遇到“人”的难题不能躲,学会与人打交道;广泛“拜师”,在与人交往当中随时随地学习;看一些哲学书……


按照王志东的说法,有些技术人员就是为研发而生,而有些技术人员天生就是管理者,只不过是从技术的门进去而已-他最佩服的比尔盖茨就是如此。至于自己,10年前他坚定地认为是前者。但现在,他越来越认为是后者。

       王志东最初扬名是因为写出了Richwin和中文之星,他被看成中国第二代程序员的象征。1992年他与人合作创办新天地,向管理迈出了第一步。

       虽然当初不情愿地认为”当总经理是被人推到水里的”,怀着有朝一日还要回来做技术的梦想,但是现实中他却在管理这条路上越走越远了:从新天地到四通利方总经理到新浪网总裁再到现在的点击科技总经理,王志东已经在充分享受着一个管理者的乐趣。甚至点击科技做的软件就是管理软件,到今年上半年,其终端产品的累计销量已经突破10万套。

       从技术人员转变为管理人员,一开始最容易犯的错误是什么?

       遇到问题喜欢躲。技术人员并不是碰到什么问题都躲,碰到技术难题他会迎难而上。但是碰到人的难题就会有畏难情绪。

       技术人员总是希望能找个好的环境,好的老板。如果这两点不能满足,常常有失落感-这个老板不行,我就跳槽,其实就是一种逃避。这是典型的技术人员心态,一碰到人的问题就不想多花心思和精力,觉得没有价值。但是当理想状态在当时的环境下不存在时,只有自己去创造这个环境,要创造就意味着你碰到任何问题都要自己面对,想出对策,这是一个世界观的变化。

       最初在新天地,1993年公司出现了矛盾,我当年比较意气用事,主动提出不干了。我写了辞职信,把软件打包好,交给他们,我没提任何条件,我的意思是,什么都归你,我走人,我只要保持我的自由就行。但是,事后依然被新天地纠缠了很长时间。新天地的经历告诉我遇到事情不能躲。

转型的过程中是不是经历很多痛苦?

       从1993年到1997年是我转型管理的过渡期,之前我是一个纯粹的技术人员,之后我完全成了一个管理者。1993年底四通利方成立,我担任总经理。 1997年四通利方公司的改组和结构调整告一段落,也就是在这一年我写下了最后一行商业代码。后来在新浪做的完全是管理工作。

       这个转变过程一开始我是抵触的。我不愿放弃这个手艺-比如你是一个舞剑的高手,结果要你把剑挂起来去做别的事。转到另外的领域,万一不能成,再回来,也是很冒险的。后来我就采取所谓的”甜柠檬心理”-不得不吃的时候,柠檬也是甜的。当我不得不接受管理职责的时候,我就只好乐意接受并品味其中的快乐。一品味发现其实也不错。就和你第一次喝咖啡,咖啡是苦的、第一次喝啤酒,也是苦的一样。其实你喝多了,就会品味到其中的香醇。

您采取了哪些方法向管理者转变?

       首先,我觉得非常重要和有效的就是拜师。所谓”拜师”指的是”一字之师”,就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中,就可以学到很多东西。你可以请他吃饭,然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来,向他咨询。甚至有时候就可以找本公司的员工:”来!给我讲讲,平衡计分卡是怎么回事?”关键是你得放下架子。这样要比我自己翻书效率高很多。

       我现在越来越感觉到这种方法的有效,比如一次我在和人民大学的一位管理专家吃饭时,他提到了”敏捷组织”这个概念,这使我脑子一亮。回来以后我一查,发现这个概念正好和我们的产品很切合。我很喜欢参加一些企业家的聚会活动,在这些场合,你可以得到很多信息,开阔思维。

       第二,就是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索,边干边学。比如风险投资,当时我在四通利方时拜师都没法拜,国内没有懂这个的人。但我当时隐隐约约知道一些概念,我就自己创造机会,用了两年多时间终于成功融资。当时我也找了很多专家,但是最大的困难就是这些专家懂国外的不懂国内,懂国内的不懂国外。还有的懂产业不懂资本,懂资本又不懂产业。我要把他们所有的信息都汇总过来,再加上自己的经验一起做判断。

       第三,我觉得很重要的,也值得向那些准备向管理转型的技术人员推荐的是读一些哲学书。我现在越来越感觉自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书,进行过一些哲学思考有关。有一个观点对我影响非常大,就是同构理论。同构理论认为任何体系都存在一种对应关系。你可以用做电路的脑袋去做软件,也可以用做软件的脑袋做管理。

技术人员从哪一个领域入手转型管理容易一些?

       技术人员首先进入公司的战略层面,从这个层面进入管理比较自然,也容易往上提升。

遇到“人”的难题不能躲,学会与人打交道;广泛“拜师”,在与人交往当中随时随地学习;看一些哲学书……
Richard Li

       因为技术方案其实是在战略的统领之下的。我在做中文之星的后期其实已经形成了和微软打打谈谈的竞合战略。在做四通利方的时候我把这种思路贯彻和实践-这是一个战略,并不是技术。后来的发展包括我怎么运用OEM策略,和微软怎么合作,和PC厂家怎么合作等。

       我首先是把技术变成技术战略,再变成产品战略,最后上升到公司战略。由此就慢慢关注到和资本的合作、公司人员的安排等。而不是说一个技术人员突然冲到市场前线去打单去了,这样成功的几率就小了。

一旦转型成功,技术人员发挥出的威力是不是也更巨大?

       对。技术人员虽然转型管理,但应该时刻用一只眼睛去关注技术,因这是你的独特优势所在。2001年我们成立点击科技的时候,我就想到要做协同软件。当时国际上并没有这样一个行业分类,我甚至不知道这个软件该叫什么。直到2002年我才查到一篇国际上的文章,当中描述的一类产品和我们的产品很像,所以 2002年8月我才正式说我们的产品是协同软件。到这两年,协同软件开始热起来了。

       如果我不是搞技术出身的,我就很难有这样的眼光。我知道哪些是可行的。如果没有技术背景,我就很难从技术和产业两个方面来判断。

今年2月您携手点击科技的领导团队亮相,给外界留下很深印象,你如何培养自己的领导力?

       有的管理者不管什么样的人,上来就可以领导,有的管理者只能领导一些类型的人。我是属于后一种。

       现在我越来越希望通过周围的人,通过自己的管理团队来领导,这样构建领导团队就显得很重要。我挑选合作伙伴,第一要志同道合,理想和行为方式互相能够认同。

       第二,我比较愿意去选不同背景的人。希望我的短处能够被周围的人弥补,同时他们也有让我学习的地方。比如现在我们的管理团队中,有我这样土生土长的,有海归,也有在外企工作过的。有做软件出身的,有做硬件出身的,也有原来搞投资的。同样做一件事情,同时会有很多人从不同的角度来思考,这样就弥补了我的盲点。这就是”管理带宽”。


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