09月 28, 2012

文/DoNews资深作者 程苓峰

单刀直入时双方肯定都想过如何让用户自愿的卸掉对方。这个江湖里做客户端或者跟客户端打架的公司都会把这个问题一直思考下去。

之前有效的方式都野蛮。腾讯卸360是二选一。腾讯黏性极大。杀毒工具换一个也行,找朋友就只有QQ。但能干这个的不仅只有腾讯,淘宝和支付宝也可以干二选一。因为它们掌握着你的钱。

据说腾讯二选一的当晚,卸QQ和卸360的比例是1:10。但如果淘宝/支付宝要跟360二选一,你猜卸载比例会是多少?我猜360会挺惨。如果淘宝/支付宝跟QQ二选一呢?我猜半斤八两,更取决于支付宝里还剩多少钱以及他是否用微信。

今天之所以说这个事,是看到两则新闻有了启发。

LinkedIn新推出endorsement功能。朋友可以对你简历里的某项技能做背书。这样有助于你找到好工作。

Facebook上的应用Klash相当于冒险游戏。你可以对朋友发起挑战,比如只要你能戒烟我就送你一台iPhone5或者亲你一口。

两个案例都指向一点:朋友间的信任不再是飘在空中,而可以落地产生实际效果。峰哥想说的是,SOCIAL的力量无所不在无所不能,只要给它一个合适的方式。

如果你认定某浏览器盗窃隐私却无法说服朋友卸载,那你是否可采取极端措施:一,给邮件提供商一个指令:凡是我发出的邮件在该浏览器里打不开。二,Facebook的朋友在该浏览器上看不到我的信息。三,在微博或SNS里发起卸载该浏览器的活动。把你的影响力彰显出来。其实3Q大战时在新浪微博确实发起过卸QQ的活动。

这确实不那么现实。社会化平台要有胆做这个事。决心不容易下。一旦做可能失控。共和党死忠跟民主党信徒还真可能互不相让。要有调解机制。

但峰哥以为,SOCIAL只是一个传导朋友力量的工具。只要规则明确就有正能量。这有利那些知道真相、有影响力、而又决心承受一定代价去捍卫自己和朋友权利的人,去现实的影响自己能影响的人。

来源:云科技

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09月 26, 2012

文/DoNews资深作者 程苓峰

我们正处在一个新时代的入口。人有70%的能量是被大脑消耗,大脑90%的能量用来处理视觉信息,人脸则承载了绝大部分的视觉信息。我们要讨论的是一个比Google Glass更酷的世界。

网易邮箱的用户已经可以用人脸而不是密码来验证登陆。安卓4.0实现了人脸识别。谷歌接连收购两家做人脸识别的公司。Intel刚刚发布以机器视觉为核心的感知计算软件开发工具包。巨头的动作表明人脸的应用开始主流起来。你一不小心可能就out了。

通过计算机的处理来把一张脸跟一个名字、一个身份对应起来。说起来就这么简单。但这是一项重大的仿生学上的技术突破。这背后的市场价值现在还难以估量。

先扫盲。相信你也会问一个我已经问过的初级问题:指纹不也能识别身份吗,何必要用人脸。干这一行的王道江已经面对合作伙伴和投资者们回答过无数次:人脸要比指纹识别更优越。

第一,指纹需要接触。而人脸不需要。很多小姑娘嫌脏而不愿把手指按到那个无数人按过的指纹采集器上,确实,细菌会因此传染,所以在医院里会被禁止。何况在极端的情况下是无法采集指纹的,比如有汗,煤矿工人的黑手,农民因为长年劳作指纹消失。

第二,指纹收集是个枯燥的事。但人脸收集是个有趣味的互动,就像照镜子。当你在公司门口对着一个人脸识别屏幕对着自己微笑,卡擦,门开了,同时扬声器里传出来一个清新的嗓音:看到你的微笑了,程苓峰。

第三,人脸的识别精确度已经发展到跟指纹类似:十万分之一的重复概率。但被复制和窃取的风险却小很多。在中关村花20块钱就可以做一个指纹膜,拿着它就可以帮同事代打卡或者开保险柜。而人脸膜现在还不存在。

这些优越性直接衍生出实际应用。比如在驾校,学员报名但不上课,后来就成了马路杀手。现在有了解决方案,在驾驶位前方的摄像头实时采集人脸,确保这个学员在这一段时间内一直呆在这个位置,而老师要在副驾的位置上。一旦换人就后台鸣笛。用指纹可解决不了这个问题。

如果你仅认为人脸是新一种的身份验证好方法。那就大大低估了它的价值。我们正处于一个新时代的入口。

人有70%的能量是被大脑消耗的,大脑90%的能量是用来处理视觉信息,而大部分的视觉信息来自人脸。这个世界上最变化多端、最阴晴不定、最让人魂牵梦绕、最难以捉摸的就是一张张人脸。它耗费了我们最主要的能量。你说搞定它会有多大价值?

《碟中谍4》有一个场景。我朝着一个人走去,他的眼镜里立刻识别出我的身份并且显示“这个人可能杀你”,但他从口袋里拿出手机之前我已经掏枪把他毙了。每次看见Google Glass就会想起这个场景。我坚信谷歌收购两家人脸识别公司可不仅是为了图片搜索,更为Google Glass。

再换个角度理解这个新时代。人脸识别只是一个表象,背后是基于视频的图像处理技术。这是下一代人机交互的制高点。

iPhone和iPad带来了什么?就是在与计算机交互的方式上,用触摸淘汰掉键盘敲字。第一次转换。

那接下来会发生什么?SIRI带来的提示是语音。键盘敲字需要十根指头,但触摸只需要一根,但语音连一根都不需要。第二次转换。语音的识别已经相当成熟。这里介绍一个有趣应用Shazam。它靠一个简单功能就有了2.5亿用户。当你听到一首歌却不知道它的名字,让Shazam“听一会儿”,几秒后它就会返回这首歌的名字以及类似的歌曲。

但语音还是单调,活生生的人需要动作。于是有了Kinect,对人体动作的精确识别。但Kinect只能识别肢体动作,这确实没什么含金量,于是人脸出来了。能识别你笑、你哭、你郁闷、你释怀。你转一下眼球就知道你想翻到下一页,你一闭眼一侧脸就知道你是想关掉电视。第三次转换。

人脸识别是目前能想到的最傻瓜化、最能释放自由的人机交互方式。进一步了解它需要从三个角度入手:更多的实际应用案例,商业模式,以及为什么人脸识别在今天而不是其它时间成熟。

有幸请到这个领域的领头羊公司深圳飞瑞斯的CEO王道江来作答。作为回报,他借助这篇文章扩大知名度。据说2012年飞瑞斯的收入会增长500%,预期未来两年会年均300%以上。但愿读完本文后你对这个数字会有信心。

海阔天空,光怪陆离

人脸是身份的标志,一切与此相关的场合都可以派上用场。

从前一段震动全国的深圳跑车撞人案说起。当时深圳警方为查清楚嫌疑人,调出了事发当天相关街道和酒吧的总长度几百个小时的录像,再由很多民警挨个浏览这些视频,以找出作案的嫌疑人到底是谁。但若采用人脸识别,计算机几分钟之内就能找到答案。

中国二三线城市的医保卡滥用相当普遍。老丈人得病,拿好女婿的医保卡去就医开药。在中国这样一个人情社会里靠人把关是不靠谱的。如果把人脸信息写入医保卡,只有跟当时的人脸匹配成功医保卡才能使用,能加大作弊的成本。

在工地和矿井这些危险施工现场。在出入口和电梯等位置做人脸识别就能清楚知道谁在什么位置,如果下班时间某人还没有从工地或者某个危险地段出来或那就能自动报警,某人可能在某个位置出事了。这就是IBM“智慧的地球”的一个子项目,智慧工地。飞瑞斯为IBM提供识别数据。

最极致的情况是,登机办票再也不用身份证了。昂首挺胸对着摄像头笑一笑就行。甚至还能用来防止两人在办票后互换登机牌,警察在追踪有组织犯罪时常遇到这种情况。解法是在机舱口放一个摄像头,而不必再派一个人站在那里检票了。

说到犯罪,如果在ATM取款机内置一个人脸识别摄像头,只有当取钱的人跟该银行卡匹配成功才吐钱,那就算把银行卡和密码都偷到手也没招。

在海关,检查走私的方法目前还是靠警察肉眼观察出关的人,选择可疑的加以抽查。如果装一个摄像头,就会立刻把有走私案底的人截获出来。据说深圳福田海关用这个方法抓出的走私占总截获量的70%。

上面都属于安保防护的成本支出,要说服机构或者政府部门采纳并不容易。下面来几个有直接商业收益的例子。

人脸识别和其背后的智能视频分析对于零售业的整个链条都有助益。

从开店开始,得选址,要客流量大的地段。以前是找个人守在一个地方数人头,现在放个摄像头就行,一个都少不了。开店之后得分析进店率,路过的人多但进店的不一定多。店门口装个摄像头,精准计算进店率。进店人多但买东西的人不一定多,还要转换率。在收银台装个摄像头,一切搞定。屈臣氏在部分连锁店已经用起这一套。

再来点有含金量的活儿。

转换率为什么不高?能帮你找原因。一个人从进门开始是如何行走的,在哪里逗留时间长哪里短,行走路径如何,这个关系到店面的布局,品类和陈列是否合理。

飞瑞斯给欧洲一家书店做过案例。书店陈设的本意是要顾客在店里转一个圈然后回到出发点附近的交银台,把所有类型的书在这条轨迹上都曝光出来。但飞瑞斯依据人脸对每一个跟踪后的轨迹图显示,大部分人都在交银台附近的区域打转并没有进入到书店深处。接下来书店做了调整包括把门口跟深处的书籍类型调换,之后,进店客流大部分都会按照书店本意把一大圈走完,逗留时间和业绩随之提升。

服务还可由面到点。一家门店的大部分利润是从小部分重要客户那里赚到的。但这些重要客户却未必是持有VIP卡的人。持卡的人未必常来,常来的人未必持卡。

人脸识别又派上用场。一个人一进门,摄像头传回图像瞬间匹配此人之前的消费记录,服务员会在他落座之前就迎上前去说:程先生您又来了,还是做靠窗的位置吧,像上次那样要一壶水果茶?买单时再说:您一个月光顾本店四次,我们给你八折优惠。

这并非臆想。有家大银行已经开始使用此类服务。

做Kinect还是PrimeSense?

也许你已经看到了问题,人脸识别和智能视觉的应用遍布多领域,但作为一家掌握核心技术的公司是否要同时进入这些领域?以零售业为例,店铺需要的信息是如何改进我的店铺陈设的具体建议,单纯的用户行走轨迹是不能直接拿来用的。

简言之,一家技术公司如何对众多行业给出具体方案。VC们抛给飞瑞斯的问题就是:你有价值,但你的边界在哪里。你所在的是一个全新世界。

不过单纯从初衷出发,也许所有掌握人脸识别核心技术的公司都想成为这个领域的PrimeSense。

微软游戏机Kinect利用对人体姿势的识别创造了有趣的运动体验。但为Kinect注入识别能力的是以色列公司PrimeSense,Kinect这是为这个能力找到了用武之地并且制造出了消费者能玩起来的设备。

PrimeSense提供高精准度但同时低成本的3D动作识别技术,这些技术都体现在一块芯片上。微软、华硕这些产品制造商直接采购芯片。PrimeSense的网站上这样介绍自己:我们是一家B2B公司,但我们专注于为客厅里的人们提供互动体验。

但飞瑞斯想成为PrimeSense的梦想在中国的现实里被击得粉碎。

王道江这帮人创业的第一想法是把集成了人脸识别的核心技术做成嵌入式软件卖给各个行业的企业,再由企业去开发特定的产品卖给最终用户,比如人脸打卡机。这里却有三道门槛。

第一道是配套能力。王道江接触了中国80%的安防企业,想把芯片,也就是嵌入式解决方案卖给他们帮助识别通缉犯、识别破门而入的窃贼等等。所有安防企业都说这个东西好,但就是不肯掏钱买。因为他们没有能力消耗这个方案。要用上这个方案需要硬件和软件的一整套配合,相关的常规基础极少企业具备。

第二道是需求激发。对于可以用到人脸识别的各个领域的市场机会,大部分的人都还没有看到,因为陌生。在乔布斯把触摸交互用到手机上做出iPhone之前,没人做这件事。难怪老爷子说过,如果去做用户调研就永远不会有iPhone。Wii和Kinect等体感游戏的推出也依赖于任天堂、微软等既有实力又能创新的公司。可惜中国的大部分行业还没有这样的公司。前面提到的人脸识别在驾校和商铺的种种应用,都是王道江这帮人自己找出来的。

第三道是老观念作祟。老外都清楚这一点,中国人认为软件不值钱,内容不值钱,工程和硬件才值钱。所以互联网上铺天盖地的盗版,搜索引擎暗中帮忙,微软在中国赚不到钱还要挨骂。那些对人脸识别有需求的企业都想自己通吃,老板不懂,一问技术都说不难搞,可又一直搞不出来,于是搁在一边。

结果是:飞瑞斯做不成PrimeSense,却必须去做Kinect+PrimeSense的合体,于是在各个行业里铺开。铺开的前提是和每个行业的专业公司合作。

以零售业为例。飞瑞斯采集的数据需要结合专业技能才能得出连锁店主看得懂、能立马用上的建议。于是飞瑞斯联合了零售业调研公司益普索Ipsos出高端分析报告。我看到一份给某日本著名连锁超市的PPT,里面给出了一家店铺在周末销售低迷的数字,指出原因来自店铺里某个特定区域的转化率不高。如果这一区域的转化率与日常水平持平,那么这家店铺可以在一年内新增380万的销售额。

这份报告的背后又显示了飞瑞斯在商业模式上的另一个转变。最开始打算卖芯片+方案,到后来妥协成卖产品比如人脸识别器,但在面对连锁超市这个真正的客户时,飞瑞斯再次调整,卖服务,也就是分析报告。

卖产品的阻力显而易见。一套人脸识别再加上数据处理设备市面上价格是几千,几百个连锁店一次性采购的成本不低,况且获取的数据不能直接为店长所用。

但卖服务的好处显而易见,飞瑞斯卖的是一周一次的分析报告,一个门店一个月500块。对于动辄可能几万几十万提升销售额的建议,500块是毛毛雨。而摄像头等硬件的部署是飞瑞斯免费提供,这一套的成本千元以下,几个月就收回成本,往后都是利润。

再以客车监控为例。每辆客车上装三个摄像头就能监控是否超载、驾驶员是否为本人、驾驶员是否疲劳驾驶(通过眼睛和眼球的信息抓可以实现)、是否中途有人上车等等。一辆车每月收费500,就能节约人力。成都市一家客运公司已经给飞瑞斯下了单。

再算总体规模。

广东省的连锁店铺有8万家,按每个店铺500块的月服务费,广东省一年有4个亿的市场规模,全国估计有80个亿。

全国的两客一危车辆,也就是大客车、危险物品运送车有90万,按照每个月500收费一个月是4.5亿,一年60亿,平均一个省2亿。7月24号国务院发文,要在源头上减少马路杀手,其中的重点就是瞄准两客一危。

这两个是已经被证明能激发出上规模的市场需求的例子。而基于视频识别的实际应用还相当之多,有些需求真是光怪陆离。

例1。通过监控大量蛇的行动轨迹来预测地震。是的,连人脸都能识别,蛇是小菜一碟。还通过监控田里老鼠的数量来适度的投放农药。

例2。把摄像头驾到副驾驶上,让富太太通过手机随时知道富老公轿车的副驾上坐的是谁。

例3。在一个熊猫玩具的眼睛里植入摄像头,看见小孩子笑,熊猫就跟着笑。当小孩子拿一个苹果给它,熊猫就说:Apple。

例4。在机场沿线的大广告栏上驾个摄像头,数出路过的车辆的确切数目,按实际效果计算广告费。

例5。在歌厅、广场等公共场合装摄像头,一旦现场数量超过一定密度就立刻后台预警,防止爆发公众事件。这对维稳价值重大。

当然,王道江要对95%的需求说NO。他没精力去每个领域找到合适的专业合作方,他最终要做的还是PrimeSense,专注于核心识别技术,做标准、卖芯片就行。再依靠芯片的大规模制造抢得成本的优势并抬高研发和制造的门槛。这样才有可能在5-10年技术领先被后来者追平后还屹立不倒。

万事俱备,守望爆发

王道江2005年在一个叫科佳的图像识别公司认识了工程师戴卫东。戴卫东对人脸识别着迷,觉得这玩意能搞大。但那时人脸识别要一套东西,还要拖一台电脑做视频处理和运算,贵而笨重。当时王道江跟戴卫东说,什么时候人脸识别能做到嵌入式,也就是不需要电脑拖着,我们就干。

2007年戴卫东对王道江说:能做到嵌入式了。1个月后飞瑞斯创立,天使投资同时到账。但人脸识别要产业化需要具备的条件太多了。嵌入式只是其中之一。不过好在这两个家伙不仅有胆量而且非常幸运。那么多必要条件忽然在2010年前后全部具备。

看一看如下这五个方面,你就会明白为什么这个产业算是平地起风云。

第一,识别技术。

以2000年为界人脸识别有了质的突破。之前20年里识别人脸都依赖于人的五官之间的相互距离这一类参数。但在2000年之后开始对脸上纹理做识别,这一下子把精确度从60%拉上90%,到2010年左右一直提到95%。FBI正在研究下一代人脸识别,在马路上对远距离的识别精准度也会到90%,将直接用于反恐。

第二,摄像技术。

你也许会问,如何能做到对脸上纹理做识别呢?原因之一是民用数码相机的像素从2000年左右的10万拉高到2005年的几百万,到现在是上千万。一个30万像素的相机能识别1米内的人脸,500万像素能识别10米。这样十字路口的摄像头对路过的人基本都搞定。

第三,计算能力。

像素越高、数据越多,要求的CPU处理能力要强。摩尔定律至今有效。2010年多核处理器开始普及到智能手机中,为快速运算海量数据准备了物质条件。还有人说,人脸识别的需求将引发芯片公司下一次大爆发。

第四,嵌入式芯片。

只有嵌入式芯片才能帮助识别技术迅速普及到各种终端上。以2001年为分界线,之前嵌入式芯片只能做简单的控制命令,之后可以处理逻辑。但2001年时相当昂贵。到今天成本一路下降到5美金左右,才可大规模民用。

上面四点加到一起,让一套人脸识别设备从10年前的几万块下降到现在的几百块。

第五,摄像头普及。

工具有了,剩下还需要原料。也就是有足够多的摄像头随时随地把人脸拍下来。中国一线城市在2004年启动了平安城市工程,要在主要街道抓拍车牌等视频信息,后来北京等城市逐渐增加了抓拍人脸的需求,以及相应的增加了录像、存储和监控设置。现在深圳市有25万个摄像头,核心地段每平米就有1个。

到此为止,万事俱备。

对于未来的世界。戴卫东这样描述:

我们可以不再依据脸来识别人的身份,而可以依据步态。你走路的样子就能暴露你是谁,摄像头就算离你有100米远也能精确判断。你微小的一点表情,也许你对面的人都没觉察,但计算机已经知道你不高兴了。说不定用不了几年,Google Glass上就会这样的提示。

酷吧。

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09月 25, 2012

文/DoNews资深作者 程苓峰

金山是长期不被看好的。有句话虽然难听但够真实:你们在等待一个永远不会吹响的《集结号》。

金山网络所在的安全领域有个地位稳固且手段彪悍的领先者360,你不可能撼动它。视360为头号大敌的腾讯投资了你,要你在360的后防线上拖住360,但腾讯自己也做安全也不排除投资其它安全商。你成为两巨头交锋的棋子。你在拖住360的战线上殚精竭力,给腾讯主力留出辗转腾挪的空间。腾讯作为二股东却不会对你的生死尽全力。

这个判断相当程度上是个共识。每当作为金山网络CEO的傅盛在微博上对360和周鸿祎百般揭露斥责,多数人都不把他看做独立个体。腾讯和雷军棋盘里的一颗子而已。

但总有预料之外。傅盛入主金山2年后的业务数据足以得到重新审视。第一,有守。金山毒霸月覆盖1.2亿用户日活跃5000万,全线产品客户端月覆盖1.5亿仅次于腾讯、360、搜狗。跟360安全卫士用户共存率低于20% 。第二,有攻。金山电池医生APP月活跃3000万在20个国家列第一。这款产品3个人开做现在10个人,没花一分钱推广。金山全线产品在苹果系统上的用户量超过360。猎豹浏览器发布当天百度指数15万远高于对手。第三,商业成功。两年前产品全线免费,现在增值收入已超过金山毒霸历史峰值,估计今年2.5亿。

它活过来了。虽然活过来,却是非常态。年轻如傅盛也承认死去才是常态。金山在过去两年有三种死法。

第一,可牛与金山合并不顺利,团队崩盘。95%的合并都失败。何况是用可牛这小青葱去合并金山这大老粗。金山20年历史盘根错节雷军都撒手了,08年辞职。78年生人傅盛顶着CEO头衔,有一段不堪回首的过去和一张稚气的脸,江湖流传此人心高气傲。

第二,立身未稳,被360绞了。2010年周鸿祎放话说当年有家安全厂商会死,都知道是金山。其实那一年瑞星和江民基本都瘫了。360拦截可牛杀毒也拦截金山网盾。没人拦得住,腾讯也不行。

第三,没被绞死,但产品层面无法超越360。在股东腾讯的保护伞下苟延残喘做一具行尸走肉最终被抛弃。这个死法,就是文初所说的“等不到集结号”。

倒过来,金山的活法只有一个。傅盛率领一只互联网力量驾驭住并改造被传统软件思路和管理体系束缚的金山团队后,在移动和安全的红海里找到重生之路。

重生之路必须是颠覆性的。找到一块战略高地短时间内向下俯冲,才有可能打破大公司投入重兵的血腥围剿。一个产品是猎豹,以设计为中心重新发明浏览器。另一个是手机毒霸APP,以极简为风格开辟崭新的移动杀毒。

这是个融杂了人性、管理、恩怨、博弈、创新于一体的精彩故事。

傅盛2010·光脚疾走

2010年可牛和金山合并前傅盛去珠海见过一次求伯君。那大致是在3Q大战爆发的10个月前。老求的判断是:360成不了。虽然用户量极大但没什么收入,估计它挣不到钱然后粮尽而亡。傅盛不同意。

当时的金山跟这个判断神似:跟互联网脱节。

20年历史的老金山旗下几个业务:网游挣点钱但排老十,基本不增长。WPS不挣钱。毒霸被360节节逼退中。词霸半死不活。08年雷军离职。之后两年整个公司受制于典型的财报文化而不研究产品本身。有利于短期数字的就做,不利于或者不能保证有利的不做。财报文化的悲哀就是连财报也保不住。金山市值从07年上市到现在没增长。

迫不得已。于是有了雷军回归。有了把各业务子公司化再管理层持股。有了傅盛创立的可牛与金山安全业务合并组建金山网络。

雷军的算盘是:金山没思路但有个几百人研发,还有一个上市的壳,找一个有思路的人激活它。而创立可牛之初就被360秒杀的傅盛的算盘是:接管这支部队和它的用户根基节省自己从头打拼的时间,快速赶上与360正面交锋。

风险是同一个:不改革等死,改革找死而且死得更快。傅盛之前是跟周鸿祎闹翻才出360创业的,这兄弟情商不高,江湖上印象是心高气傲。被老东家起诉成“图谋不轨”的嫌疑人。老金山人不信任你,怀疑你带自己人来清洗;也怀疑你的能力,金山走下坡路,如不能很快扭转,这些怀疑会随时爆发。

家中有怨必招外贼。360、搜狗、YY语音、百度都跑过来开高薪挖人。那个时点很可能出现的局势是:只要一个骨干走,所有人都可能走。洪水一旦决堤,谁挡得住。

傅盛在决定接手金山的48小时内作了几个决定。抢在怀疑发酵之前。

一、不是做一个全新的创业公司,不寻找新业务,而抓住传统核心:安全。全力以赴打好安全这第一仗。

当时毒霸日活跃用户只有700万,且仍以每月50万的速度下跌,360杀毒免费导致收入锐减、士气低沉。傅盛一定要在这个根基上扭转,没第二条路。苹果靠iPod才重新奠定江湖地位,但乔布斯回苹果第一件事不是做iPod,而是先把Mac做好守住根基。

有人问安全可以作根基吗?傅盛说任何一个市场都不可能一家垄断。有QQ还有MSN,有优酷还有土豆。金山要做老二,做了老二就安全。第一步不是要干倒360而是要干倒卡巴斯基和瑞星。

二、一定要在短时间内打个胜仗。

当时的金山不指望打一场颠覆性战争,但急需一个小胜来激活人心。就算游击队趁天黑出去偷了几门大炮回来,也行。

管理的最核心就是达成目标,第一的目标就是要增长。中国的GDP必须要保住8%,少于这个数字就会出乱子。金山跟这个社会也神似,积弱、问题多、人心思变、怀疑和愤怒随时发酵。

三、金山毒霸永久免费。

360用免费把行业打得七零八落,但金山一直下不了决心跟进,财报扛不住。到了傅盛这里,历史包袱与我无关。

此外,取消掉用户卸载毒霸时弹出的挽留界面,取消掉委托网站联盟安装金山产品。傅盛不哀求用户同情,不要没质量的用户。要做有口碑的软件。否则死路一条。

四、砍产品。狂砍。

金山七八条同时进行的老产品线只剩下两个:毒霸和卫士。尤其是砍掉金山网盾。这个产品是老金山人的骄傲,做到总用户8000万,“用来打败360的唯一期望”。但360用不兼容一夜就杀掉90%跌到700万。

当晚技术副总裁陈勇就崩溃了。嚎啕大哭。

周鸿祎砍了不算,现在傅盛还要再砍一刀,从700万直接砍到0。理由就一个:不砍网盾,不集中力量,金山就是死。你理解得砍,不理解也砍。

五、单兵突进。

当时的二难在于,你很难带领一帮怀疑你的人去干好活,但若没好活出来怀疑就会变成造反。傅盛和CTO徐鸣带了可牛20人精锐团队到金山大本营珠海封闭开发。先改造金山卫士,然后是毒霸。这是跟360安全卫士和杀毒一对一正面PK的两款核心。只改造研发,营销、市场、客服一年不动。

这是不对公司立刻做全方面改善的前提下以点带面,通过试点改变研发结构。让老人看到这帮外来人的实力,看到小组化协同工作的效率,看到快速迭代不断推出新版本的实战。

以上五点落定铺开后,还有两点。

六、做个野蛮人。

几刀砍下来,老人看傅盛的眼光不再是怀疑,而是“你伤害了我们的感情”,“你是个异类”,“你打破了内部和谐”。那就做个彻底的野蛮人,实话都抖出来。金山就是因为因循守旧、表面和气才落后挨打。金山业务最大的障碍就是思想和方法,这是金山的瓶颈,必须改变。

七、砍组织架构。

所有高级总监、总监、高级经理这样的title全部取消。整个公司从十来个层级砍到只剩3层:管理层+骨干层+执行层。管理层一竿子插到底,直接过问产品细节,直接跟一线员工和用户沟通。

再砍掉所谓的技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门区隔,全部打通,把所有职能围绕产品线重新组织起来,实际上整个公司只剩下两个部门,毒霸和卫士。所有人为产品服务。产品跟研发、市场再也不是平级了,我是你的BOSS。

其中的波澜壮阔、软硬兼施留着后面细说。最终结果是OK的,傅盛团队挺过了这一段疾风骤雨,研发骨干团队基本算稳定住。但风险确实太大。好奇归结到一点:你当时到底有几成胜算?

傅盛回答是:最坚实的后盾还是人心。其实大家都想改变,想做成一件事,这是新制度能推行下去的核心原因。只需一个胆量去扣动扳机。利益被洗牌,习惯被打破,感情被伤害,但做强的愿望高于一切,洗刷前耻的决心汹涌澎湃。反对是表面的,支持才是深层次的。

傅盛当时说:如果我现在哄着你,三年后败了,你们还是会骂我。我对你们的青春负责,就是带领你们杀出去。《拯救大兵瑞恩》里死了那么多人,但指挥官说他一点不难过,不那么指挥就会死更多的人。

仅仅4个月后就见到效果。2010年10月360推出QQ保镖3Q大战爆发,腾讯搞了二选一。要卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案,当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。这归功于几个月前傅盛叫停其它业务,全力打造这两款核心产品而在3Q大战前一个月推出。腾讯二选一三天后金山毒霸日活跃从700万涨到1200万,卫士从200万涨到1000万。两家建立同盟。金山人第一次觉到傅盛是对的。

问题是:这是踩到狗屎运了吧?神仙打架,你捡便宜。

傅盛不以为然。他早有两个判断。

360势力越大就越会成为一只孤军。安全产品对所有互联网应用都有杀伤力,这一点,在3Q大战前没人比周鸿祎和傅盛这两个打开潘多拉魔盒的更清楚了。当安全和杀毒的覆盖率涨到70%以上行业里会形成一股反360的力量。谁是360最大对手谁就会得到最多支持。所谓合纵连横。也是安卓孤立苹果的策略。这也是傅盛要“报答”周鸿祎,在离开安全业18个月后依然瞄准的机会。

3Q大战定会爆发。周鸿祎一定不放心QQ,据说在QQ保镖出来前,360就对珊瑚虫QQ感兴趣并且找过这个开发者。据说周鸿祎也找过马化腾,期望相安无事否则会出QQ保镖。但这种信任难以建立。我作为第二大客户端对你威胁巨大,你一定会卸掉我,那我就先发制人。这跟360推免费杀毒的逻辑一致:杀毒商一定会推安全卫士威胁我,那就先发制人。一旦360与腾讯不可调和,腾讯需要盟友。

其实这正是周鸿祎本人所擅长并向业界推广的柔道战略,借力打力。傅盛还常常推荐一本书《商战》,这也是多年前周鸿祎推荐的同一本书。江湖真有趣。

陈勇·辗转

陈勇感觉是个老实人。在美丽安静的珠海给金山做了十多年研发。79年出生属羊,青春都给了一家老公司。金山网盾被360卸掉90%那夜嚎啕痛苦。却也奔放热情。微信头像是一个人在湛蓝天空下凌空一跃张嘴大叫。简言之,可靠、耐用、期待爆发。

傅盛看准这位研发副总裁的脾性正代表老金山的缩影,才坚定推出改革疾风骤雨。却不代表陈勇本人没想过放弃。一旦陈勇放弃,金山珠海的研发队伍难免震荡。

陈勇数了三个放弃的理由。

一、傅盛彪悍,但金山文化是内敛委婉,冲突大。

老金山只要任务完成60%就不惩罚,傅盛来后出错就直接罚钱,就算开会迟到也罚。傅盛一句话没当心把一个技术骨干气走了,这人是陈勇苦苦几年才请到珠海的铁杆。他临走时扔下一句:“我不是傅盛想的那种人!”可傅盛是个想说什么就说什么的野蛮人……诸如此类,陈勇夹在中间两头受力。

二、傅盛砍产品在情感上伤害了金山人。

网盾确实是个好产品,从侧翼打360。但傅盛把网盾废了合并进金山卫士。一颗火种掐灭了。陈勇也不理解。他想做更好的网盾去打败360。他告诫傅盛:你不要一进来就推合并,你应该先把金山人安抚好,你这样会导致情绪反弹。老金山人太委屈:我们在外面被360干,在内部就被傅盛干。陈勇不是没有听到过这样的话:老大带我们另立门户吧。

三、没安全感。

尤其在傅盛这个野蛮人那里更没有。在我不知道能不能信你的时候我宁肯信自己。对合并消极,保留付出,不投入。陈勇觉得傅盛不能理解老金山,这群人在最艰苦的时候经历过怎样的磨难。工资低、江湖地位卑微、对手强悍,但聚在一起是为做点事。如果傅盛来一次清洗,以前就全白付出了。

傅盛对陈勇说:“我理解你的感受,但不认同你们的做法”。

合并前陈勇和傅盛谈过一次,他们都认为可牛和金山必须合在一起,两个人绑在一起干。但陈勇不断受到老金山人情绪影响。陈勇也是老人,难保持中立。调整不过来,就痛苦。跟傅盛喝了很多次酒,两个人这辈子都没喝过这么多酒。话都说尽了,只剩喝了。

有一点可以肯定,两人都自视清高,不是喜欢喝酒或者欣赏以酒结友的那种人。英雄至此,只因情势所逼。

两年后陈勇对当时的状况给了一句真话:幸亏傅盛领头开发的金山卫士口碑不错,幸亏紧接着就是3Q大战;再延后几个月,局势就把握不住了……

这反过来印证了当时砍产品、疾行军的正确。傅盛抓主要矛盾:保GDP增长8%,你们不干活我来干。把以前集团许诺未兑现的股票奖金都兑现了,该喝的酒喝了,谈不通的就不再理会。全力以赴加快节奏,做产品。不要停滞在以前的情绪里,而是建立其对新公司的期待。不是不照顾情绪,而是正面战场压力太大,照顾情绪就全军覆没。

令陈勇一直坚守到3Q大战爆发的那根弦是理智。情绪上来了就冲动想走。休假几天静下来脑袋可以干活了,就知道傅盛是对的。这条主线一直贯穿陈勇帮助傅盛主政的思路:把金山从一个技术+策略的公司改造成一个产品公司。

在被360免费杀毒猛烈冲击时,金山的思路不是通过单一产品去正面PK,而是在想所谓的策略。这个策略就是做一系列产品去合围。于是有了海星计划,把所有跟安全相关的产品整合起来形成平台,多款产品合力去打击360。在对单款产品没信心就想打群架。管理层对具体产品的特性、细节的亮点不关注。言必称策略,言必称平台。

傅盛问:你连一款产品都做不好如何能做好一系列产品。互联网一定要单点切入,一根针扎痛神经。砍掉冗余集中力量后,产品的生命力就自然体现出来。傅盛对产品有超越常人的信心。心无旁骛的从容做单款产品,不担心万一失败怎么办。周围人的工作效率、积极程度自然转变。

之前的产品能不能做最后是财务说了算。之后是产品经理说了算。之前的高管不会留QQ号给用户投诉,不会泡论坛,不会用微博回答网友问题。之后这帮人都这样干。之前大会小会都在强调前景和战略。之后的大会小会都在讲产品。之前的管理周会产品人员顶多占参加人数的20%。后来是80%。之前有资格跟老板对话的是技术,后来变成产品。产品人员规模增长两倍。

一次全体员工大会,CEO同志把金山手机卫士和电池医生这两款产品拿出来比较,都是细节,每一个页面每一个用字都拿出来说道道,足足两小时。坐台下的员工就算什么都没听懂也知道了一件事:不钻研产品在这家公司就没法呆了。毒霸弹窗界面上的文字傅盛都会逐字斟酌。相关邮件他会亲自提意见。这些活儿以前都是排在公司层级第七层的产品经理拿主意的。

结果是最近一年杀毒行业的创新大部分是金山带动。纯云端的杀毒软件,大幅加快运行速度。毒霸2012下载只要10秒。在第一个用户访问的30秒内就发现95%的未知木马,而传统病毒库要几小时。用独立虚拟环境解决看片不中毒,网购敢赔……如此等等你大概都不知道,都是金山创新。

对傅盛而言,作为CEO就是在接手金山头48个小时做出7个决策,剩下经年累月都是在做个产品经理。金山就慢慢从一个CEO谈战略的公司转变成一个产品经理说产品的公司。

陈睿·二进宫

陈睿跟陈勇一样是金山老人。但在雷军08年辞职后不久也溜了。创立贝壳安全。之后贝壳与可牛合并,再跟随傅盛重回金山。陈睿思路清晰言语犀利,他有两个观点:雷军是金山的灵魂,雷军走我也走。可牛跟金山合并无非是给金山再找回灵魂。要的就是傅盛和身边这几个人,有互联网意识的年轻人。

跟360的竞争只是表现方式,从策略+技术到产品主导只是个侧面,金山本质上是要从软件企业转型到互联网企业。雷军找傅盛接力,不是要把360打败而是要金山在互联网时代立住。360的压力是个机缘,没命悬一线的压力就不会有痛彻骨髓的求变,就不会有雷军回归、傅盛主政。成就自己的是对手。

互联网企业产品是唯一的核心。而软件企业还是传统的业务思路,研发、市场、渠道、零售、售后都并重。互联网企业的其它流程可以变得很短,产品本身就有推广的能力。互联网上的东西好自然就有人知道,人多之后,产品本身就是渠道,用户就是渠道。

事关产品的问题没有小问题。每个用户反馈的问题都是典型问题,都必须解决。解决了每一个个性化小问题,就解决了一类型的问题,产品就能全面提升。以点带面,而不是从面入手。之前客服收到的问题不反馈到研发,之后要求研发直接给出反馈给客服,然后再反馈给管理层。

互联网企业不需要纯粹的管理者。互联网本身是个效率工具。传统企业里最稀缺是管理者,规模变大后的管理问题是传统企业的核心问题。销售渠道和品牌可以复用,产品线越多就越赚钱。所以工种越来越多,运转效率越来越差,需要管理者来提高效率。大部分管理者眼里公司就是一张张报表和组织架构图,而看不到后面的产品。

但互联网哪怕是单一业务只要做得足够好就能获得足够收益。典型是百度。所以更需要业务一线的专业人才不需要管理者。互联网让业务环节急剧变少,不需要管理。Instagram十个人能服务几千万人,回到过去一定要上万人,要几十个工种,要管理制胜。传统企业里业务最出色的人会被提拔成管理者。但在互联网要把层级简化释放CEO的精力直接插手细节。

传统的毒霸是包装在盒子里跟用户见面。如果只有一个新功能点就难以打动用户。老毒霸的盒子上一定会有五大创新、六大突破之类的花俏,连陈睿自己都搞不懂的玩意儿。但没这个就卖不动。在互联网上,使用的第一感觉就决定是否会继续用下去,谁也不会问后面有没有五大创新。传统企业只做一个点会败,互联网公司连做5个点会败。

传统企业要稳,互联网必须快。但怎么快却说起来容易做起来难。简单才能快。快源于简单。砍掉产品线是一种简单,最重要是人要简单。傅盛就是个简单的人,简单到让人感觉野蛮。老金山的管理者大部分去了其它部门。剩下一个年轻人的管理团队,没历史包袱,都从一线岗位提拔,都很穷,目标一致,都明白不做好就是死。非常简单。半年时间重塑金山产品线。

刘新华·第二种死法

即使在2011年末毒霸日活跃达到3千多万时加入担任CMO,刘新华依然形容金山为“根基脆弱”。原因是用户黏性差,且离钱太远。这个做市场和品牌的老家伙要比傅盛这帮产品人更现实。产品是做得不错,但摧毁你并不难。这就是所谓的第二种死法,被绞杀。

毒霸是个“被动”的产品,虽然覆盖量大但每周更新、后台运行。你跟用户接触点少、频率低,品牌认知度不强,貌似海量的用户随时会被取代,被拦截之后用户觉得什么都没发生。你是个头挺大的保安但我不觉得你有价值,勤恳踏实但不能带来快感。

于是6个月埋头研发之后2012年5月猎豹浏览器推出。

浏览器跟IM一样是用户电脑里驻扎时间最长的程序。一定要进入。只有离用户够近、呆的时间够长、交互足够多,才能建立用户感知。只有被他认识了,在你被截杀之时才会跳出来帮你喊冤。就算死,也能死得轰轰烈烈。一定要有鲜明的自我特色,要被强烈感知。

于是不叫金山浏览器或者安全浏览器,叫猎豹。猎豹跟金山不一样,就像微信跟QQ不一样。金山老成但猎豹年轻。金山可靠但猎豹要酷炫。要针对高端用户要有粉丝,他们不仅是用户。任何人要灭你他们就会跳出来,他们有影响力,对手就不敢肆无忌惮。

依靠毒霸和卫士推出的金山导航解决第二个问题:钱。现在金山导航页日流量5000万,逼近搜狗进入个人导航第一阵营。每日日搜索3000万,是搜搜第一大流量伙伴,年内可成为百度联盟、淘宝和京东等电商体系前五的流量伙伴。接下来还有游戏。毒霸月收入达历史新高。

以前你就是你,但现在进入几大巨头决策层的短名单。你的流量对它们有商业价值,在互联网商业体系才第一次有了江湖地位。如果今天再被谁绞杀就不再孤立无援。跟你有共同的商业利益,帮助就是切实的,而不再只把你当做腾讯的棋子。

在加盟快一年的时候刘新华才认为金山不再“根基脆弱”,成为一股稳定的江湖势力。但问题是猎豹真的能不被山寨吗。

徐鸣·活法

CTO徐鸣被称为“二师兄”。大师兄是傅盛。从7年前360安全卫士出生开始就跟傅盛搭档。两人一起冲动得要离职、一起去跟周鸿祎道歉、一起创立可牛再入主金山。傅盛寄望以此涅槃的猎豹是徐鸣在做。徐鸣说我们要重新发明浏览器。

今天的浏览器跟06年的杀毒神似。瑞星、江民、卡巴…人貌似很多,它们的盒子面上都写着五大创新+六大突破一堆专业术语,徐鸣说都是些我看不懂的话。那时选择杀毒不是因为品牌而是因为渠道,正巧你放在我眼皮底下。

等到360杀毒一出全部被打回原形。五大创新和六大突破全部不管用,基础功能免费最管用。渠道和促销也不管用,360直接弹窗推荐最管用。可以说360重新发明了杀毒。

2012年的浏览器市场也是如此。360、搜狗、遨游…你真明白它们有什么不一样吗。大家都弹泡泡,真的以用户为中心吗。选择谁依然不是因为品牌而是因为渠道,你看到一个弹窗,说不安装我就不安全。我们都“被用户”了。貌似强手如林但缺乏对用户有强烈感知的品牌。

猎豹浏览器以设计为中心。iPhone的功能诺基亚全部都有,但完全变了一套实现的方式,让一个人用起来顺滑可亲的方式,比如用指头去滑动而不是敲击键盘。

传统浏览器不是以设计为中心。它的主要方式是平铺和叠加,多了一个功能就多加一个按钮,导航条越发拥挤,用户形成条件反射想要个功能就去导航条找,90%的按钮90%的人都没点过。这是一套工具软件的开发习惯,产品是工程师的玩物,有个问题就开发个功能和按钮。前提是每个用户都有足够多的技能去学习。但用户是懒的。等到学不会用电脑的老人和小孩一上手就会用iPad,才知道工程师没穿底裤。

猎豹的定位是酷炫。酷炫不是一个功能点,而是一整套几十个功能点以及把它们攒起来的那种感觉。功能不是平铺而是分级,徐鸣说功能不是众生平等的,重点才能突出。功能不是叠加而是即用即显,不是都摆在导航栏,而是藏在你刚好要使用它的那个时点的鼠标下面跳出来给你看见。

要把产品由工程师的玩物变成设计师的玩物。组织架构打散,以设计师为中心以UI交互为主线。设计师最在乎的事情是酷和爽,他是个感性动物,产品经理的功能和研发经理的技术是帮我实现我的梦想。乔布斯把人文和科技融到一起。傅盛的做法是让人文统帅科技。砸了大价钱请最好的交互设计,然后让他指挥金山。

这是金山从传统软件公司转型互联网公司后的新一次升级。上一次是全身心融入互联网这个效率工具。这一次是让互联网这个效率工具为人服务。张小龙说微信不是为了让人省钱而是为了让人用的爽。产品经理们开始琢磨如何用感性统帅理性。省钱和效率靠近理性和科技这一端,爽和酷炫靠近感性和人文这一端。

但说起来容易做起来难。

傅盛说得有激情。设计师是有激情的人,所以为我服务的研发和产品都得有激情。设计师说不满意就不满意,不是你交出一段代码和一个按钮我就满意。我只要爽的感觉,我就是要跟人不一样。北京空气糟、房价高、交通堵、权贵多,我们却还要在这里就为一个实现梦想的机会。

团队是无层级管理。没任命邮件,没工资报批,没有领导,没有谁管谁。每个人根据自己的意见去形成观点,被认可,然后迅速的相互结合,自由是互联网的精髓。最后自然会形成某些领袖,但不是管理者,他们靠个人魅力而不是其它。

这被金山内部叫做“原生态”。在这个原生态组里扎了6个月的徐鸣认为,猎豹能轻松吸引几千万用户。

傅盛2012·俯冲

金山的第三种死法和唯一的活法其实是一个问题:做出自己的iPod颠覆行业,否则就只能活在360和腾讯的阴影下苟延残喘。傅盛心高气傲。九死一生活下来,不可能不奋力一击。猎豹是一个产品,还有另一个,瞄准移动互联网。

移动是一次洗牌机会。但跟互联网初期全然不同,这里已经是传统竞争模式。互联网初期是跑马圈地各有各的兴趣和路数,活下来就占山为王。而现在巨头对新业务的重视和新对手的警惕前所未有。傅盛用《三体》星战里的黑暗丛林法则来形容:甭管是谁,只要听见一声狗叫,一枪过去打死再说。米聊败于微信,是案例之一。

巨头们打着“微创新”的旗号山寨,结果就是拼资金、拼规模、过度竞争。这些只有大公司才拼得起的东西,草根不可能活下来。移动互联网貌似全新但红海一片。资金+渠道+抄袭,成为大公司操刀的屠宰场。某家巨头投入的预装费用就是1亿,你怎么活得下来。

产品经理式的打法,找到一个亮点然后深耕细作就成就事业比如迅雷,这样的故事一去不复返。单点创新一定被秒杀。答案是系统重构。iPhone重新发明了手机,但如果不重新发明手机,iPhone就永远没机会。产品经理的单点突破让位于架构师的系统改造。

但系统改造须有高度。傅盛说,要创造一个新的高地,用最擅长的打法做出与众不同的产品,然后倾尽全力在短时间内往下俯冲,才可能在时间窗口内打破大公司的封杀。所谓新高地,就是一个未被满足的需求,用一个新产品去快速占领用户的心智。比如把王老吉等同于凉茶。

具体实践就是安卓版手机毒霸。首先放弃苹果市场,封闭系统上没有安全问题。其次绕开传统移动软件的固有思路,不帮你列黑名单、不帮你拦截骚扰短信、也不帮你找回丢失的手机。

就直接解决安卓用户的最痛苦:你不知道下载的APP是否安全,不知道哪个APP在偷你的通话记录和定位信息,更甚至你的私密短信。这很像当年360安全卫士出道的把式,但遗憾的是其它人没做,包括360。然后再解决所有用户的痛苦:不喜欢在这个小屏幕上放广告。

手机毒霸是迄今最简单的安全产品,只有两个按钮。一个按钮是查毒,按下去把所有正在干偷窃的APP都列出来,打个X就能把所有偷窃功能禁用把所有恶意广告干掉。这个界面一定相当震撼。另一个按钮是APP管理。

对手不能模仿吗?傅盛说要坚持独特定位。我一直只有两个按钮,一直只做这一个事情。就算你抄了我的功能加在一堆按钮里面,用户不会用。我的最简单,一打开就会用。用户就知道我专门干这个,但不清楚你也能干这个。

第二道防线是时间差。涉及到扫描每个APP的最底层识别要些功夫。在被你模仿出来之前就扎深,在一两年内我总比你好一个段位。需求是普遍存在而且饥渴的,一年内我能覆盖到临界点以上。

第三道防线是专注。大公司核心产品线多,招聘慢创新少,无论如何会被拖倒。虽然百度的管理能力被诟病,但它用深度来解决广度的问题。简单是个很复杂的词。再牛的领袖精力总是有限,做不到在十几个产品线上穿梭。大公司也很难同时短期内协调几百人和几亿资金来跟我打。小公司只要上下都做到只想一件事,就能爆发无穷的想象力。

傅盛说,能集全公司力量打一场战争,我有胜算。还没跟360正式打,这几天手机毒霸却先被19家广告商联名讨伐。当年360崛起也只是把恶意插件单个拔掉,但手机毒霸却针对所有APP的恶意广告。一将功成万骨枯。金山是算活了,但还需一片新疆土一次大战役才会被扎实认可。

之后的故事正在发生,但之前的故事到此完结。

肖洁·旁白

肖洁从雅虎时代开始就跟着周鸿祎。然后追随至奇虎创立。再跟傅盛和徐鸣一起鼓捣360安全卫士。08年肖洁离开奇虎去百度,不多久傅盛也跟周鸿祎决裂而离开奇虎。1年半后肖洁再离开百度跟傅盛徐鸣汇合于可牛,追随至今。

看起来这是一个没事不惹事、有事不怕事的女人。

问:凡事针对周鸿祎,而被外界看做是雷军和腾讯棋盘的一颗子,傅盛如何看。

答:在360最强的安全核心上我们撕开了口子。认为我们是棋子、活不长、很悲催的那些人,不知道有几个是有勇气、有能力挑战360的。

问:傅盛这些年有什么变化?

答:360时锋芒毕露,宁折不弯,不顾忌别人感受。可牛时与投资人打交道视野更开阔,金山之后开始能容忍不完美,思考大势。可牛和金山合并发生那么多冲突,换了之前他会暴怒,但现在能处理不错。这是产品经理向创业者的成长。

问:为什么能成长?

答:责任更大。需要快速蜕变。一家公司的未来取决于CEO的格局。

问:缺点是什么?

答:嘴硬心软。批评时严厉,下手处罚时却软。

问:周鸿祎和雷军如何影响他?

答:一个是极致的做事方式。一个是顺势而为的思考方式。

问:即使是从外界眼里,傅盛何时会走出周鸿祎和雷军的影子。

答:看公司成长。两年后会有大变化。

来源:云科技

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09月 14, 2012

文/DoNews新锐作者 云科技

网秦完成了中国互联网业最大规模的一次引入外籍高管的行动。Galaxy之父,三星移动前首席产品技术官和首席战略官Omar Khan出任联席CEO,负责网秦欧美发达国家业务。另一位联席CEO负责发展中国家是创始人林宇本人。微软windows phone市场总经理Gavin Kim出任首席产品管。三星移动前负责新产品研发的Conrad Edwards出任首席体验官。这三人正在招募更多外籍员工。将来的业绩或好或坏,但无疑他们组建了一个世界级团队。

我好奇林宇为什么能做到。网秦并非是山穷水尽时迫不得已请洋和尚解围,而是在业绩一路增长下做出在外界看起来需要勇气的决定。网秦2012年二季度收入同比涨110%,国际收入占比从去年35%涨到50%。网秦2011年经历一次几乎断送性命的公关危机但挺过来了,在国际市场有所作为。林宇就如何“找洋人”总结了几点。

1、为什么请洋人。以至于为什么忽然有一天想到这一点。完全取决于你的mission and vision。如果下定决心要做家国际化的公司,不过度依赖于厚黑盛行的中国互联网市场,那就必须请洋人。

2、要请,就请最好的,在能力范围内能请到的最好的。移动安全这个市场的时间窗口也就2-3年,现在不进去,以后你力量即使更大想再进去也没机会。请最好的,全力以赴。现在你能投入最多的资源进去是你的福气。过后就没有机会。

3、能接触到Omar是网秦老员工的引荐。Chris在网秦之前是摩托罗拉渠道经理,当时Omar是他老板。由于Chris推荐,Omar对网秦一开始就有基本信任。关键在于,网秦让Chris满意,所以Chris愿意推荐更强的人进来。网秦找洋人基本是这套路,人推荐人。不断把人脉扩大。其实Chris本人是另一员工Jeff推荐,Chris之前是Jeff的老板。

4、Omar被网秦内部称为“二次创业的cofounder”。来之后就放手给他自己建立完整团队。Gavin Kim和Conrad Edwards都是Omar自己找的,他们又各自招募副手和总监一级的团队。大部分人都来自三星Galaxy的核心团队。只要你搞定最好的那个人,他自然会搞定一个最好的团队。这在美国电影里常看到,匪头子决定干票大的,于是老伙计们从世界各地来聚集。

5、能打动Omar,也就是Omar在谈判里问得最多的三个问题:第一,公司mission。第二,战略和计划。第三,他的职责和目标。最重要的是Mission。Omar所认同的网秦的Mission说起来简单:从保护人的移动设备,转变到保护人的移动生活。比如小孩子放学在大街上是不是被人兜售毒品了,遇到地震怎么办,老人晕倒在公园怎么办。在Omar眼里今天的网秦像是5年前的三星,技术好但品牌和市场弱,现在三星成为美国的一线品牌,也许5年之后网秦也能成为美国的一线品牌。在三星,Omar以上都是韩国人,他上升空间非常有限。但在网秦Omar可以是CEO。

6、但为什么Omar会相信你说的Mission、战略、计划是真的而不是假的。这需要信任。信任来源于实事求是,不忽悠。本来你有10分,不要说10.5分,最好说9分。如果他发现你“保留”了1分,那可能会增加对你的信任。说到的一定要做到,西方人重视契约。但信任建立需要时间,这是个过程。网秦用了5年让洋人员工信任这家公司,然后用3个月让Omar相信Chris对网秦的信任是靠谱的。

7、Omar对欧美市场的90%的事物可独立决策。剩下的非常重要的战略需要跟林宇商量。林宇是董事长,Omar在董事会。欧美市场的产品定义和设计独立,研发跟发展中国家共享。

8、洋团队和中国土鳖在一家公司工作,做事情和文化的差异非常大。美国人讲究方法论和计划,中国人喜欢直接干,干了再看。有个典故,说华为的项目是计划3个月但两年没干完,爱立信的项目是规划1年,1年干完。两边节奏不一致,短期内中国快,但整体效率也许不高。中国人有山寨文化,也就是低质量低成本快速做出产品。但美国人200年前也是山寨巴黎和伦敦的产品,最近几十年才有了美学,才有了技术和艺术的结合。山寨是个历史阶段。

9、所以对项目设立PMO,产品管理官,负责双方节奏的协同,这个人中英文都要好。网秦有很多ABC,他们在两个团队之间做翻译和协调。网秦目前中国人、ABC、洋人的比例是7:2:1。

10、老外重视价值观。他不为钱工作,要做喜欢的事。他在一个好的经济环境里,干什么都有饭吃,都可以有尊严的生活。只要跟公司的方向一致,OFFER可以低一些。但中国人更关注OFFER。不过美国人对OFFCE的关注很细,包括薪酬、福利、股票、保险、出差等等。不像中国人大而化之。

11、Omar是个tough的谈判者。林宇跟他最终谈判雇佣协议,一连四天,每天从晚上8点到凌晨4点,每一个细节要亲自过。基本都是林宇让步。谈判完了林宇会不爽,但更能理解这个人为什么会成功,会钦佩这个人。不打不相识,这是一个认知和认同的过程。

12、林宇是个内向的技术型的人。但是个包容的人。03年博士毕业然后留校做到副教授,05年创立网秦之前一直在学校做学问。老师讲的一句话对他很受用:胸怀有多大事业有多大。牛人都不好管,就好像裤兜里的锥子,随时会扎破裤子露出来。管理者的存在是源于蓝领时代,现在这个时代是知识人才,不需要管理者,需要领导者。要把各有各性格的人融合成一个高效的团队,需要在信任的前提下有包容。网秦几乎没有开除过员工,7年从没迟发过一次工资。这被林宇认为是经历2011年公关危机没倒下的原因。

13、林宇的“宽和”还体现在不主动攻击任何一个公司。企业目的是自强不息,而不是消灭对手。做不到心平气和、静以致远,企业走不远。

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