果被质疑区别对待中国用户起,随后的6个交易日,苹果的股价不降反升了约4%。

我认为这些反应并非麻木,而是建立在清醒认识之上的:即便中国用户意识到自己是被苹果歧视了,并且满怀怨言,他们暂时也不会抛弃苹果。这样一来,苹果也就根本不用担心会失去中国市场——这是之前已经有人在断言、而这次风波发生后更加响亮的一种声音。

依据如下:中国服务行业的水平普遍较差,这降低了消费者对产品售后服务的预期,同时,苹果的用户只是偶尔才去接触苹果的售后服务,在大多数时候他们接触的都是苹果的产品,苹果产品与众不同的体验让用户很快便忘记了服务时的不快。

多年来,在乔布斯的领导下,苹果似乎形成了这样一种用户文化:使用苹果产品是一种身份和品位的象征,是只有某种类型的人才拥有的生活的一部分。因此,尽管乔布斯从来没有对慈善表现出热心,也不给投资者分红,在产品设计和其他方面也不太迎合用户,但用户和投资者却从来没有失去对其的热情。

只要苹果的产品仍然带给用户这样的文化体验,苹果就仍然可以不对用户表示出迎合的情况下(就像其他厂商急于做的那样),继续拥有他们的支持——很可能恰恰相反,苹果表现出的玩世不恭(在一些用户眼里甚至有些傲慢),正是这种文化的核心部分。

如果说某一天苹果被用户抛弃了,失去了中国市场,那一定不是因为它的售后服务不好,而是因为苹果不再被认为是某种精神追求的寄托,比如它已经成为一种唾手可得的货品,就像诺基亚在走向衰落前所是的那样,又或者它的产品体验不能与所宣称的文化相匹配,比如产品不再有特色

但苹果需要认识到,中国用户可能比世界上任何其他地方的用户都要喜新厌旧。在诺基亚的高端功能手机最风行的时候,三星的折叠式手机和诱人的广告很快抓住了很大一部分人的眼球,黑莓也曾经是水货市场上的宠儿,不过现在苹果成为最受欢迎者。

三星的迅速风行表明,苹果在中国用户心中的位置并不牢靠,一些中国本土手机厂商也一直在跃跃欲试,比如与运营商关系紧密的华为,产品外表与苹果非常相似的魅族。

除此之外,苹果还需要考虑到,它在中国的成功离不开几大国有运营商的支持,而这些运营商目前都牢牢控制在政府手中。就像美国政府那样,中国政府也会接到各种利益集团的游说,比如中国本地的厂商可能试着让政府出台相关的政策在政府部门中排除苹果,就像美国政府以安全为由排除联想的产品一样。

而如果苹果的服务问题成为一种社会广为关注的问题,政府也可能不得不采取行动。何况,相比几年前,随着Android阵营的崛起,苹果的可替代性已经加强了——至少在功能上如此。

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03月 29, 2013

一个英语老师都能用很短的时间开发出手机操作系统时(现在先姑且不论“锤子”的最终成败),中国的移动运营商们是该好好反思问题出在哪里了,而不是老拿微信说事。

几年前,我曾有机会深入某运营商的某省级公司进行调研,在那里我不止听到一个人埋怨:如果公司允许,我们也可以像腾讯那样成功。(有意思的是,据说一家运营商早年曾经有机会收购腾讯,但并不看好,而是转而作为合作者成就了它。)

这里大概包含两层意思:一是处于金字塔顶端的少数管理层常常对底层的行事进行毫无预见的干预和妨碍,就是说在这里过程正确往往比结果正确重要;二是那些希望做正确的事情的人,有时非但不会得到支持和奖励,还可能因为违反相关规定和违逆高层而受到惩罚。

对于拥有数万乃至十几万员工、遍布全国每个角落的中国运营商而言,虽然它们拥有数亿的最终用户,但在过去的数年间,它们更像是投资和工程管理公司,而非消费者公司,中国急剧膨胀的用户让它们最挠头的,不是如何获得新的用户,而是如何保证工程实施进度和质量,以提供足够容量和质量的通信网络。

相反,腾讯等互联网公司从一开始就有这样的假设前提:如何利用现有的网络条件为用户提供更多的服务。这部分是因为它们被限制在基础电信业务的竞争之外,这也促使了腾讯QQ、微信这样的高性价比替代者的诞生

现在,几大运营商显然对微信表现出了极度的恐惧。以中国移动为例,该公司在2012年的数据流量增加了,但收入却没有相应地增加。由于微信提供了短消息和语音通话的替代功能,它对传统运营商业务的破坏性才刚刚开始,最终它可能迫使运营商丢失传统的现金流业务。

虽然如此,面对已经拥有3亿用户的微信,运营商们却可能不敢冒着被舆论讨伐的风险,通过网络拥有权来直接消灭微信,比如有人曾担心它们会通过技术手段妨碍微信的使用体验。

现在,它们似乎决定与微信正面开战:一方面努力增加微信的成本和自身从微信中获得的补偿,比如最近一直在讨论的微信收费套现,另一方面,投资自己的“微信”产品,比如中国电信的翼信,中国移动和中国联通则计划对原有的产品进行整合和升级。

但如果不改变开篇提到的那些让员工埋怨的根源,你很难对它们以庞大的身躯涉身强调灵活机动型的创新领域抱太大期望。几大运营商们并不缺具有创业精神的人才,缺的是机制,包括考核和激励体系。

实际上,在这些公司内部并不乏有智慧的人,我还记得当初调研时,一个员工曾认为,运营商应该放弃过去那种自己控制一切的做法,转而投资那些创业团队和新兴公司。

这个建议真是切中了要害,比如收购或投资类似微信这样的项目,而不是自起炉灶,就非常具有吸引力——以中国移动为例,截至2012年底它手握超过4000亿元的存款、现金和现金等价物,过去一年产生的自由现金流超过1000亿元。

很可能到了现在,几大运营商仍然没有真正意识到问题的所在:微信对其传统语音和短信业务的侵蚀和消灭并非最可怕的,可怕的是微信可能最终会在运营商和用户之间建立一个强大的中介,用户将通过微信做各种带来增值的事情,微信可以分享这些增值,而运营商却不能。

如此一来,运营商看似庞大诱人的用户规模,就仅仅局限于一个数字。换句话说,拯救或消灭运营商的,并非只有微信这一种形式,那些试图成为用户达到目的地的必经之途的创业者或巨头,都具备这样的潜能。过去,用户的目的地是电话“线”那一头的某个人的耳朵,而现在,目的地是行动开始的地方,或者出发地本身就是目的地。

一旦运营商真正清楚了问题所在,仍然机会无限:它们仍然拥有TMT行业最雄厚的现金流支持,最大规模的用户,通过定制来影响终端环节,庞大的遍布中国每个角落的线下服务网络等。

但在这之前,它们需要向英语老师罗永浩借一把能砸碎束缚它们的枷锁的锤子——没有什么既成的商业模式不可以被颠覆

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03月 7, 2013

尽管受到私有化传言的刺激,昨天搜狐在纳斯达克的股价飙升了近12%,市值达到18.6亿美元,但考虑到其各个子业务的价值之和远远超过了这一数字,作为搜狐发家和基础业务的新闻门户网站的市值实际上已经为零!

目前搜狐旗下拥有一家上市公司——游戏公司畅游,还有焦点房地产网、搜狐视频、搜狗等几大相对独立的子业务。下面对各项业务的价值进行逐一估计:

搜狐持有的畅游部分价值11.5亿美元。目前搜狐持有畅游67.7%的股份和81.4%的投票权,目前畅游的市值为17亿美元。除此之外,畅游持股近70%的网页游戏公司第七大道也正在计划IPO,如果成行,将有助于其价值的提升,这将间接推动搜狐持股的价值。

搜狐视频理想估值可能超过10亿美元。搜狐视频是搜狐另一个潜力业务,虽然搜狐没有独立公布该业务的数据,但可以从零星公开的市场数据对其进行粗略估计,其价值可能超过10亿美元。

根据艾瑞和易观的数据,去年第三季度时搜狐视频无论是从用户规模还是收入规模计算,都介于前三名的位置,排名第一的优酷土豆集团在这两项指标上是搜狐视频的两到三倍;搜狐官方公布的2012年搜狐视频内容采购成本为6,000万美元,同期优酷土豆的内容采购成本约为1.2亿美元;优酷土豆目前的市值为30亿美元,另一家在中国内地上市的视频网站乐视网的市值为19亿美元,在易观和艾瑞的数据中,乐视网位于搜狐视频之后;目前优酷仍然没有盈利,而搜狐给出的搜狐视频盈利时间是明年下半年。

去年搜狐将搜狐视频进行了拆分,这既有助于利用行业整合加剧的机会(该趋势起因于优酷土豆合并),也使独立IPO成为可能。

搜狗估值可望超过10亿美元。2012年搜狗收入为百度的3.7%,搜狗2012年收入增长率是百度的两倍,按照百度目前320亿美元的市值计算,即便采用同样的市销率,搜狗的市值也达到12亿美元。即便搜狗不能独立上市,被百度收购也不失为一种可能,通过收购,百度可以拥有一个牵制360的手段,另外搜狗浏览器、输入法等客户端也能为百度带来不错的流量和相应的黏性。

焦点网或值5亿美元。按照艾瑞的数据,去年按广告价值计算,焦点排名第三,是已经上市的搜房网的近1/4,目前搜房网的市值为19亿美元,考虑到两家公司的商业模式相似性,焦点的对应价值约为5亿美元。

即便对焦点网、搜狗、搜狐视频等未上市资产给予70%的风险折扣,搜狐来自四大子业务的价值也会超过30亿美元,相比目前18.6亿美元的整体估值,仍然严重低估。但在目前的资本结构和经营状况下,搜狐的投资者很难指望短期内价值洼地会被填平,这是因为:

搜狐的整体业绩确实乏善可陈。2012年该公司的收入为10.67亿美元,是历史上首次超过10亿美元,但归属于搜狐股东的净利润却只有7,800万美元(按照美国通用会计准则),同比下降了49%,而同期畅游净利润为2.82亿美元,这意味着搜狐非游戏业务亏损超过1亿美元。这很可能是因为搜狐加大了在视频、搜狗和其他战略领域的投资,这些投资很难短期带来利润。

与此同时,在美国投资者眼中,搜狐作为传统新闻门户的形象根深蒂固,考虑到采用相同模式的雅虎美国的估值也一度接近于零,投资者很难给搜狐乐观的估值。相反,将各个子业务分拆上市,却可以通过聚焦的形象来吸引投资者的注意,摆脱搜狐传统形象的拖累,并按照新业务所处的行业给予相应的估值水平,比如搜狐视频,目前排名第一的优酷土豆也没有盈利。

另外,私有化后的搜狐可以作为投资控股母公司,集中精力扮演新业务孵化器和品牌运营者角色,不用看资本市场短期脸色,同时通过将各个相对独立的业务模块分拆上市,又可以实现员工激励和资本增值。

搜狐仍然是中国最大的新闻门户之一,这让它拥有廉价的用户流量,可以为子业务服务。而中国互联网发展也已经从早期的大众化普及阶段往深度应用过渡,这将催生大量提供专业价值的机会,对于搜狐这样的老牌公司而言,很难在既有的母体中适应这一变化,但孵化器的角色却能帮助它扬长避短。

尽管在截稿前搜狐CFO否认了私有化传闻,但我依然认为私有化是搜狐最好的选择之一。

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02月 28, 2013

尽管三星急匆匆地推出打上自己烙印的操作系统Tizen,很可能仅仅是一种面向谷歌的竞争压力,但它仍然有机会至少通过四种方式来阉割掉谷歌苦心设计的用户价值和商业生态系统,从而使其无法自我繁衍,而只能依赖与同三星的合作。

最近,有关三星与谷歌这一对智能手机领域同过患难的搭档可能无法共享乐的消息,已经引起了业界的广泛关注,如果消息属实,对于移动互联网领域的每个从业者,都将是至关重要的信号,因为Android是迄今唯一能与苹果的封闭系统相抗衡的移动互联网生态,而谷歌和三星的合作在其发展中起了主导性作用。

大多数的推测集中于:三星已经成为Android乃至整个智能手机市场的霸主,它在谷歌苦心培植的Android领域实际上已经一家独大,其销量是第二名的数倍,这引起了谷歌的担心,而出于对谷歌担心的担心,三星又可能进一步采取防御措施,这将进一步激化双方的矛盾。

我要说,这里提到的只是两家公司深层冲突的最表面部分:

对三星而言,作为一家在2012年 共卖出两亿多部智能手机的硬件公司(在全球智能手机领域的份额近四成),若要在智能手机市场走向成熟后避免成为下一个诺基亚,就不得不寻求从每个用户获得 更多,甚至在用户不再那么迫切需要更换手机或平板电脑时,三星仍然能从用户那里产生收入,这意味着它将从产品销售者转向用户运营者。

对谷歌而言,它多年来在Android领域扮演活雷锋的动机,正是三星即将要关心和染指的,即在一个用户使用Android手机或平板电脑时,不管这些设备是哪个厂商生产的,他或她必然会使用更多的应用和服务,而这将通过广告等方式给谷歌产生收入。

一直到目前为止,双方对彼此的需要都超过了防备:三星巨大的销量是Android与苹果竞争不可或缺的前提,同时,规模的用户产生规模的应用和广告,此外,三星会在每部Android中置入谷歌的应用,包括搜索,YouTube等,这些应用很普及,用户也乐见其成,而谷歌则拥有强大的广告系统,可以将用户的每次点击转化为现金,三星也在硬件之外,从广告中分得一定比例。

如果双方的冲突仅仅是收入分配层面,即三星会凭借其强大话语权分得更大比例的广告收入,而谷歌则可能要求对每部手机收取专利费或要求更多的专利授权费,则冲突并不会从根本上改变竞合格局,因为规模的继续增加对双方而言,都意味着可分的饼更大了。

但对谷歌而言,最糟糕的情况是,三星可能希望得到更多:从长期来看,谷歌希望继续在用户端保持其影响和优势,就像在PC互联网时代,搜索无所不在一样,但三星却可能借助硬件这个媒介,成功实现渠道化,在用户与谷歌之间占据不可逾越的一环。

就是说,谷歌将失去与这些用户的直接联系(至少是部分),它苦心设计的用户价值和商业生态系统将被阉割掉,无法流畅运转,而以此为据点,三星就可能将硬件优势进一步延伸到操作系统层面。这对谷歌而言,无异于一场噩梦。

而对三星而言,最糟糕的情况则是:谷歌会努力在自己与用户之间建立强大的关联,并降低用户对硬件品牌的忠诚,它会通过倾向性的政策支持更多的硬件厂商成长,虽然短期内这很难改变三星一家独大的局面,却可能通过价格战侵蚀三星的盈利状况和增加竞争 压力,使其没有足够的精力和实力实施战略转型,从而令其影响力仅仅停留在硬件层面。

换句话说,谷歌不希望三星成为其商业系统层面的竞争者,而只是一个合作者。按照谷歌的设计,最终用户可能会抛弃三星转投其他品牌,但却离不开谷歌设计的用户价值和商业捕捉系统。

虽然到目前,谷歌基于移动互联网的用户价值和商业生态系统还没有完全建立起来,但它仍然是最有希望的领先者(详情请参见我接下来的另一篇文章《谁最有希望取代苹果成最值钱科技公司?》)。

至于三星,尽管它通过应用预置已经象征性地具备渠道化的雏形——三星的每部Android手机已经成为一份单向传播的媒体——它仍然要借助于谷歌搭建的开发者生态系统和商业化系统,前者是用户关心的,后者是广告客户关心的。

不过只要时机和策略得当,从硬件端实现对谷歌的逆袭,并非遥不可及。至少可以列出四种途径,三星可以借以改变竞争态势,甚至实现竞争地位大逆转:

亚马逊或任天堂模式:硬件最终的利润可以接近于零,甚至是负数,公司看重的是用户规模,但同时公司必须在应用和服务方面建立起足够的价值基地和优势,就像亚马逊在电子商务和云基础架构方面所做的那样。这种模式能在用户不再购买三星手机的情况,仍然帮助三星牢牢抓住他们。

苹果模式:拥有自己的操作系统、应用商店、核心应用以及能无缝使用这些应用的、享有品牌和设计溢价的硬件产品,形成一个相对闭合的生态系统。

不过三星能成功、而诺基亚会重挫的一个重要原因,就是三星没有从一开始就企图建立一个封闭的 生态系统,而是借助在这方面更擅长的谷歌的力量,它自己则将优势放在硬件的设计、供应链管理等方面。另外,三星的品牌和设计溢价也小得多,它无法像苹果那 样在硬件和应用之间建立起一个相互促进的用户价值系统。但三星可以从更容易的应用环节入手,逐级提升。

App Store模式:Android的碎片化让三星有机会充分利用其巨大的出货量,比如它可以在每部Android上预置三星自己的应用商店,以此为基础来逐步组建自己的生态系统。

当然这远远不够,它还可以在一些关键的应用层推出自己的产品,比如浏览器,社交网络等。无论三星未来是否继续定位于硬件制造,这些投入最终都会转化为用户价值。当它这样做时,还可以充分利用韩国在移动应用和服务方面的优势,通过收购缩短时间。

软硬件一体化模式:这种模式最先在商业计算领域流行,比如SAP的HANA服务器,就是通过将底层芯片、硬件系统与数据库、中间件、应用软件进行垂直整合,来最大限度地突破软硬件潜力,借此实现用户价值的突破。

三星电子在芯片、显示屏等关键零部件,整机设计,供应链管理等方面都拥有巨大优势,而整个三星集团则在几乎所有的重要行业都有不俗的成绩,如果三星能对产品进行再定义,使其硬件产品能提供更多的功能和服务,就能在不加剧谷歌的担心下,与用户建立更多的联系。

当然,最终裁判权在用户手中,对用户而言:当你用了一部三星手机后,你会一直用它的其他手机吗?当你习惯了Android的使用体验和丰富的应用后,你会一直使用下去吗?

三星目前仍然无法让第一个问题的答案是“是”,这就意味着三星的规模优势仍然相对脆弱,只要市场上出现设计更吸引人、价格更诱人的Android产品,用户就有可能抛弃它——显然谷歌会力促这种情况发生。

第二个问题的答案比第一个要肯定得多,这决定了三星短期内无法通过一款自主的操作系统来完全取代Android,而用户的转移成本还在不断增加中,这些又进一步打击开发者的积极性。除非三星能使自己的操作系统与Android的使用体验相似,且用户能够继续使用Android丰富的应用,同时又不至于遭致谷歌的起诉,但这可能吗?

最后,也许上述四种方法中的任何一种在中短期内都无法帮助三星彻底摆脱谷歌,不过三星可以通过它们阉割掉谷歌,使谷歌的用户价值和商业生态系统不再完整,从而失去自我繁衍的能力,进而不得不更依赖于三星等合作伙伴。

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02月 25, 2013

一切似乎正朝着预先计算好的方向和方式发展: 当竞争对手在过剩的资本推动下通过大量冗余资金来获得速度时,美团表现强劲但并不是最出色的(虽然稳居前三,但从来不是第一),但当去年下半年面向中国互联网的资本开始收缩时,美团的系统优势便突然凸显出来——自从今年2月首次坐上团购行业头把交椅后,它正快速甩开追随者。

“从2010年3月我开始做这个事情,就相信这是一个长远来看市场非常大的事情,但最终你要成为胜者的话,就必须能够很扎实地持续前进, 而不是一惊一乍的,一会儿很猛,一会儿完全歇着。这是一场马拉松。”美团网CEO王兴说。

最初,美团网只是Groupon在中国的翻版,即每天只提供一个服务项目。但随后随着用户和商户的增加,他开始背离Groupon模式,不断增加每天的团购项目数,这一切就像一个自然进化的系统。

“消费者不仅仅希望多,而且希望精,还希望优惠的幅度大。”没过多久,他就为美团确立了这样的基本商业逻辑:向消费者提供低价格高品质的服务选项。

听起来是一个无法实现的悖论,因为高品质同时意味着较高的成本。但王兴认为,在实物产品领域也许这是不可能的,因为实物产品的可变成本无法一直挤压下去,但在服务类产品上却是可能的,因为对服务提供者而言,当它的服务能力有剩余时,服务的边际成本近乎为零。

他的第一个决策是:将几乎全部的精力用在服务类团购上。目前,服务类团购的交易额占了美团全部交易额的95%,这一比例在团购网站中名列前茅。

专注服务团购,还回避了实物类商品的配送环节,这部分费用是拖累很多实物类电子商务网站盈利状况的主要包袱之一,同时还能规避像淘宝、腾讯这样的传统互联网巨头的插足,因为本地商户的IT化程度很低,这就需要强大的线下团队,这是它们不具备的。

“人们花在服务上的钱会越来越多,而且每时每刻都要重复消费,另外在完全市场经济的情况下,绝大多数行业、绝大多数时候是供过于求的,这就是我们的长远机会。”

问题是,如何才能在消费者的消费需求与商户的剩余服务能力之间建立精准的匹配。王兴选择了他擅长的方法—— 通过对数据的积累、分析和优化来解决问题。这意味着不断增加在IT方面的投资,建立强健的信息系统,将积累的数据进行分析,最终找出最佳匹配。

目前,美团在IT部门有100多名员工从事这方面的工作,他们的主要任务是在全公司范围内寻求建立美团的数据优化能力。商户已经能随时看见自己产品的销售情况、消费者评价,并且能在消费者实际消费后自动获得相应款项转账,而在很多团购网站那里这是靠人工来完成的。

“我们目前还只实现目标的5%-10%。”他希望有一天能将美团的信息系统与商户完全对接。

不过,真正完美的匹配可能存在于移动互联网的环境中,这也让大量新生创业公司将目光投向美团所在的本地服务。去年3月,美团已推出iOS和Android客户端,并针对电影市场推出专门客户端。但在手机装机量上,它离目前交易额排名第四的大众点评近2,000万的数字还有些距离。

王兴并不打算建立一个封闭的商业系统,就像Wintel那样,而更倾向于建立类似基于Linux建立起来的商业。这样一来,腾讯、淘宝、百度等公司的客户都可以为美团所用。 “你必须知道有所为有所不为。”他解释道。

比如,他从来不允许公司为了在商户争夺战中处于有利位置,而在对网页上团购项目排列次序时给予某些商家特别的照顾,相反,所有的规则都是透明的,都由同一套算法确定。

何时以及如何实现盈利,这是所有团购网站每时每刻都面对的问题。即便是美团的老师Groupon也不例外,该网站虽然已经于去年11月份IPO,但到目前为止仍然处于亏损中,该网站在中国的合资网站高朋也非常失败。

一些网站寄希望于毛利率的提升来实现盈利,比如从事毛利可能更高的实物团购或分销。目前中国团购网站的毛利率几乎都在10%以下,更多的是在5%左右,而它们认为这些新的业务会提供更高的毛利。不过王兴不这样认为,他坚持认为美团应该将“低价格高品质”进行到底。

“团购本来就该是一个低毛利的事情,如果太高,就会有无穷无尽的人杀进来,相反,低毛利的事情、稳健的事情才能构建竞争壁垒,就像沃尔玛、亚马逊,毛利率都不高,但是能够把规模做得非常大,服务非常多的人,非常稳健,同时竞争壁垒也非常高。”他分析道。

在贯彻这一点上他毫不留情。迄今美团在很多方面已经显现出低毛利运营的特点,比如按照团购导航网站团800的统计,2011年美团的交易额为14.5亿元,在所有团购网站中排名第二,但客单价仅为32.9元,在前十名网站中排名第七,同时根据美团内部提供的数据,其目前的毛利率为5%~6%,也不算突出。

但在另外一些指标上,美团则领先于同行,比如员工人均交易额和单个商户交易额。根据团800数据,美团网今年3月份的交易额超过3亿元,环比增长超过30%,是排名前四的网站中最高的,但该网站的员工不到3,000人,与其他几家位于前几名的网站相当甚至更少;在商户数量上,该网站仅为10万家左右,而其他几家主要的网站都达到数十万甚至过百万。

“为了实现低价格,我们必须在内部实现高效率。”王兴意识到。

为此,不同于很多网站采取相对放权、但更能激励城市经理们采取激进的扩张策略的管理方式,美团很快就转而采取集中式管理,从信息系统,到每个商家的合同,到内容编辑,到财务,都由总部进行控制。去年底,他请来前阿里巴巴副总裁干嘉伟担任美团COO,加上之前和他一起创业的市场副总裁王慧文、销售副总裁杨俊等人,让他在控制方面如虎添翼。

在低成本、高品质的另一侧,则是用户与商户数量与数据的积累,因为数据优化是建立在海量的数据之上的,另一方面海量用户使得薄利多销成为可能。迄今,美团的注册用户数已经达到3,000万,两倍于交易额紧随其后的窝窝团,但比成立比它早7年的大众点评要少1,000多万。

他认为吸引到更多的消费者和合作商家仍然是首要任务,毕竟最终能否实现盈利,主要还得看其交易额的规模。如果美团能保持过去一段时间20%左右的月环比增长,到今年年底其月交易额甚至可能超过10亿元,而实际上在目前的人员、设施等成本水平下,可能只要月交易额超过5亿元,就有机会实现月度盈亏平衡。

类似公司的主要支出是营销和人员,这也是拖累Groupon的主要原因,营销费用就几乎吃掉了其全部毛利。但在中国有大量的营销渠道可供选择,像美团这样知名度比较高的网站的营销费用占交易额的比例也会低得多,目前该网站来自外部导入的流量已经下降到50%,今年它用于营销的开支可能不到1亿元。

另外,本地市场与人口密集程度紧密相关,中国庞大的人口基数和密集的城市人口也让中国团购网站在单位交易额的人力和营销成本方面占优。

“要短期盈利不那么难,最关键的是你要能够盈利和增长两方面同时保持。我们的目标是到年底能够单月盈利,但这是一个目标,还不是最重要的目标,我们最重要的目标还是能够扎实地增长。 ”

他这样说,也与腰包有关,迄今美团一共进行了两轮融资,从阿里巴巴、红杉等机构那里拿到超过6,000万美元,他称这些钱一直放着没动,专门以备不时之需。

他希望在未来一两年内美团能够保持每年两到三倍的增长,能将领先优势进一步扩大。“去年一年我们是15亿元,但还是很小,淘宝是8,000亿元,是我们的500倍。”不过他认为也不能跑得再快,因为如果太快,就会出现有的方面跟不上的问题,这是过去几次创业给他的教训。

2003年,24岁的王兴从美国特拉华大学获得电子与计算机工程系的硕士后,中断博士学业回到中国创业,他先后创办了三家社交网站,第一家因为资金问题卖掉了,第二和第三家因为政策管制而关闭,去年底他将其中的一家—— 饭否重新恢复,但他似乎并不打算为此分心,而只是将其作为个人私密空间进行维持。

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02月 20, 2013

在京东宣布完成其第四轮共计7亿美元的融资时,苏宁电器终于宣布发生业界期待已久的“大事件”,而这个大事件就像大多数中国式的变革那样,是以一个最直观的方式开始的——更名。

显然,为了堵住一些人“做秀”的质问,以及实质性地狠狠敲打一下京东,苏宁接下来还需要拿出对当前零售业的竞争格局和趋势更有实质意义的行动。

结合多年来对这家公司的观察,和对其创始人张近东的多次采访(最近的一次是在去年底,参见文章《张近东的战斗》),我认为接下来苏宁最可能、最值得、也最急需做的事情有5件:

一,统一线上线下用户体验,实现同价同服务。

这在北京等地已经开始尝试实施,障碍是苏宁是否愿意牺牲线上和线下的价差,只要大股东张近东下定决心,这个问题应该不难解决。再说,实体店需要租金和人员成本,线上模式需要配送成本,两相抵消,实体店本来就不应该比线上店价格高。

目前大部分中国实体零售商的线下价格高于线上,主要是保护利润空间、经营模式惯性使然,传统零售时代,零售店由于其地理位置稀缺性,拥有较强的供需双方侃价能力,但线上模式很大程度上已经消解了它,但很多企业还不自知。另外,厂家在传统时代实施的价格控制体系,也在一定程度上限制了实体店的定价权。

二,变每个实体店为试用店、自提店、配送中心、以社区为业务范围的激励中心。

自从仅仅靠增开实体店已经无法驱动公司持续增长,一些实体店甚至成为累赘,重新定位实体店的价值就变得尤为迫切。对苏宁而言,实体店不应该视为一项包袱,事实上它也不可能像甩包袱一样将实体店甩掉,相反,在线上业务迅速发展的情况下,实体店也具有其独特价值。

比如,对线上用户而言,仍然有很大一部分希望实体店的试用服务,他们在那里可以进行购买决策;同时,由于现在的配送仍然有时延,或者配送不方便,只有在实体店才能实现所买即所得,或者随时自提。京东之前下大力气建自提点,就是一例。

更重要的是,如果苏宁能够将实体店的人员冗余变为地毯式营销的动力,使其成为相对独立的激励单位,就能争取那些仍然没有线上购物、或者在摇摆不定状态中的用户。当它这样做时,还可能彻底改变实体店员工的工作面貌,获得更多的用户满意度。

此外,他们也自然有动力去开发更多的收入来源,比如承担一部分社区配送,一旦这成为现实,苏宁的配送能力将领先所有的电商。

三,利用与厂家关系开展大规模定制加团购,强化与厂家关系。

苏宁已经推出了自主品牌的产品,也选择性地推出了一些定制包销产品,这些都是出于提高毛利的需要。但这完全可以发展为一项重要的竞争战略,相比大多数电商,苏宁的优势是在用户需求方面有长期的积累。

但需要注意的是,受技术手段和成本限制,过去的用户需求无法直接与生产环节发生对接,现在苏宁可以利用互联网,为用户提供更多的选项,然后允许用户通过线上进行预订,同等款式达到一定规模后,就可以去和厂家争取更优惠的价格。这不但能提升毛利,还能增加差异化和用户黏性。

四,完善、开放工程服务体系,发展整体解决方案。

由于苏宁是从大家电领域起家,积累了一支庞大的售后工程队伍,它可以将这支幕后大军从成本中心变为利润中心,比如从单纯的售后发展基于解决方案的售前服务, 提供类似智能家居等更多的高价值解决方案。但要做到这点,需要提升其工程团队的知识和技术结构。关于解决方案这点,我了解到的情况是,苏宁已经在布局。

又比如,它可以向所有用户开放,这也包括京东的用户,甚至通过一些政策设计,使其服务成为挖京东墙角的手段。

五,基于多用户触点重组信息和物流系统。

其实大多数用户看重的并不是线上购物这种形式本身,而是其背后的便捷,更多的选择性,更实惠的价格。现有的电商并没有完全满足其背后的动机,比如,当一个用 户并不知道其具体需要买一台什么样的笔记本电脑或手机时,他需要通过实物来试用对比,这是线上店无法提供的,实体店可以提供这点,但它们又无法让用户通过已经习惯的线上交易方式和价格来完成交易,并享受实体店的交货等服务。

所以,真正的“便捷,更多的选择性,更实惠的价格”,是提供给用户线上、线下等所有有助于其实现所想即所得,所买即所得的方式。亚马逊对实体店的兴趣,固然有与沃尔玛竞争的需要,但也不能排除实现用户体验无缝化的需要。

而要做到这点,就必须实现人(用户)、信息和物流的无缝对接,通过智能化的系统来随时缩短同用户的距离。对苏宁而言,其相比京东等的优势,就是通过实体店的分布,缩短了与用户的物理距离,在很长一段时间内,这种优势将很难被配送所消解(配送可以视为对与用户物理位置的克服)。

苏宁的短处,是目前仍然没有将这种物理上的优势转化为对用户最后50米甚至5米的优势,通过第二点即变实体店为自提和配送中心,可以解决这点。

但另一个挑战是更根本性的,即苏宁必须对其投资数十亿元建立的信息系统进行重组,它需要让这个系统成为连接厂家、用户、信息、物流、资金、售后等的神经网络,能实现对任何一个触点的用户的个性化即时响应,而非仅仅是一个组织的管理控制系统。

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02月 19, 2013

在完成7亿美元的第四轮融资后,京东商城的融资累计已经达到140亿元人民币,有关刘强东是否会失去京东商城控制权的担忧进一步上升,就我个人的看法,这种担忧至少在2013年仍然会是多余的。

据我的粗略估算,刘强东目前可能仍然持有20%以上的京东商城股份,仍然为最大单一股东,仍然持有董事会半数以上席位。

事实上,估算刘强东的真实股份是一件困难的事情。为了将问题简单化,我们可以假定两种最极端的情况:2010年以后的两轮融资没有增发股份,只涉及到原有股东的转让;2010年以后的两轮融资不涉及原有股东转让,全部采取增发股份的方式。

在计算之前,我还选择2011年初作为一个可以确定的起点:当时在接受我的采访时(相关采访见《刘强东:下一个马云?》),刘强东透露他和管理层仍然持有公司约50%的股份,而他个人持股约为1/3,在董事会9个席位中,他一个人持有5个。

他当时对股份和控制权的态度是:必须保持对董事会和公司的绝对控制,否则宁愿将公司卖掉。按照这个逻辑,即便是在第一种情况下,他也不会转让股份,在有多种可选的方式时,他一定会倾向于不稀释他和管理层股份的方案。

截至2011年初,京东商城一共完成了今日资本等领投的前两轮融资,金额为3,100万美元,以及2010年先后分两次从老虎基金得到1.5亿美元,但这笔融资是后来公布的总计15亿美元的第三轮融资的一部分。

按照公开信息推测,15亿美元的第三轮融资估值介于50亿~100亿美元之间,7亿美元的第四轮融资估值在73亿~110亿美元之间。

在第一种情况(即不增发)下:刘强东和管理的持股比例保持不变,董事会结构不变。

截至2011年初,今日资本等前两轮投资者和老虎基金一共持有约50%的股份,比照第三轮融资的估值,老虎基金这部分投资获得股份介于1.5~3%之间,前两轮投资人共持有47%~48.5%的股份,按当时50亿~100亿美元的估值,价值介于23.5亿~48.5亿美元,以3,100万美元的初始投资计算,回报率达到75~155倍!

因此,前两轮投资人完全有动机套现部分股份,即便第三轮和第四轮投资人全部从他们手中购买股份,也绰绰有余,后两轮融资所占股份介于21%~40%之间。而在这种情况下,刘强东和管理层的股份不会被稀释,董事会席位结构也不用发生变化。

在全部采取增发的情况下:刘强东持股仍然超过20%。

在第三轮融资完成时,管理层的持股介于37~43%,刘强东的持股介于24~29%;在完成第四轮融资时,管理层的持股介于33~40%,刘强东介于22~27%。

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02月 6, 2013

在戴尔电脑公司走下神坛之前,迈克尔·戴尔是那个时代的乔布斯,从1995年引入电子商务建成完善而独特的直销模式起,到2004年急流勇退,他的一举一动就一直是那个时代的风向标,他的公司被认为似乎不可战胜的,就如同乔布斯在随后的时代所扮演的角色那样。

他通过自创的商业模式,带领戴尔公司在竞争激烈的个人电脑市场中,实现了收入和净利润的同比增长,并一度战胜惠普、IBM这些巨无霸,成为全球最大的PC厂商。就如同乔布斯通过创建iPhone+iTune模式,征服了全球,并将苹果推上全球科技业领头羊位置。

迈克尔·戴尔无疑讲述了一个资本市场最津津乐道的故事:在2001年前,戴尔公司的收入增长一直保持在20~60%,除了个别年份,净利润增长则超过50%;2002年~2006年,收入增长下降到10~20%之间,而净利润增长则在2004年之后下降到了20%以下;在2006年之前,净利润率一直高达5~8%,代表着PC业的最高水平。

戴尔公司的神话暂时并没有因为创始人的离职而破裂,相反,虽然从2004年戴尔隐退起,外界已经有人开始怀疑,后戴尔时代的戴尔公司能否继续风光,但实际上直到戴尔隐退两年之后,戴尔公司的收入和净利润率才出现明显下降,其股价在2005年才达到阶段性顶点。

两年之后,戴尔神话才真的耗尽了所有光芒,即便后来迈克尔·戴尔本人又复出了,却也未能扭转颓势。

苹果的情况何其相似:在乔布斯病逝前,苹果一直保持高速增长,和盛年期的戴尔公司一样,被认为不可战胜;在乔布斯逝世后的一年多时间里,苹果公司的收入和利润仍然保持了增长势头,其股价甚至一度比乔布斯逝世时增长了一倍。

但在最近三个季度,苹果的收入增长从之前五年的50%下降到了30%以下,最近一个季度甚至到了20%以下;净利润增长则从过去的60%以上下降到了25%以下,最近一个季度甚至接近于零。

巧合的是,戴尔公司的衰败在很大程度上与苹果的崛起有直接关系:当苹果公司的iPod广受欢迎时,戴尔公司时任CEO罗林斯拒绝承认其为时尚潮流,在消费市场,戴尔并没有意识到用户对个性化的需要,以及硬件背后的应用对用户的重要性。

同样,苹果也可能没有预计到三星的崛起会如此迅速,但那其实带有某种必然性,就像当初苹果在戴尔模式之外突然流行一样:苹果相对封闭的硬件+应用服务模式,对于早期的移动终端用户非常有吸引力,也非常重要,尤其是在智能手机领域,但在谷歌Android已成气候,应用已经实现社会化后,三星这样掌握了硬件设计、关键零部件和制造能力的公司,便有了机会。

其实,戴尔公司一直有大把的机会迎接新的潮流,比如既然它一直固守所谓的黄金三原则,即坚持直销,摒弃库存,与客户结盟,它为何不利用亚马逊等电子商务公司迅速崛起的机会(在它们之前,戴尔就已经是全球最大的电子商务网站之一),将自己从制造商和供应链管理者转向消费者电子商务?

又比如,既然它对提高效率情有独钟,而且拥有强大的供应链管理能力,为何不将其实施部门化,进而发展为独立的第三方事业,在这方面它将获得相对IBM、SAP等公司的优势,进而帮助其在商业服务领域建立自己的优势。

当它这样做时,它同样需要改变自己,分清它自己作为一家有效率的公司与向第三方提供效率解决方案的角色——显然,如果它仍然用短期效率来要求自己的运营,可能妨碍它在人才、技术等领域的投资。

即便到了现在,它仍然可以利用其在商业模式创新和供应链管理方面的优势,尝试着在C2B领域有所作为——这正是阿里巴巴这一全球最大的电子商务网站之一未来一段时间所关注的。当然,它在用户数据方面的短板需要补充,另外,它可以定位于C2B解决方案提供者的角色,以此与其他商业服务商进行差异化竞争。

最坏的结果是,在私有化后,没有了资本市场的压力,戴尔公司既失去了短期绩效的动力,又没有找到新的方向,最后一点点耗掉来之不易的现金,被其他公司所收购。在其目前试图建立优势的商业服务领域,几乎全是巨头:IBM、思科、甲骨文、微软、SAP、HP,甚至包括中国的华为。

同样,苹果也仍然有大把机会,比如抓住消费者对苹果品牌的认同,以及苹果在产品方面的优势,赶紧推出电视等其他产品,又比如尽快对App Store实施公司化运营,就像一家独立的互联网公司那样,当然,如果它这样定位,又必须利用智能手机市场最后不到两年的高速增长机会,迅速增加用户规模。

如果错过这些机会,苹果很可能的结局是,像戴尔那样,被投资者高企的预期压得喘不过气,在产品市场和互联网市场发展结构性变化之后,成为一头只能产生可观现金的老牛,就像2006年以来的戴尔,尽管它的营收增长出现了滞胀,但仍然能获得可观的盈利和现金,但资本市场已经近乎绝望——它目前的股价只有2005年时的1/3.

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