负面反馈难以表达的原因：

- 个人性格因素， 碍于情面， 怕得罪人
- 中间没有收集绩效证据
- 一开始没有设立明确的绩效标准和规范， 难以判断正面和负面
- 自己没有带头执行
解决办法：
- 一开始设立明确的绩效标准和规范， 并反复强调
- 中间注意收集证据，对下属及时反馈
- 个人树立榜样， 带头执行
- 掌握技巧， “汉堡包”反馈法
- 说明 进步比一点金钱更重要
- A和B的集体选举
- 先自评， 尤其是自我批评

1. CEO办公室和变革小组
2. VFU员工合理化建议， 每月汇报和跟进
3. 亲善大使活动
4. 严厉的惩罚措施（降薪，检讨书等）
5. 趣味运动会
6. 批评和表扬Mail
7. 考核： 每月自评；每季度正式考核，与加薪、升职挂钩

时间的维度有过去、现在和将来。大多数动物都生活在“现在”之中，也就是说，它们对过去的事情没有总结和反省（“记忆”倒是有一点），对将来的事情也没有计划。人类就不同，他每做一件事都做出总结， 企图吸取经验和教训，对于将来的事情也进行计划和风险考虑，甚至搞出长中短几种计划。人和动物还有一点不同， 就是对于所作的事情， 人能进行核查和跟踪，而动物则做了就做了，至于状态和结果是否偏离原来的目标、是否需要修正，则不会考虑了。

实际上，PDCA （计划、执行、核查、改正），动物只有“执行”这个环节，丧失了其他几个环节。

如果一个人做事时事前没有计划，从来不考虑一下这样做的结果，事情做完后也没有总结，下次还是这样，同样的错误一犯再犯，—— 这样的做事方法，是不是还停留在动物的层次呢？

9月19日 赴澳门MBA答辩纪实

9月15日下午， MBA同学一行19人，从蛇口出发坐船至澳门。路上与Tiger聊天，逗刘晔（一投资公司财务总监）的小孩玩，行程较为轻松。

到达后，赵老师带我们到学校门口看了看，甚为失望：学校门面不大， 在北京街。

晚餐尚好，我们吃饭后，和Tiger商量下， 又去学校（距富豪酒店步行5分钟）踩点， 心情稍好， 学校占据整个三楼，—— 澳门地方小，占据整个三楼也还好了。和Tiger匆匆照了几张相。因第二天要准备答辩，我们按照老师的建议，没有出去玩， 专心准备答辩，对着自己默念几遍准备好的答辩词。

晚上睡的不好，模模糊糊的一两个小时醒一次，可能是身体认生吧。

9月16日上午去学校听答辩指引课、交答辩费、学位袍等，一共4550元，第一位答辩的是袁中华（正略钧策任咨询师），顺利通过。出来后大家纷纷围问，他说郑子杰博士问的都是很轻松的话题， 而赵博士问的都是和理论有关的知识。

因我和Tiger的答辩安排在下午， 我们10点后就回宾馆继续练习答辩词、休息。

下午我提前半小时赶到学校。 下午李泽宇.（一家具厂副总）是第一个， 我看到他在里面被两位教授纠缠了很久， 感觉不妙， 出来一问， 果然，他对“层次分析法”掌握的不好， 被答辩老师问住了。他的结果是“通过，但论文必须修改”。

到我了， 按照之前演练的程序， 我很礼貌地递上学生证和名片，然后论文自述， 一切按计划进行。

自述尚未结束， 郑博士提示我超时了， 我于是加快语速， 在1分钟内结束了该部分。

接下来， 赵博士问了我第一个问题： 平衡计分卡(Balanced Score Card)有哪几个维度？我一愣， 扯了几句公司战略到BSC的流程， 没答到点子上；赵博士赶紧说： 这个问题和你的论文关系不大， 回答不上来没关系的。 他又问了SMART原则、4R和4C营销模式的差别以及公司目前绩效考核的KPI等， 我都流利地回答了。接着是郑博士提问， 问题都比较轻松， 关于我们公司和我本人的一些情况， 我都如实地回答了。接下来， 两位教授提示我出来一下， 他们在里面商量了几秒钟， 又提示我进去。 结论是： 你论文和答辩都很好， 很有逻辑性， 论文不需要修改， 通过！ 我连忙说谢谢……

晚上就比较轻松了， 和Tiger、董军等几个同学去了妈祖阁、新葡京、永利等赌场。新葡京的赌场整整八楼！我们吃了一些免费的茶点，Tiger小赌了一下， 送去20元。 二楼的巴黎艳舞很Hot， 身材高挑丰满的巴黎女郎挑逗性地齐声尖叫着大幅度跳舞；8：30有日本女郎脱衣舞， 打听一下门票， 380元， 太贵了， 觉得意思不大，和Tiger在外面逛了逛就回去了， 一身臭汗和疲惫。

回酒店和几个同学(成志平、刘洋军)聊到半夜， 现状和以后的打算等。 我和Tiger面临的问题相同：下一步的职业发展、小孩的教育、第二套房子…

9月17日， 整齐穿上MBA袍， 到何贤公园照相（真热！）。 赵老师温婉贤惠，大家闺秀， 却很用心地为同学们打理MBA袍。 相互拍照了一会， 最后和老师、校长再拍。接下来到礼堂听一位女博士的学术报告， 大概是《大中华圈的合作发展》。 然后毕业典礼，和校长再照相。 期间有其他学校老师和学生代表讲话， 包括湖南长沙汉硕管理学院、中华企业家进修学院、泰山学院等。对长沙汉硕管理的印象最深， 院长是一个非常年轻的女士（小姑娘？）。

毕业典礼后论文答辩结果也出来了， 最高分是董军，80分， 优；其他都是80分以下， 我是76分， 属于前几名吧， 算个B+， 还算不错的结果。

中午吃晚饭， 大家举杯庆祝了一番， 并感谢赵老师的辛勤照顾。

下午坐船返回， 路上遇到一新加坡的老人（祖籍印度， 不过英文无口音）， 原来是海运公司的manager， 退休不久， 想到世界上到处跑跑， 已和老伴游览过老挝、泰国、越南等各国。这次到中国来， 只身一人， 先到澳门（他儿子在澳门工作）， 然后回深圳， 准备到珠海、桂林等地看看。他的旅程不定， 问我广东附近有没有其他好玩的地方， 我推荐了肇庆、清远等地。一路打的回来， 再坐地铁，他到罗湖酒店，我到联合广场， 我们相谈很投机， 交换了联系方式， 果然第二天打电话约我吃饭， 可惜我要上课； 在去桂林的路上又不停给我打电话和发短信。 希望他一路平安、玩的开心！

到家后给论文指导老师余来文博士（也是一大型集团公司HR总监）报喜， 告诉他指导的我和丁琛（南都报记者）都过了， 且为中上等，找机会请他客。余博士也很高兴。

是为论文答辩流水账。

       关于我们这个HR团队， 经过一周的相处和了解，我基本上是非常满意的。虽然都是ladies，但干起活来都很用心、负责、卖力，也很专业。Laila是不用说啦，多年的FB Star，任劳任怨，为提高FB员工的英文做出了很大贡献，很多员工说到FB良好的英文环境都想到Laila；Sue是非常Senior的培训和发展方面的负责人，自己手上的事情方方面面基本不用催；Phoebe是FB资深员工， 对公司了解极为深刻， 干活也很细心、尽心；Jody一人作为Delivery的ER/BP，负责整个公司的各种活动，事情很多但效率很高。Echo（向Ben汇报）和Maggie虽然是团队中的小妹， 但认真负责的劲头一点不差，积极学习，主动要求进步， 很好。Janet和Jessie分别在无锡和工作， 虽然平时交流不多，但从以前的情况了解来看， 都是非常出色的HR。

我从Delivery团队转到HR， 要学的东西很多，也学到了很多，而且必须要继续学！要问HR团队能从我身上学习什么， 我的回答是基本不多， 这不多的几点基本都是关于Mindset方面的：

-          清楚HR的定位。 这个大概大家都知道了。 HR工作不仅仅是人事工作，人事工作只是HR最基本的服务功能，HR应该千方百计想到如何使员工“增值”，使员工的行动为公司的业务和战略目标服务。培训使员工的技能增强，ER/BP保证沟通顺畅、铸造积极的团队和公司文化，绩效管理通过奖励先进、识别或淘汰落后 提升团队的整体能力。即便是基础的人事工作，也要做到快速反应、服务到位、热情友好。 另外还需要注意， 除自己的本分工作外，HR的每个人都是公司文化的传播者、布道者，我们的一言一行都折射出我们对公司制度、文化的理解，别人都据此对我们做出正面或负面的评价， 并在某种程度上加以效仿；

-          了解你的工作对象，了解Delivery团队。我们经常说“客户需求是我们工作的牛鼻子”。作为HR， 我们的工作对象就是“人”；这就需要我们对他们有深刻的了解。 怎么了解？沟通，谈心，私下谈心，一对一谈心，和他们做知心朋友。我的期望是大家对每个项目、每个人都有熟悉的了解，他们的issues、concerns、绩效、优缺点等。我希望我自己能在3个月内能叫出所有FB员工的名字。

-          注意聆听。沟通通的第一要诀是聆听，认真、仔细地聆听，并记录下来。我知道HR ladies的口才都极佳，但和员工沟通时，还是主要以对方为主。我认为，和员工沟通时，HR说话的时间不应该超过20%，剩下的80%时间要留给对方去说，自己仔细聆听。

-          相信HR能做出改变。 我知道因为我们公司的文化较为宽松，主要管理团队都在美国， 天高皇帝远，中国这边做起事来常常出现扯皮、推诿的事情， 执行力太弱。但我们坚信我们HR能够改变！ 只要我们充分和其他人沟通， 下定决心，坚持正确的东西，“穷追不舍”， 就一定能有所作为。譬如绩效管理，譬如员工关系以及培训， 我相信我们能做出一些改变。这一点我们应该学PMO的Wing，她的Title虽然不高，但干活很认真， 有穷追到底的精神， 譬如员工从项目release出来要填考核form，他就曾经死追着我不放，一遍二遍三遍， 我虽然一开始推脱“很忙”， 但赖不得她的认真和穷追不舍， 还是老老实实地提交了。

以上几点临时想到的，既是供大家参考， 也是自勉。

上周四和老同学曾年生在福田香格里拉小叙，颇有感触。

年生现在已经是平安证券董事总经理，属于成功人士，每年缴的个税都有500万左右；他说他参加投行业10年来，亲手造就的亿万富翁超过200个。他现在下面有200多人，前台文员的年收入都有40－50万， 相当于我们IT业老总的年薪，也令我这个所谓的IT金领汗颜。 这几年赶上中小板、创业板的大发展，证券业利润非常丰厚，譬如今年他的团队为平安创造的收入大约12亿， 利润8个亿左右…

回忆高中时期，我们同学、同宿舍，是形影不离的三剑客（另一个现在合肥），一样的刻苦，成绩也总是前三名，连高考我们两人的分数都是一样。 上大学后我们又同在一所学校。区别是年生显然比我的社交广，胆子也更大，性格也外向，不怕冒险，善于构造和利用人脉资源。而我的性格仍然是传统式的，勤奋、内敛、清高、喜欢读书。

他毕业后加入合肥党校做讲师，后闲的时间多，抽空考了律师、注册会计师。2002年左右来深圳，直接加入平安证券投行部（部门的老总薛荣年也是安徽庐江人，我们老乡），后考取中国第一批保荐人（只有500多人）。当然， 能在人才济济的证券业脱颖而出，靠的依然是能力、勤奋、不怕冒险、善于构造和利用人脉资源。年生在这方面都做的不错，加上赶上了中国大力发展证券业的大环境和大机遇。

由于工作很忙，他现在白发也多了，每天只感觉很忙，长恨此身非我有。我问: 为什么不叫秘书帮忙，或授权给下属等？ 他说这一行大部分事别人代替不了，只能自己做，秘书只能做一些杂事。他说，争取再干几年，退休，到时候他在一级市场投下的钱应当会结很多果子的。他从不投二级市场，认为风险太大。

“什么时候需要多一点的钱，来找我， 譬如买新房子。” 年生说。我说到时候再说，我现在暂时不是很缺钱，因为按计划划钱，虽然不象你们那样腐朽，还凑合。

在福田CBD的平安证券大厦，公司为他配备了一个偌大的办公室，年生以后来深圳的机会将多些，我们可以多聊些。

CHINDUS 和 ATLAS 的核心思想都是资源或系统各要素的整合。

先说 CHINDUS， 它是 “China，India, USA”三个单词的缩写，说的是综合利用 美国方面的市场能力、印度的项目/质量管理经验以及中国成本较低的人力资源，来达到成功的项目交付。 说得更通俗一些， 就是 老美拉单，印度人管理，中国人去做。因此，典型的遵循这种模式的团队应当同时包括美国人、印度人和中国人。 CHINDUS 的想法显然是好的：充分整合各方面的优势，最终达到系统最优的目的。

再说 ATLAS。ATLAS 英文原意是 地图指引，通过它你可以找到通向目标的路径。作为一种项目掌控模式，其含义是包括全球服务、咨询服务、标杆服务、组织变革管理、质量、客户关系管理、供应商管理等的综合项目管理模式。说得更通俗一些，就是你把项目交给福瑞博德去做，就放心好了，福瑞博德将提供全方位的服务和管理（用Dashboard和Metrics说话），结果不但是项目能成功交付，而且客户能得到很多附加值！

CHINDUS 和 ATLAS 虽然说起来简单，但公司将其当作核心概念对外宣传，这当然没错，因为我们生活在一个盛行概念炒作的时代。但是，将CHINDUS 和 ATLAS作为核心竞争力之一，显然不适合，因为这个竞争对手太容易Copy了，甚至不需要Copy，因为整合资源和系统优化都是管理常识嘛。

另外要说明的是，如果理解不透彻，僵化执行 CHINDUS 和 ATLAS，会产生反作用。譬如一个项目，启动后为了迎合 CHINDUS模式，硬是加上一些不需要的Onsite人员，让客户多付钱；或者，做一个项目，从来不考虑客户关系管理和给客户带来的价值，一味追求 Billing Rate 和Billing Hours的提高，想法设法向客户多要钱，做出来的Dashboard好像花里胡哨、好像很体面 — 这其实只是将ATLAS停留在口头上，并未真正执行。

总之，象任何概念一样，对于CHINDUS 和 ATLAS 唯有领会其精髓，灵活务实地执行，才能产生效果。

假如现在有人投资5000万给你，你该干什么？

存入银行？利息赶不上通胀，实际上这5000万在不断贬值；

炒股，风险太大，70％以上的可能是“穿着西装进去，提着裤衩出来”；

那么开一家公司吧……

在MBA班的公司理财课上，老师给我们模拟资金5000万，让我们在华强北开一家 兼具饮食和娱乐功能的酒吧；经过一番加减乘除后，我们大吃一惊：即便进入毛利率很高的娱乐业（为避娱乐业的高营业税，我们不以娱乐业报税），谨慎花费每一分钱，要想三年收回成本也非常之难，较大的可能是三年后现金流断裂，公司倒闭……

那么开一家软件公司，譬如把FB中国部分 承包下来，做国内软件外包市场，好吗？

当然要先算一笔帐，大概算一下：

首先是支出。

工资： 公司中国现在有450人左右，每月工资＋社保，花费 350万；

房租、水电、管理费、网络费、办公用品及折旧、零用报销等：50万

每月花费400万， 加上年终双薪和Bonus，一年下来花费大约是 5000万

再算一算每月的收入，汇丰120W，大福20W，SGS 50W，BNP 100W，TicketMaster/Interval/LendingTree: 120W，Freja 120W，其他小项目：30W  －－共560万的收入，一年收入大约是6500万

（注：以上数据只为估算作用， 并不是公司的实际财务数据）

一年支出5000万， 收入6500W， 30％的税前盈利，应该可以做。

另： 收入部分可能还包括政府财政的一些补贴，譬如雇佣毕业生和外包行业政府补贴等，搞的好一年能有50万；

但同时要考虑部分项目的短期Fixed Price项目， 譬如SGS/Taifook/Freja 可能明年就没有了， TicketMaster又在减人。还有一个Assumption是客户的钱能按时到账，否则现金流困难；再者，现有的几个单不能再丢了。

总之如果承包下来，一年盈利1000万还是有可能的，可上缴公司800万，自己得200万;  如果以5000万买下FB国内部分，6－7年应当能收回投资。

但是， 这样的公司，未来在哪里？ 假如每年是 20％的收入，但员工的工资每年涨 5％，四年后将只有收支平衡，5年后将亏损。

按照波特的思想，公司的战略要么是差异化，要么是低成本或Focus。一个没有战略定位的公司，其结果只能是短期的艰难生存 或长期的必然倒闭。

营销学上有一个大家都知道的常识: 开发一个新客户是维护一个老客户成本的 6 倍。开发一个新客户往往需要大量的时间、金钱和精力，最后往往还无功而返。而维护好老客户的关系，抓住时机进行Upsales或cross-sales， 往往容易的多。最近的例子是老客户SGS主动把一些新项目给我们做，以及HSBC和BNP的扩张，而开发新客户MY则花费了一年多，目前尚无结果。

月嫂公司的盈利模式和软件外包公司的人力外派一样：公司在家乡农村或小城招一批妇女（最好是年龄偏大、下岗失业懂得生活艰辛的、孩子又在上高中大学的），经过一些基本的培训（据说）后推荐给客户：员工拿60％-70%， 公司拿30% – 40％。譬如一个月嫂，客户给公司的月工资是 4000元，公司只发给月嫂2800元,自己留下1200元， 毛利是35％左右吧。公司的费用主要是房租、办公、水电、销售人员（即到各个医院里面派传单）工资等。这样算下来，如果公司有40个月嫂同时工作，每月就有5W的收入，纯利大约是3W左右，相当于一个IT高级经理人的工资。另注：这些公司的避税应当是比较严重的，他们只开收据，没有发票。
我之前对专业月嫂的期望较大， 因为工资是普通保姆的3倍左右，想来价值应当也是普通保姆的几倍吧。但实际情况相当失望，这些月嫂和普通保姆其实没什么区别，和他们手册上宣传的相差甚远，基本上不带笑容、疏于交流，更谈不上“对产妇和婴儿的专业、用心的呵护”了，能偷闲的就偷闲，干起活来也不是很投入，有点心不在焉、勉勉强强的样子。对产妇和婴儿的护理知识也不是很丰富，说的都是人人都知道的常识。当然，他们有一点是比较辛苦的， 就是每夜醒几次配合产妇喂奶换尿布，打乱了连续的睡眠。
对于客户来说，月嫂与自己原来的期望相差深远，也不会向邻居朋友宣传推荐了，没有口碑营销的效应；
对于公司来说，一方面要面对同行的竞争（现在月嫂公司很多呀，因为容易操作嘛），一方面要处理客户的投诉、要求更换月嫂等，同时还要防止月嫂私下和客户联系，跳过公司这个中介直接赚钱；
对于月嫂来说，普遍没有很强的服务意识，做一单是一单，被公司剥削也不爽，干的又是服侍别人的活，心里也不爽，表现出来就是工作不主动，更谈不上快乐。
这个行业的规范之路还很远，既需要公司流程的规范、质量保证措施的加强，又需要月嫂素质和服务意识的提高。