如果让你选择一个公司，最吸引你的两点可能就是：一是个人待遇问题；二是公司和个人的发展前景问题。

　　很多公司出了这样的规定，那样的规定，也出台了很多很多的措施想营建一个良好的企业文化，一个融洽的工作氛围。但偶要说的是，不要本末倒置，公司的一切行为，当公司本身有它自己的良好发展前景和可预期回报的前提下，公司的员工才能是真正充满快乐地工作着，也才是真正觉得有奔头的。

　　大公司，用待遇留住人才；而小公司呢？他们没有过强的财力，能留住人才的就是对于人才的尊重以及给予员工的个人发展平台。员工的个人发展平台如何体现？公司是一个总体概念，每个员的发展平台，就已经具体到了其所在的项目团队。在这个平台上，公司有没有真正给予每一个普通员工以最大的发展空间？很多公司的高层管理者，不缺乏对公司人才的尊重，但是，公司里的那些中层管理者呢？那些最普通员工的顶头上司呢？

　　凝聚人心的最佳方式也许并不是单纯地靠待遇和工资，但这一点绝对占据很重要的份量，中国有这么多的企业，为什么要偏偏选择一个待遇并不好的企业？尤其是当员工本身已经有了一定的个人技术水平的前提下。说起来，人往高处走，水往低处留，本无可厚非。但作为公司管理者，不能把每一位员工的离开就简单看作是其对待遇不满。很多员工，本身不见得就是财迷，也不会为了千把几百块钱的待遇差别而另投其他公司，他们的出走，很多并不是因为待遇的问题，而是缘于对公司的个人感受，对团队的个人感受，对项目前景的担忧。因为他知道，如果公司一直照此发展下去，早晚要倒。与其到那时选择离开，不如早点选择离开。

　　当公司的发展看不到前景，看不到希望，看不到成功的光芒，公司的人心就涣散了，而涣散的人心，作任何事都是提不起兴趣的。比如你组织一个活动，希望大家都能积极参加，在有希望的公司，人心齐的公司肯定会一呼百应，大家一定会积极参加。而在没有希望的、人心涣散的公司，公司一说要搞活动，肯定会有很多人问可不可以请假？对于公司，管理者会觉得很郁闷：为什么我抽出大家的工作时间让大家去玩，员工却不领情，而宁愿选择请假不去玩？而对于员工，他们也觉得很郁闷，公司都这样了，还不好好想想如何把公司作好，与其这样花钱去玩，不如把这些钱发到员工的工资卡上，这样也实际一点。呵呵！在这个问题上，公司与员工都没有对与错，重要的是要找到原因。表层的原因很多，深层次的原因是：这个公司有没有足够的发展前景可以让员工对它产生归属感和依赖感。比如，一个员工生病了，作为公司项目团队的负责人有没有打电话去慰问一下。这是小事，却也不是小事。归属感从何而来，正是从这种点点滴滴的小事中来。

　　还有一件事，员工是非常看重的。就是，每个公司的工资发放问题。公司定在哪天发公司就应该哪天发工资，而不应该毫无定则，时间到了，还拖上个十天半个月的。如果确实有原因造成工资不能及时发放的，要提前至少一周作通知，这样员工们的生活也才好安排。很多员工，他们的生活费是一月卡一月的，你说明天不发了改到下周发了，那你有没有关心过没能及时发工资会不会给员工生活带来不便？有没有安排好这种情况的处置预案？比如让手头紧的员工可以到财务处预借部分工资？所幸的是，偶目前遇到的公司，在这方面作得都还比较好。在工资这件事情的处理中，可以看出一个公司管理者到底是以怎样的心态在作公司，他到底是单纯地把员工当作是自己的被雇佣者，还是真正设身处地的为员工着想。这件事，也是我选择一个公司的原则，如果一个公司连续两个月无故拖延工资发放时间，事前不通知，事后不解释，偶会选择离开这家公司。

　　作公司，是一件不容易的事。但作员工，也不见得容易。不管是公司管理者，还是员工，换个角度看问题，你会理解一些原来看似很奇怪的问题。

　　以上是一点无聊心得，说说而已，有时间者看看，权当一笑。

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一、主持访谈的能力

　　访谈的目的

　　获取信息；发布信息、推销一个注意，使之被认可；向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意

　　访谈必须遵守的规则

　　准备访谈

　　1.确定访谈主题
　　2.列出所要涉及的访谈要点
　　3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划
　　4.选好访谈对象 :掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人
　　5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法

　　进行访谈

　　选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作；在对方工作的地方进行访谈；访谈时间不要超过2小时；自我介绍，并再次说明访谈的目的；请对方作自我介绍、说明其职位；按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录；对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述；访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解；结束访谈并致谢。

　　访谈之后

　　撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解；让被访者确认访谈报告；将所收集的信息交叉确认。

　　建议

　　访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息；访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向

　　提问举例

　　问:您收到的文档怎么样?
　　答:尽是错误，回答中缺少信息，应深究。
　　补充问题 : 什么样的错误? 从哪儿来的?

　　问:你们的服务价格怎样?
　　答:人们认为太贵
　　补充问题 : 谁认为这样? 相对于什么标准而言?

　　问:你们部门工作质量怎么样?
　　答:有些部门的工作更糟
　　补充问题 :哪些部门?更糟是什么意思? 质量标准是什么?

　　问:质量好吗?
　　答:我知道工作质量好
　　补充问题 : 您怎么知道工作质量好?

　　问:你们为什么使用这个流程?
　　答:因为我们必须这样，这是规矩。因为我没有别的办法
   　补充问题:为什么非这样不可呢?如果不这样将会出现什么情况呢?你们为什么不能?如果你们能这样做，将会怎样?

　　问:第一级检验是否做好了?
　　答:从来不对检验负责(主观判断)
　　补充问题:所有人都这样吗?您就从没有见过一人对其工作负责?就您一个人这样认为吗?您为什么说雇佣从来不?

　　问:处理会不会使工作推迟?
　　答:我知道您对这是怎么看(对方已有成见)
　　补充问题:您为什么这样想?您的判断依据是什么?您认为我对这件事有定论吗?

　　问:为什么不作更多的检验?
　　答:我很想作进一步的检验，但忙不过来(对对方的因果关系提问)
　　补充问题:当您忙得过来的时候，您作进一步的检查吗?是否有过那么一天，您忙不过来的时候也作了进一步检验?

　　二、主持会议的能力

　　会议是一种沟通工具，它可以促进信息流通，用集体智慧为问题寻求解决方案作决定。

　　准备会议

　　1.确定会议的TOP

　　Theme : 主题；Objectif:目标；Plan :计划

　　2.确定与会者名单及会议时间和地点

　　3.作好各类后勤准备(纸版、投影仪等)

主持会议

　　按时开会；在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间；方便工作的进展；方便与会者之间的交流；方便与会者的参与；平衡会议支持人和与会者的发言时间；发言离题时应及时将其拉回到主题上来；会议间要做一些阶段性的复述和小结；时常提示会议主题；会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作；取保对会议的跟踪；对会议(TOP的遵守情况、与会者的选择等)进行简短的分析；整理好会议纪要 会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等〕，将整理好的纪要及时发布；跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集。

　　建议

　　在安静的屋子内开会；会议超过两小时应考虑中间休息；会议主持人不要表态，让与会者自由表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来；始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作。

　　三、掌握专业文档编写的规则

　　定义:

　　书面交流(幻灯片、报告)需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机。事实:把一篇写得很好的文章放到100个人手中， 90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文。

　　幻灯片

　　目的:斥诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定；每张幻灯片必须是适当的；与会议的TOP相一致；使会议进展增色

　　幻灯片的内容:

　　记录要让他人接受的观点；字体要大，以便远处的人能看得见；每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句；交替使用文字和图表，以方便阅读；幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用。

　　报告

　　目的 :陈述事实，进行评议，提出建议

　　报告要精简:尽量压缩报告正文部分，以保证接收人读完它；应重分析、重建议、重结论，轻就事论事的陈述；辅助信息(详细资料、数据、中间计算等)应放在附录中以备读者查阅

　　报告要清晰:版面不要拥挤;语句要简短;内容要有良好的组织结构，段落标题要能反映出段落的内容;每5页应有一个小目录;重要观点要辅以例证和图表。

　　建议

　　报告正文前要插入一段摘要

　　四、口头表达

　　口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达的规则

　　演讲准备

　　了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等等;确定演讲的目标;汇总所要转达的信息并将其归类;准备好讲稿.

　　引言部分

　　介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架 (2～3个主要部分，每个部分分2～3个小部分);引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架;一开始就要吸引听众.

　　表达主题

　　注意口头表述的质量(声调、节奏，);变换姿态和位置;控制自己的发言(使用案例、图表、幽默);控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题;要表现出建设性的批评精神(分析利弊)和务实精神;要借助有说服力的数据和有意义的问题(用途、成本).

　　结束演讲

　　对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜;向听众致谢.

　　建议

　　最后要留出问答时间;在重要问题上不要模棱两可;时常复述演讲内容;避免念讲稿，使用框图

　　五、图表的使用

　　图表以斥诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解;

　　最常用的三中图表:

　　用直方图对不同类别进行数量比较
　　用圆饼图表示比率(份额)
　　用曲线表示趋势

　　另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来

　　PARETO图(20-80图)

　　累计输入输出图可以用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期

六、主持培训

　　给一组人进行培训，需要:从知识、技能和行为三个方面确定培训起点;将小组推向项目所预期的变更目标

　　主讲培训课程最好能做到 :

　　开讲前 :

　　确定具体要求(参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人员的能力);设计培训(教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员讲义、日期、地点、费用);向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与;向每个学员发出邀请.

　　开始培训时 :

　　迎接学员(介绍场地、培训师、让学员自我介绍);介绍作息时间、规则、讲义等

　　培训中 :

　　把握传达信息的时机;变换讲课技巧(讲述、启发、案例、练习、大脑风暴);变换授课工具(幻灯片、图表、模型、文件);抓住小组的注意力，控制其反应;检查小组的进展情况(提问或让其复述);注意自身行为举止(谈吐、书写、肢体语言、语调、声音、热情);时常回顾讲课目标并作小结: “我们将到了哪里?”“下面将什么?”

　　培训结束:

　　评估培训;致谢;建议

　　所有培训成功的先决条件是从要获得的知识、要开发的能力和要支配的行为等方面表述培训的目标效果。

　　抓住每个学员的学习特点相应调整教学法。讲，让人讲，做，让人做，要不断变换教学法积极的参与比被动的听讲更有吸引力。

　　在组织培训前应提的问题:

　　这次培训是由谁发起?
　　需求者表达的培训目标是什么?
　　培训的对象是谁?
　　培训对象是否也感受到这种需求?
　　培训是否与机构、工具流程、市场或其他环境因素的变化有关有哪些限制?
　　承诺的效果是什么?

　　培训内容准备的一般程序:

　　需求分析
　　制定授课程序(主题、顺序)
　　拟定授课大纲
　　制作讲义和教案
　　后勤准备

　　七、主持解决问题的会议

　　这种会议在一个具有工作积极性和必要技术能力的小组中进行， 其目的是用小组的集体智慧解决问题．

　　主持这类会议需要特殊的方法，主持人要经过训练

　　7步法 :

　　捕捉住问题:将问题表书出来；列出问题的各个方面以及对其的种种看法；尽可能多地收集想法和注意；按照一定的标准(价格、紧急程度等)进行分类；按照小组讨论结果，把问题表述并记录下来

　　收集信息:收集与问题有关的事实和问题的特性(什么，谁，何处，怎样，多少)；将收集的信息进行分类整理，将事实与意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。

　　找出问题的原因:列出各种可能的原因；分析每种原因对问题作用，估算其相对重要性，对原因的特性作详尽的描述，找出最重要的原因

　　寻求解决方案和测度指标:想象出所有能对原因起作用的手段；定出可用来选择最佳解决方案的指标(价格、期限、利弊、可行性等)；选择一个或几个最佳解决方案；建立整改计划；沟通并付诸行动；实施整改计划，跟踪指标的变化．

　　效果跟踪：把观察到的效果与预期效果相比较。分析偏差原因，必要时提出纠正措施。

　　建议

　　会议分两次进行，工作要分配到人，并非每个阶段都要集体工作。为了评测进展效果，应选一些有意义的综合性的指标指标要便于理解，人人都要了解指标的内容并对之进行跟踪，由负责人对指标进行评价。在对整改计划进行跟踪时，要对项目成功指标进行逐一检查。

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