1. CEO办公室和变革小组
2. VFU员工合理化建议， 每月汇报和跟进
3. 亲善大使活动
4. 严厉的惩罚措施（降薪，检讨书等）
5. 趣味运动会
6. 批评和表扬Mail
7. 考核： 每月自评；每季度正式考核，与加薪、升职挂钩

 听柳飞红博士讲人力资源规划课，他说了一个调侃故事很发人深省， 他说：

¨          企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。

¨          如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。

¨          在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子。

¨          企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么……

公司目前的情况就类似。 但是， 如何考核、淘汰上面的猴子、以便让下面的猴子有机会爬上去呢？如何使Manager/TL级别的人能上也能下呢？ 目前的情况是：工资和级别上去后再也下不来了； 这些上面的猴子拿着N倍于下面的工资，干的活其实是很容易替代的， 这些人占着位置， 发发mail、偶尔逛逛、嘴里再叫着“很忙”，这些人不思进取、无所建树，却堵死了下面人的晋升空间。HR如果要管，他们还牙尖齿利、极其敏感，向上面发mail、打报告比谁都强， 而偏偏决策层是一帮老美， 远在天边，一年也不来几回，平时沟通都是与这些上面的猴子进行， 也不了解下情。 所以， 情况照旧，继续照旧……

这种情况在中国民营企业里是不可容忍的， 也不会存在的。

怎么办？

—————、—————：

恭喜你们从今日开始成为“师徒”关系！ —— 从今以后，你们将多一份责任， 也多一份成长的机会！

师傅的责任：

¨          辅导徒弟尽快熟悉工作内容；

¨          解答徒弟关于公司、团队、人员、环境、生活等各方面的疑问；

¨          帮助徒弟解决工作和生活上的问题；

¨          关注徒弟的心理和情绪波动，及时沟通或向上反映；

¨          对徒弟各方面的的表现及时观察反馈（提倡通过私下、非正式的方式）， 帮助徒弟成长；

¨          其他徒弟需要师傅提供支持或帮助的地方

徒弟的责任:

¨          主动与师傅加强沟通，任何问题（包括生活方面的困难），及时向师傅反映或求助；

¨          尊重师傅，注重适当的礼节（譬如请师傅吃顿便餐）；

¨          努力工作，以实际工作上的进步答谢师傅的辛勤劳动和帮助；

¨          对于师傅提出的合理建议，及时改进；

人力资源部将定期对每对师傅和徒弟进行访谈，访谈的结果将记入个人的绩效档案。对于师傅的辛勤付出，人力资源部不但在绩效考核上予以加分，而且给予一定的物质和金钱回报。公司也会定期评出优秀师傅，给予重点奖励。

俗话说： 一日为师， 终生为父。 师傅的付出是巨大的，但获得的回报也是丰厚的，通过帮助徒弟成长，自己也能获得很大的进步。我们祝愿师傅和徒弟不但成为工作上的伙伴，更能成为终生的挚友！

愿你们成功！

人力资源部

2010年9月13日

        初做领导，无论是空降的还是内部提拔的，都有很多人看着你，下属啊，同行啊，客户啊，一些人会不服，甚至盼望你出笑话、栽跟头。这种情况下，如何尽快进入角色、得到团队的认可？如果你很强，下属搞不定的技术难题你能搞定，下属搞不定的事情（譬如团队成员的加薪升职）你能搞定，外加你长得仪表堂堂、高大威猛，那就很容易，大家很快都服你了。但如果不是这种情况（通常都不是，或不全部是），怎么办？以下几点都是我的切身感受：

1. 尽快熟悉团队成员。 一对一、面对面谈话是必不可少的， 把团队所有成员叫到一起吃个饭， 也是必须的。利用谈话和吃饭的机会， 和大家真诚地交心， 谦虚地表白自己，说明自己很需要大家的支持和配合。对于团队里的小集团，可以分而治之、各个击破，搞定和其中之一的关系，其他的也就很快转向了。

2. 搞好与领导和客户的关系，尽快与他们熟悉。 你的下属可能一开始不怕你，但一定怕他们，所以尽量拉近与公司领导及客户的关系，正规一点说，是权力学上的“参照权”，其实就是“狐假虎威”，某些动物都会的。

3. 搞好与职能部门的关系，譬如人事部、行政部等，造成你在公司有强大人脉的架势。

当然要达到以上三点，一定的投资（譬如请客）是必须的，如有一起吃饭或游玩的机会，尽量抓住；如有可能，利用假期或周末，拜访他们的家庭，带点小礼物，是加强私人感情的好方法。

4. 熟悉团队以后，下一步就是行动了。 如何行动， 首要的不是要求别人， 而是要自我做表率。不管能力大小， 领导至少在作息时间和勤务上做出表率， 早到迟退，预定会议室，帮助团队订餐，带水果、小吃、小礼品等。行政上的杂事多做点， 遇到任何事情都多担当点，给下属树立勤勉、亲和的影响， 队伍也就好带了。

5. 学会开会。团队一周一次会议是必不可少的，最好每天都有个短会（15分钟以下），会议是总结工作、布置任务、解决问题的好机会。会上不但自己说， 也要大家积极发言， 这样团队的气氛就上来了。会上要适当检讨自己， 多表扬团队， 同时也要实事求是地指出工作中需要提高的地方。

6. 学会设立目标和不停检查。 给团队和个人都设立目标， 最好是SMART的目标，然后定期检查和修正。

7. 学会表扬和批评。表扬和批评是最重要的管理工具。要学会赞美团队， 大声、及时地赞美；学会批评，委婉地批评，指出改进的方向。另外要特别注意，对于原则问题（譬如客户关系），下属如有侵犯，在弄清实际情况后，可以在团队会议上进行非常严厉的批评，指出严重的后果，当然可以不点名。中国人有一些，就是你一赞扬他就轻飘飘地没有规矩，反而在批评后服服帖帖的。—— 如果你一味地表扬，你很快就发现，加薪就成为你笼络下属的唯一手段了，团队就失控了。

8. 学会授权和发动群众。 在你大致熟悉业务后，就要授权、分责任人了， 每一块分一个责任人，责任人对任务负责任、你信任、支持他们但要求定期汇报。对于工作中的难题，你一开始不熟悉、拿不定主意怎么办？要发动大家的智慧，问问大家最优解决方案是什么。这样一方面发挥了团队的积极性，另一方面也减少了执行方案的阻力。

9. 要注意办事方法， 做成熟的主管，具体包括言行一致、注意计划、跟进落实以及结果（言必行、行必果），注意及时总结， —— 其实就是以PDCA的思维做事情。另外，任何事情，在没有弄清实际情况时不要轻易下结论、做评论。

10. 注意公平，和下属保持一定的距离。在稍微熟悉团队情况后，就要和下属保持一定的距离了，尤其注意保持公平，不要和团队中的某些成员保持很亲密的样子而疏远另一部分人。—— 还是那句话，中国人的某些，你一亲密，他就丧失了基本的原则和对你起码的尊重。

        总之，初做领导，要学会恩威并施、宽严相济地带团队，要学会把个人感情作为发展下属关系的切入点。基本的理念就是：领导就是担责任、做表率、定目标；领导要多管人，少管事：赞美人、批评人、帮助人解决问题，而不是亲力亲为，整天纠缠于琐事，而对下属的内在需求和情绪波动视而不见。

        德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行。—— 勤快一点，多实践一点，你很快就能胜任领导的，每个人都能！

        以上是我的一点亲身体会。

       关于我们这个HR团队， 经过一周的相处和了解，我基本上是非常满意的。虽然都是ladies，但干起活来都很用心、负责、卖力，也很专业。Laila是不用说啦，多年的FB Star，任劳任怨，为提高FB员工的英文做出了很大贡献，很多员工说到FB良好的英文环境都想到Laila；Sue是非常Senior的培训和发展方面的负责人，自己手上的事情方方面面基本不用催；Phoebe是FB资深员工， 对公司了解极为深刻， 干活也很细心、尽心；Jody一人作为Delivery的ER/BP，负责整个公司的各种活动，事情很多但效率很高。Echo（向Ben汇报）和Maggie虽然是团队中的小妹， 但认真负责的劲头一点不差，积极学习，主动要求进步， 很好。Janet和Jessie分别在无锡和工作， 虽然平时交流不多，但从以前的情况了解来看， 都是非常出色的HR。

我从Delivery团队转到HR， 要学的东西很多，也学到了很多，而且必须要继续学！要问HR团队能从我身上学习什么， 我的回答是基本不多， 这不多的几点基本都是关于Mindset方面的：

-          清楚HR的定位。 这个大概大家都知道了。 HR工作不仅仅是人事工作，人事工作只是HR最基本的服务功能，HR应该千方百计想到如何使员工“增值”，使员工的行动为公司的业务和战略目标服务。培训使员工的技能增强，ER/BP保证沟通顺畅、铸造积极的团队和公司文化，绩效管理通过奖励先进、识别或淘汰落后 提升团队的整体能力。即便是基础的人事工作，也要做到快速反应、服务到位、热情友好。 另外还需要注意， 除自己的本分工作外，HR的每个人都是公司文化的传播者、布道者，我们的一言一行都折射出我们对公司制度、文化的理解，别人都据此对我们做出正面或负面的评价， 并在某种程度上加以效仿；

-          了解你的工作对象，了解Delivery团队。我们经常说“客户需求是我们工作的牛鼻子”。作为HR， 我们的工作对象就是“人”；这就需要我们对他们有深刻的了解。 怎么了解？沟通，谈心，私下谈心，一对一谈心，和他们做知心朋友。我的期望是大家对每个项目、每个人都有熟悉的了解，他们的issues、concerns、绩效、优缺点等。我希望我自己能在3个月内能叫出所有FB员工的名字。

-          注意聆听。沟通通的第一要诀是聆听，认真、仔细地聆听，并记录下来。我知道HR ladies的口才都极佳，但和员工沟通时，还是主要以对方为主。我认为，和员工沟通时，HR说话的时间不应该超过20%，剩下的80%时间要留给对方去说，自己仔细聆听。

-          相信HR能做出改变。 我知道因为我们公司的文化较为宽松，主要管理团队都在美国， 天高皇帝远，中国这边做起事来常常出现扯皮、推诿的事情， 执行力太弱。但我们坚信我们HR能够改变！ 只要我们充分和其他人沟通， 下定决心，坚持正确的东西，“穷追不舍”， 就一定能有所作为。譬如绩效管理，譬如员工关系以及培训， 我相信我们能做出一些改变。这一点我们应该学PMO的Wing，她的Title虽然不高，但干活很认真， 有穷追到底的精神， 譬如员工从项目release出来要填考核form，他就曾经死追着我不放，一遍二遍三遍， 我虽然一开始推脱“很忙”， 但赖不得她的认真和穷追不舍， 还是老老实实地提交了。

以上几点临时想到的，既是供大家参考， 也是自勉。

福瑞博德价值观，大家一起来记全：

责任心，紧迫感，凡事追求最完满；人尊我，我尊人，正直做人天地宽。

人多事乱心莫烦，坦诚沟通无杂念；千斤重担万人挑，团队合作是关键。

价值观，记心田，严遵守，勤实践，福瑞博德靠大家，无限风光就在前！

上周四和老同学曾年生在福田香格里拉小叙，颇有感触。

年生现在已经是平安证券董事总经理，属于成功人士，每年缴的个税都有500万左右；他说他参加投行业10年来，亲手造就的亿万富翁超过200个。他现在下面有200多人，前台文员的年收入都有40－50万， 相当于我们IT业老总的年薪，也令我这个所谓的IT金领汗颜。 这几年赶上中小板、创业板的大发展，证券业利润非常丰厚，譬如今年他的团队为平安创造的收入大约12亿， 利润8个亿左右…

回忆高中时期，我们同学、同宿舍，是形影不离的三剑客（另一个现在合肥），一样的刻苦，成绩也总是前三名，连高考我们两人的分数都是一样。 上大学后我们又同在一所学校。区别是年生显然比我的社交广，胆子也更大，性格也外向，不怕冒险，善于构造和利用人脉资源。而我的性格仍然是传统式的，勤奋、内敛、清高、喜欢读书。

他毕业后加入合肥党校做讲师，后闲的时间多，抽空考了律师、注册会计师。2002年左右来深圳，直接加入平安证券投行部（部门的老总薛荣年也是安徽庐江人，我们老乡），后考取中国第一批保荐人（只有500多人）。当然， 能在人才济济的证券业脱颖而出，靠的依然是能力、勤奋、不怕冒险、善于构造和利用人脉资源。年生在这方面都做的不错，加上赶上了中国大力发展证券业的大环境和大机遇。

由于工作很忙，他现在白发也多了，每天只感觉很忙，长恨此身非我有。我问: 为什么不叫秘书帮忙，或授权给下属等？ 他说这一行大部分事别人代替不了，只能自己做，秘书只能做一些杂事。他说，争取再干几年，退休，到时候他在一级市场投下的钱应当会结很多果子的。他从不投二级市场，认为风险太大。

“什么时候需要多一点的钱，来找我， 譬如买新房子。” 年生说。我说到时候再说，我现在暂时不是很缺钱，因为按计划划钱，虽然不象你们那样腐朽，还凑合。

在福田CBD的平安证券大厦，公司为他配备了一个偌大的办公室，年生以后来深圳的机会将多些，我们可以多聊些。

CHINDUS 和 ATLAS 的核心思想都是资源或系统各要素的整合。

先说 CHINDUS， 它是 “China，India, USA”三个单词的缩写，说的是综合利用 美国方面的市场能力、印度的项目/质量管理经验以及中国成本较低的人力资源，来达到成功的项目交付。 说得更通俗一些， 就是 老美拉单，印度人管理，中国人去做。因此，典型的遵循这种模式的团队应当同时包括美国人、印度人和中国人。 CHINDUS 的想法显然是好的：充分整合各方面的优势，最终达到系统最优的目的。

再说 ATLAS。ATLAS 英文原意是 地图指引，通过它你可以找到通向目标的路径。作为一种项目掌控模式，其含义是包括全球服务、咨询服务、标杆服务、组织变革管理、质量、客户关系管理、供应商管理等的综合项目管理模式。说得更通俗一些，就是你把项目交给福瑞博德去做，就放心好了，福瑞博德将提供全方位的服务和管理（用Dashboard和Metrics说话），结果不但是项目能成功交付，而且客户能得到很多附加值！

CHINDUS 和 ATLAS 虽然说起来简单，但公司将其当作核心概念对外宣传，这当然没错，因为我们生活在一个盛行概念炒作的时代。但是，将CHINDUS 和 ATLAS作为核心竞争力之一，显然不适合，因为这个竞争对手太容易Copy了，甚至不需要Copy，因为整合资源和系统优化都是管理常识嘛。

另外要说明的是，如果理解不透彻，僵化执行 CHINDUS 和 ATLAS，会产生反作用。譬如一个项目，启动后为了迎合 CHINDUS模式，硬是加上一些不需要的Onsite人员，让客户多付钱；或者，做一个项目，从来不考虑客户关系管理和给客户带来的价值，一味追求 Billing Rate 和Billing Hours的提高，想法设法向客户多要钱，做出来的Dashboard好像花里胡哨、好像很体面 — 这其实只是将ATLAS停留在口头上，并未真正执行。

总之，象任何概念一样，对于CHINDUS 和 ATLAS 唯有领会其精髓，灵活务实地执行，才能产生效果。

假如现在有人投资5000万给你，你该干什么？

存入银行？利息赶不上通胀，实际上这5000万在不断贬值；

炒股，风险太大，70％以上的可能是“穿着西装进去，提着裤衩出来”；

那么开一家公司吧……

在MBA班的公司理财课上，老师给我们模拟资金5000万，让我们在华强北开一家 兼具饮食和娱乐功能的酒吧；经过一番加减乘除后，我们大吃一惊：即便进入毛利率很高的娱乐业（为避娱乐业的高营业税，我们不以娱乐业报税），谨慎花费每一分钱，要想三年收回成本也非常之难，较大的可能是三年后现金流断裂，公司倒闭……

那么开一家软件公司，譬如把FB中国部分 承包下来，做国内软件外包市场，好吗？

当然要先算一笔帐，大概算一下：

首先是支出。

工资： 公司中国现在有450人左右，每月工资＋社保，花费 350万；

房租、水电、管理费、网络费、办公用品及折旧、零用报销等：50万

每月花费400万， 加上年终双薪和Bonus，一年下来花费大约是 5000万

再算一算每月的收入，汇丰120W，大福20W，SGS 50W，BNP 100W，TicketMaster/Interval/LendingTree: 120W，Freja 120W，其他小项目：30W  －－共560万的收入，一年收入大约是6500万

（注：以上数据只为估算作用， 并不是公司的实际财务数据）

一年支出5000万， 收入6500W， 30％的税前盈利，应该可以做。

另： 收入部分可能还包括政府财政的一些补贴，譬如雇佣毕业生和外包行业政府补贴等，搞的好一年能有50万；

但同时要考虑部分项目的短期Fixed Price项目， 譬如SGS/Taifook/Freja 可能明年就没有了， TicketMaster又在减人。还有一个Assumption是客户的钱能按时到账，否则现金流困难；再者，现有的几个单不能再丢了。

总之如果承包下来，一年盈利1000万还是有可能的，可上缴公司800万，自己得200万;  如果以5000万买下FB国内部分，6－7年应当能收回投资。

但是， 这样的公司，未来在哪里？ 假如每年是 20％的收入，但员工的工资每年涨 5％，四年后将只有收支平衡，5年后将亏损。

按照波特的思想，公司的战略要么是差异化，要么是低成本或Focus。一个没有战略定位的公司，其结果只能是短期的艰难生存 或长期的必然倒闭。

营销学上有一个大家都知道的常识: 开发一个新客户是维护一个老客户成本的 6 倍。开发一个新客户往往需要大量的时间、金钱和精力，最后往往还无功而返。而维护好老客户的关系，抓住时机进行Upsales或cross-sales， 往往容易的多。最近的例子是老客户SGS主动把一些新项目给我们做，以及HSBC和BNP的扩张，而开发新客户MY则花费了一年多，目前尚无结果。