03月 25, 2013

舞长刀厚重费力,伤口浅。耍匕首灵活刚猛,捅得深。京东早明白怎么耍匕首捅淘宝了。现在腾讯也懂了。

一.长刀換匕首

三个月前,跟腾讯电商平台部总经理顾思斌(teddy)吃饭。他所在的电商獨立子公司(ECC)搬到離腾讯总部大廈較远的一个地方獨立辦公,荒涼、清靜。去附近一個“能待客的飯館”走了十分鐘。有点创业的感覺。他说,“腾讯电商终于摸到一条路”。

转折点源自对数据的分析。

每当腾讯用其巨大的流量做推广,都会给被推广的电商带去用户和销售额。但当推广一断掉,如潮涌来的用户和销售额又会忽然退去。从拍拍到QQ商城,再到QQ网购,一直是这样。

這要令那些以為“有腾讯的流量,插根扁擔都开花”的人失望。實情是,“产品沒對路,腾讯再多流量也白搭”。电商、搜索、安全……一不小心,哪一個都是無底洞。

不过易迅终结了这个悲剧。每次推广带来的用户和销售额,都有相当一部分在易迅沉淀。每次推广后都上个小台阶。也正因为此,易迅得到有节奏的、源源不断的流量注入。

为什么?

粗淺的說。拍拍、QQ商城、QQ网购都是开放平台,或是C2C,或是B2B2C。唯有易迅是B2C。易迅是腾讯2010年投资的3C品类的垂直B2C。

在一个开放平台上要同时满足卖家、买家、和服务的第三方,战线长。在拍拍的每一个商家其实都也在淘宝,在QQ商城的商家也都在天猫。既然淘宝和天猫的量更大、架构更完整,商家的主要心力也在那里。腾讯每次投入的资源只能暂时把用户和商家引过来。一旦资源停掉,他们没理由不回到更熟悉的淘宝和天猫去。

也可以理解為,腾讯在用自己的流量帮助對手教育用户、开拓市場。正如同那些被腾讯PK掉的创业公司為腾讯做的一樣。

用马化腾自己的话:“淘宝的网络效应很强,拍拍过去一直都围着打转,始终找不到突破口,非常痛苦。”

但易迅是个自己控制闭环的B2C。商品低价+物流快速是两个可以不同于其它任何B2C的点。承諾價格永远不高于其它电商网站;承諾一日三送,别家最多是一日两送。这两樣只有易迅有。所以,每一次被推广引来的用户都有一个理由留下来。尤其对服务品质相对敏感的用户。

马化腾说:“收购易迅做B2C后,就发现找到一个着力点。”

要追赶一个开放的平台,就像挥舞一把長刀,在敌人身上划出一道长长的口子。空間大,用力就散,每道口子都浅。难以对敌人造成重創。而每划出一道口子,你都要耗费巨大能量。这是以前的腾讯电商。

要追赶一个封闭的体系,就像刺出一把匕首,在敌人身上捅出一个坑,不求有多長,只求深一点,放出几滴血。敌人不会因為一個点立刻反扑。你就一直捅,让它一直流,你再把血喝下去。这就是易迅。

任正非講過“力出一孔”的道理。華為的“聚焦戰略”就源於此。

“水和空气是世上最温柔的东西。但火箭可是空气推动的,火箭燃烧后的高速气体,通过一个叫拉法尔喷管的小孔,扩散出的气流,产生巨大推力,可以把人类推向宇宙。像美人一样的水,一旦在高压下从一个小孔中喷出来,就可以用于切割钢板。可见力出一孔,其威力。”

長刀不如匕首。就因為匕首聚焦。能力出一孔。

腾讯电商的思路就是:把现金砸给易迅,让它把低價、快速这两个点磨砺的无与伦比的锋利,实现能被感知的差异化;然后再把流量砸给它,一点一点把别人的用户引进来。等易迅成就规模,再开放,切入天猫和淘宝的领域。

这是不是听起来耳熟?

当然耳熟。京东就是这么威胁到淘宝体系的。只有从B2C入手,只有在自己可控的闭环内让用户感受到更好服务,才能建立实在的差异化。现在腾讯也这么干。当然,它得先面对京东,再面对淘宝。

二.单点密度

谁也不会天才到一开始就懂得那個道理,再瞄了个准。相信任正非也是边干边悟,劉強东見招拆招。灵光是从草根的辛酸里长出来的。下面這個故事來自“外形敦厚、內里敏感”的易迅创始人卜广齐(stone)。

2005年,stone从新蛋网离职创业做易迅。新蛋在美國是僅次於亞馬遜的数码B2C网站。stone选的是两个极其细分:品类上选的是游戏外设,地理上选的是上海。从那时起,易迅在扩张上就极小心。

見識過大型B2C和規模和能力,他担心,如果不仅卖游戏外设而卖数码,那如何能继续贴心的为专业的游戏玩家服务,他们是根基。如果不仅仅做上海而是扩展到华南,那如何保证最快的送货速度,这也是根基。

易迅在05年已做到上海市内次日送达。当时就一个送货师傅。每天几单货。专业的服务+最快的速度。这是一个小B2C的立身之本。不能舍本逐末。

你不进别人的地盘,但别人会进你的地盘。这是垂直B2C难活下来的原因。07年开始,京东开始迅猛扩张。巨大的货架,强势的广告。在规模基础上降低成本,实现更低价。小易迅感到“无路可走”。

08年,易迅选了一条没人走的路,“当日送达”。之后又升级成“一日两送”。用户上午下单,下午送达;下午下单,次日上午送达。易迅是中国第一家。它因此立住了。这也是唯一的差异化,唯一的立身之本。

但天下没免费的午餐。

提升速度是有代價的。否则轮不到易迅,淘宝小卖家和京东也会这样干。舉個例,快递的车出去送貨是滿载,但回来是空载。浪费一半运力。送的次數越多,每次載的貨物就少,空耗的油就越多,付給司機的薪水也越多。甚至某家大B2C有過一個說法,那些對服務近乎苛刻的用戶寧可不要。滿足他們的成本過大,不划算。

但作为后來者,易迅沒选择。有趣的是,當后來者有了一日兩送,用戶看到差异化,反過來就對領軍者产生压力。09年,京东开始跟進一日兩送。易迅的差異化都被填平,“压得几乎喘不過氣來”。当時商品+市場整個就40人。拮据而辛勞。

仍然没选择,只能朝前走。2010年,“一日三送”在煎熬里誕生。從下单到收貨,最快4.5個小時。每天早9点,下午2点,晚上8点后,都会接到“易迅快递”的电話。那時易迅引入腾讯投資,第一次砸錢做推广,打的是“在上海,誰比易迅快”。這是一個差异化的口碑点。反響不錯。

刘強东是強人,一个可敬畏的領軍者。這一次他又跟進。2011年京东在上海升級“一日三送”。不過整個戰局的轉折点就出在這时,在試行一段時間后,京东取消一日三送的服務,回归一日兩送。

无需去问刘強东,答案顯而易見:這樣做不划算,得不償失。作为最领先的B2C,综合指标平衡更重要。再有跟阿里有尽早IPO的竞争,需要在成本上作取舍。stone说,“领先者不需要倔强的个性,追赶者才需要”。

商業博弈的有趣就在于,对于領軍者不划算的事,对于跟進者就可能划算。否則,你如何指望領軍者被顛覆?

京东去跟苏宁的门店比價,就是這一招。价格战打到亏钱,但我量小、亏的少,你量大、亏的多。我能迅速擴大規模、知名度,你要么亏大錢,要麼損失規模。周鴻祎打百度搜索也這樣。我不要医药廣告的收入。你要么放血斷臂,要么眼睜睜看我靠這一個点搶你的用戶。

京东怎么打別人,別人也可以怎么打京东。大和小是相對的。易迅接過京东的棒。

道理好理解。但實操細節里別有洞天。stone說了兩点,解釋为甚么易迅做一日三送會比京东轻松。

第一,一日三送看起來就一個点,但要求整個鏈條圍繞它作出改变,都要差异化。如果你的老鏈條上承載了太大規模,就難以改变。

比如仓库。要做到一日三送,倉庫必須集中,不能分散。為了在4.5小時內把貨送到,須把貨从仓库到配送站的時間控制在1個小時。而如果仓库多于一個,有兩個或三個,就須先合单、把貨物从不同仓库合到一起,再統一送到配送站。這樣多一个环节,又會多一个問題。如果不同仓库的貨到的時間不同,就要等。這樣,多花一小時还打不住。

所以为一日三送,易迅必須花更大的价钱租一個大倉庫。宁肯先空着,也要大到能应付几年增長后的規模。但对于京东,要把已租好的仓库合併,成本不小。

再比如流程。

一日三送會激勵用戶在一個時間段內密集下单。比如上午11前的单下午送到。於是很多用戶都逐渐习惯在10到11之間下单。這一個小時的工作量就極大。被稱作“波峰”。

不能用每個環節加人的方法來對付波峰。加的人越多,“波谷”時閑置的人就越多。每個人平均分攤到的工作量就少。工資就降低,忠誠度就降低。這些在倉庫工作的人来自农村、乡镇,不怕苦不怕累,就怕掙的錢不夠家里的儿女上學、老人看病。

为對付波峰。先是安排“机动組”。從收貨、验貨、到騎小三輪捡货、再到分捡、打包,這个組什么活都会干。他們就跟着波峰一路走下來。当然也最累,拿得最多。

后來波峰越來越大。也不止一天有波峰,一周、一月、一年都有波峰。大促銷時的量是平時的几倍。单靠机动組就扛不住,在春節波峰時組建的机动組,在3月波谷時就是浪費。改進的方法是各个組隨時調配。波峰走到收貨這个环节時,其它环节的組長就根據自己情況,抽調儘量多的人去支援收貨。以此類推。

結果是,团队与团队的配合越重要,員工越來越多面手,沟通越來越頻繁。這反過來自然长成獨特的工作方式、以及文化。

易迅做一日三送會比京东轻松的第二個原因。當你悶着頭把這個东西做出來后,忽然發現你能在其它方面降低成本,能弥补为了做一日三送在剛开始付出的成本。甚至還有“盈餘”。举个例子。

一日三送的成功率最高。也就是,一般B2C的退貨率是5-8%,但一日三送只有1-2%。這好理解,在最快時間內送到,变数最少,慾望还沒消退。如果拖一些時間才送到,心里不爽,干脆就不要。而退貨造成的“逆向成本”是“正向成本”的3-5倍。能省下不少錢。

更有用戶的做法是,同時在三個网站下单,看誰先送到,就买誰的,晚到的兩家就退貨。這種情況下,一日三送是一夫当关、万夫莫开。輔助的数据是,一般B2C的从下单到收款的成功率在80%以下,易迅85%以上。

……

易迅是腾讯电商的匕首。一日三送就是易迅的匕首。Stone和teddy的老板,腾讯电商CEO吴宵光(free)是个温和的人。不过此君说过一句不留余地的狠话:不做物流,就别做电商了。

Stone說,匕首就要小、锋利。能把對手刺痛、流血。匕首不要多,多就自顾不暇,一把足矣。且要打磨的越来越锋利。时间一长,对手难下決心回头来做这个事。

如何越鋒利?

一日三送满足了“快”。下一步是要准时、限时送达。比如以前是11前的貨下午2-6点送达。但对特別急的用戶,可做到2-4点送达。对不急的用戶,就次日达,免运费。這叫“随心送”。把资源集中供應給强需求。

這反過來可促進倉儲的效率。既然不急的貨次日达,那定单就有了“蓄水池”,可以在一個較長的時間段里操作,這樣就削平了波峰,填平了波谷。

僵硬的“一日三送”是有一单做一单,沒缓冲,生产效率最低。比如有一個冰箱的定单,就要去专门取一趟冰箱。但有了蓄水池,就可等到有兩個冰箱的定单才去取,省一半人力。

現在就到了提出stone“单点密度”的時候。當你兵力不強,把資源集中在一個点上,产生巨大的压力,就能這個点上感知用戶,形成口碑,弱小者就能活下來。

這其實就是任正非“力出一孔”的另一個提法。

易迅以前只集中在上海。其它地方的人不知道易迅,但上海人能清晰感知到易迅。06-11年一直没推广。那時易迅办公楼的电梯里都是京东的广告。但口碑让易迅活下來。到了11年开始推廣,假設對手在全国投10亿,上海分到1.5亿,而易迅只有2亿,但全投到上海。這樣,在上海的单位密度还是最高。

京东能壯大,靠的是比天猫的密度高。核心能力就在供应链。易迅能活下來,靠的是比京东的密度高。核心能力也在供应链。坐慣了動車,就不惯再坐快車,坐慣了高铁,就不惯再坐動車。由俭入奢易,由奢入俭难。

調研的数据,70%以上的易迅用戶也是京东用戶。一旦出了問題,在微博上投訴最多的也是易迅的用戶。這就是那帮坐慣了高铁的人。

去年,易迅在深圳立足。今年,攻北京。

Stone說,腾讯給錢,我就在新的城市做到一日三送,然后腾讯再給流量,定单量一下就上來。這個打法屢試不爽。外部競爭不再是問題。唯一的問題是,我們能有多快的速度在更多的城市把腾讯的錢換成一日三送的能力。

三.唯快不破

Stone當然明白快的好處。否則不會做一日三送。不過王为升級了他對快的理解。王为是順風的创始人。強悍、沧桑、低调。江湖里流传着他跟各路大佬的段子。神一样的大叔。

快递业的寡頭是四通一達,諸如申通、圓通,都是加盟式,所以雖然量大,但服務水平控制不了。順風是自營,嚴格控制服務水平,但發展速度慢。順風還要給員工配四險一金。四通一達則不需要。

可以理解為,四通一達就是淘寶或者天貓。順風就是京东和易迅,是“单点密度”的實踐者。

王为说:天下武功唯快不破。单单基于“快”,就能变革一个产业。

傳統的零售業,從总代理到区域代理,再到城市代理、片区代理、门店。过程长。生产商說貨“卖”掉了,其實沒卖掉,只是被代理商“存”起來了。結果是时间延长,资金积压。不掌握末端信息流,生产计划就会出错。

雖然卖不掉总有人买单,但終歸還是整个链条共担损失。

這就是小米手机雖然研發和製造都是新手,却能成功的原因。它是定单生产,有多少需求,就生产多少,然后直達用戶。用戶先交定金,跑不掉。沒渠道過程,沒仓储成本。天下武功,唯快不破,雷軍也說過。但同時這也是小米被罵的点,因為是定单在先,所以用戶要等,所以魅族的J.Wong骂成“做的是期貨”。

進一步。由於直接面對客戶,掌握的数据及時,所以小米也不单是等定单,也會預測。但這是技术活,一旦預測偏差就有存貨,一旦存貨砸在手上就慘,得拿利潤來补。所以你看見保守的雷軍几次道歉:貨不夠。

减少流通环节,销售和生产对齐。這是大勢。結果就是生产和銷售都碎片化,小批次生产,小批次銷售。否則,用戶等不及,等急了就變心,就罵街。

這些跟王为和易迅有什么关系?小批次的生产和销售中间还差个环节,小批次、快速的物流。一次進貨卖半個月所要求的物流,跟一次進貨卖兩天的物流,完全不同。沒強大的物流,“減少流通環節、銷售與生产對齊”就是空話。

能一日三送、限時送达、随心送的人有福了。

能力要不断扩大,才不至于被追上。下一步。易迅要把能力开放。其它商家的商品,可以拿到易迅上卖,前提是进入易迅的仓库或配送。也就是要被易迅的物流能力控制住,令用户体验不走样。这叫“联营开放”,在与用户接触的最末端形成闭环。介于B2C和B2B2C之间。要保证“密度”。

往下走,再升级。易迅的后台和物流系统要进入线下的门店。门店的位置有限,但易迅的货架无限,在门店的PAD上可以查易迅的商品、下单,易迅负责物流,再跟门店分账。或者,在易迅下的单,到门店提货,也同样分账。大家都有好处。

电商跟门店有一个不同。门店里便宜货好卖,电商里不仅便宜货好卖,高价货更好卖。因为买高价货的人比例小,而门店只辐射一个区域,客户总量少,存储高价货对它不划算。而电商辐射全国,客户总量大,买高价货的人就相对多。量一大,进价就低。

如果易迅系统进了门店,那些偶尔买高价货的人也会被捕获。门店会开心。

关键处是,门店的数据都在易迅系统里,它的“蓄水池”越来越大,对预测、物流的操盘空间就越大。这是打淘宝的软肋。淘宝上数据分散,小卖家数据不真实。这是从B2C进入到开放平台的优势。自然也是老大哥京东的优势。刘强东说过,某些平台的数据没什么“含金量”。

这个趋势正在被越来越多的人背书。

从拉手网出来再创业的吴波。也在鼓吹这个。他新建的一个服饰+建材品牌,要做全零售渠道(Omni-Channel Retailing)。跟易迅图谋一致。网站、实体店、服务终端、社交媒体等等,都上。网站和店面打通。依靠的核心是背后的“系统”和“数据”。对商品销售隨時掌控,随时调配,实现“零库存”而極大的降低成本。

当然,吴波还缺一样:物流。王为和易迅、京东们在等着它。

这一点就有趣:互联网的瓶颈出现在传统环节。救腾讯电商的易迅靠的居然是搬货的能力。Stone的同事,被腾讯收购的Discuz的创始人戴志康(kevin)前不久说:“我有一种深深的忧虑,如果不从‘互联网人’变成‘用互联网人’,很可能被时代淘汰。未来‘水泥’将主导互联网。只懂互联网的人,市场会越来越小。”

比如刘强东。此人做出了市值仅次于BAT三大家的互联网公司。但东哥是中关村卖硬件出身。一个学会拿鼠标的水泥工。不是丁磊、李彦宏、马化腾这种标准意义上的互联网人。

你从东边来,我从西边来,必定对撞、融合,看谁跑得快。

四.要錢还是資源

易迅是腾讯电商的匕首。但腾讯是易迅的什么?瞎猫会碰上死耗子。但stone的故事要佐证另一个接乎真理的东西:没有偶然,只有必然。

做单点密度是易迅活下来的原因。但无论是单点还是多点,要在密度上赢得过京东这样的领先对手,必须付出更高成本。之所以是单点,是因为单点付出的成本要比多点少。尤其对于小公司。

尴尬就来了:既然定了更高标准,但收入能力却更低,你又如何能继续投入做大?如果你不能做大,你的对手在足够大到过了临界点,做任何事的成本都降到比你低。那就是末日。如果易迅只在上海一个点,京东有一天可以出点血,在上海比易迅便宜10%,再双倍薪水挖人……

stone只能去融资。谈了很多VC,都在问:你拿了我的钱,要如何去换来资源,比如流量、数据能力、人才。Stone就问自己:既然找钱也要换成资源,那为什么不直接找有资源的钱?

2010年。Teddy来上海找stone谈合作。那时腾讯还在“做B2B2C平台”这条路上试错。后来被媒体叫成“不具备电商的基因”。Teddy想让易迅进入到QQ网购来。但stone直接告诉他,这个没意义,我们迟早会成为敌人,将来我也要做平台。你是从C2C摸到了B2B2C,我会从B2C摸到B2B2C。殊途同归。

紧接着stone就亮底牌:要合作,就成一家人。再然后,腾讯先入股,再控股,一步一步把易迅变成全资公司。Teddy因缘际会,先后成了易迅的联席COO和CMO。

来看看易迅得了什么:

第一,钱。腾讯总裁刘炽平号称给腾讯电商备下10亿美金。请注意,腾讯去年利润22亿美金。你猜,作为腾讯电商匕首的易迅有资格花多少?2013年初易迅进北京。建国门地铁扑天盖地的广告,跟2010年腾讯跟新浪打微博一战时的光景类似。另一则:易迅在全国在建以及扩容6个物流中心。

第二,流量。文章一开始就提到。以前腾讯的流量给拍拍和QQ网购,但没动静。后来给易迅,给一块就涨八毛,给一万就涨八千。

现在问题是,易迅没能力把腾讯的流量全吃下来。在没建成“一日三送”能力的地方,流量用不上。在有“一日三送”能力的地方,流量一旦来猛了,易迅也吃不消。现在易迅和腾讯的人每周开会,提前测算订单量和仓储能力,防止腾讯流量导入过多。也有导入过多的时候,易迅就不接单,送优惠券安抚一下。“就算不做生意,也不能坏口碑”。

Stone说:唯一担心的是运营和客服能力,开新仓的速度。我能力有多大,腾讯的金矿就能挖多深。

第三,技术。易迅不需建云计算中心。直接用腾讯的。

电商有个环节是把订单的地址归到一个配送站。不同电商招术不同。易迅的方式是,把一个地址换成经度和纬度,也就是数字化,在地图上标出来。同时在地图上以配送站为中心划出一个一个的圆,被一个圆纳入的地方,订单就归入这个圆所在的配送站。这一套要用到的地图技术,易迅不需自己建,直接用搜搜地图。

利用搜搜地图,还可以细化。一堆订单落入一个配送站,系统自己计算哪些订单给一个快递员,送货路程最短,具体的送货顺序和轨迹都可以计算好直接发到快递员的PDA里。如果一个配送站的量忽然加大,则动态调配临近配送站的人来送。当然,所有货物分配、送货路径都算好。

第四。腾讯接管运营、产品、研发、市场、HR等职能体系。易迅只需专注在供应链。别小看腾讯的管理体系,它支撑了至今中国互联网最庞杂的业务群和最大的收入。与stone一样,自己创业再被腾讯收购的kevin感叹过:“腾讯这家公司的方法论异常强大”。现在kevin和stone是同一个老板:free。

当然还有第五。象微信这样的移动和社会化平台,不单助益电商,更能改造电商。stone的实物电商是一条线,kevin带领的生活电商是另一条。但对这个问题,stone笑而不语。

易迅得了这么多。有得必有失。易迅的控股人从创始团队变成腾讯。stone说,看什么对你重要。如果公司一直是你控股,但它长不壮,成不了你想要的样子,控着股有什么意义。

PS:此文在微信首发后。有位创业者发来评论说:易迅耗费了太多腾讯的资源,难以持续,腾讯也是抱着冲一冲的短期心态来做。不过疑点是,腾讯大把流量,一直就是拿来养“战略业务”。马化腾说过:未来所有互联网企业的流量变现,不是直接从事电商就是卖给电商。电商肯定是腾讯长远战略。到底是这位创业者杞人忧天,还是小马哥言不由衷。我们慢慢看。

作者:程苓峰

03月 15, 2013

今天接到第二篇爆料,原文呈现:看了云科技的《说说起点之乱》,再提供一些线索。起点只是开启了盛大文学混乱的冰山一角。

先说云中书城吧。主管人柳强,搞了那么多年,花了几千万,有些安装量,但整个产品属于既没用户也没口碑。近期柳强抱病没工作。据说柳强已不再对侯小强汇报。而直接对盛大文学董事长邱文友汇报。云中书城TO C的销售基本已没前途,最近正捣鼓着卖电子版给图书馆,这个更没谱了。

云科技提问:柳强之前做什么的?谁引入的?

回答:柳强之前是亚马逊的,引入应该和侯小强没关系,盛大集团引入的。

(此文在微信首发后,收到盛大文学副总裁柳强的回复:我最近没上班,是因家里人病重,回家探望,此间用手机和邮件远程处理工作。我们做云中书城业务这一年来,不断公布最新业务数据,客户端用户已经有2000万。。。柳强未对此文其它观点给出反馈)

从IPO的角度,盛大云中书城购买版权的费用,走的都是盛大创新院的费用,这部分实际上也是为了盛大能做出比较漂亮的财报。

云科技提问:云中书城的版权里,采购的占多少,自有的占多少。购买用了多少费用,大概在哪个量级。

回答:云中书城里,出版内容大概8万多本,版权来自各出版公司、版权中介。整个购买费用千万级别,大概2000万左右直接支出。从11年以后,多数买断的直接支付的费用走的都是创新院的钱了。

云科技再问:这2000万支出换来多少收入?从11年以后,这2000万就是由创新院出了?

回答:不清楚。

再说下盛大的无线。起点本身的无线站点,由盛大负责和中移动阅读基地合作的团队来运营,但这个团队基本上都由BD组成。主要人物是在杭州为移动阅读基地服务。所以这个团队这几年基本上也没把起点的无线站点做起来。

起点还是有很大的意见的。等于让起点白白错失了移动互联网发展的前几年时光。整个盛大无线基本就是个壳,就是SP套路为移动服务,搞定移动关系。自己的产品和用户基本都没做。

云科技提问:盛大无线和盛大文学的关系?盛大文学从移动获得的收入是这个团队获得的吗?

回答:盛大无线经历过好几个时代。最开始是依靠运营商做事。中间移动梦网停了一段时间,无线团队就没啥事做。后来有了阅读基地。盛大无线并入华友世纪。现在的盛大无线实际就是用起点的壳子在做移动阅读基地的业务。至于起点的无线站点,双方用合作的模式弄,这里面一堆扯皮的事。所以起点的无线站点最近2年起色不大。移动的收入主要就是指在阅读基地的收入。

再说下盛大其他几个公司。晋江基本超脱于盛大管理体系以外,据说是5:5的股权关系,不大受盛大控制,团队和作者都在流失,这几年没太大起色。

红袖、言情小说吧、潇湘、小说阅读网,被盛大收购后加上自身之前的积淀,这几年发展比较快。但核心问题是之前的股权售出和盛大集团对这几家的控制。创始人团队并未享受到这几年高速成长带来的实惠。侯小强作为CEO没亲自和非总经理以外的管理团队有交流(这可以向这几个公司员工求证)。他作为CEO在骨子里面还是有点看不起这种草根出身的团队。这点感受挺强烈。整个盛大收购的公司,创始人走得比较多。

云科技提问:收购的具体条件是什么?为什么团队没享受到高增长的实惠?

回答:晋江是5:5。红袖,盛大约占7,是以现金+期权的形式,大致红袖拿到约1000万现金。潇湘和红袖貌似拿到的现金多一些。小说阅读网和盛大对赌了一段时间,盛大赢了,小说阅读也被盛大控股了。

团队没拿到实惠的原因,主要是盛大控股,盛大决定财务权。下面公司财务都是盛大来的,超过一定金额的财务权这些公司总经理没资格批,当然员工待遇什么的也就不上去。都变成盛大文学的肉牛了。

同时。这几个网站都有自己的壳,为了牟利,通过壳去和第三方渠道,开设自己公司小金库。严格的说是在掏空盛大文学。

云科技提问:通过壳牟利,这个操作手法能否具体说说?

回答:壳这个事很简单。A公司是盛大的,然后把版权授权给B公司(非盛大的)代理A公司版权去与各种渠道合作。合作后B公司的实际收入虚报给盛大,发票少开,钱就自然截留出来。盛大看不到B公司与渠道合作的实际收入,只能看到A和B公司间的账目往来。这样,基本上就是这些下面的网站想办法在给自己套现。

另外还有一个做法,各家网站再在外面开几个同样的文学网站,把内容、用户导一导、弄一弄,都给自己留有后手。

云科技提问:这种方式大概刮走了多少钱?

回答:具体多少我不清楚。我只能不点名说,盛大文学旗下一家北京的公司,从某一个渠道大概每个月40万左右,1年半—2年时间,大概几百万是有的吧。这个如果盛大自己肯花功夫从财务以及内容授权源头去查是能查到的,并不难。

云科技提问:如上都是就事论事。你觉得盛大最根本的问题出在什么地方?这个很重要。

回答:

1、管理混乱,CEO浮在空中,还以管理新浪那套模式管理,显然不适合盛大文学的组织情况。空降团队和原始团队矛盾重重,CEO没起到很好的调和作用。

2、利益分配不均,网站成奶牛,赚的钱都被其他乱七八糟的项目花了,拿不到应得的收益分配。

3、CEO不关注下面各家网站的现实状况。只是一味控制和压制。集团没起到服务的作用,而成了管家和地主。

4、整个行业并不大,吹气球吹得太厉害,骑虎难下,一味追求上市。

5、盛大集团的几个老大有越界的行为,导致盛大文学CEO的思路有时候被打断或并不能真正贯彻。

6、下面的人各怀鬼胎,各有各的利益。

云科技提问:为什么是现在出现创始团队出走?什么是导火索?是不是移动阅读成熟了,只要有作品就能赚到钱?

回答:

1、现在是IPO关口上,这个时候可以和盛大讨价还价,如果讨价成功可以获得最大利益化。

2、起点今年应该有部分大神作者合约接近到期,是最好带走作者的机会。

3、移动阅读基地的盘子大了,资本也蠢蠢欲动,团队价值也得到了提升。

4、只要有好作品就能赚到钱,基本成立。

云科技提问:能说说你爆料的目的吗?

回答:爆料没特殊目的,只为了还原这个事情的真相。本人对此事有兴趣,恰好也有盛大内部的线人,算是集合这些人的言论做个整体的爆料吧。

云科技点评:

显然,有人想把起点搞乱,暗箭不断。上一次的爆料,云科技在10号发了《说说起点之乱》一文。今天又收到这个。

爆料的人?可能是起点的对手,趁着吴文辉叛逃添把火。也可能是吴文辉的团队或盟友,他们要么想趁乱拉走更多的编辑和作家,要么想施加压力让盛大文学给更多利益留住他们。

媒体总是“唯恐天下不乱”。乱了才会有爆料。欢迎爆料。也欢迎被攻击方反爆料。媒体能做的,就是尽量把爆料者的意图反映出来,让读者去判断。媒体是渠道,你不占领,别人就占领。能不能占领,看谁的料猛。不能你占领不了,就说媒体不对。你如果看到的就是全部真相,你的人也不会跑掉。

被爆确实麻烦。人家在暗,你在明。回应不是,不回应也不是。但没办法。苍蝇不碰没缝的蛋。还是你给了暴乱的机会和潜在收益。闸口没封住,泄洪了就止不住。不要怨天尤人,不要乱咬,不要装可怜,不要像怨妇,不要甲醇。在江湖里活下来,靠肌肉而不是靠pose。

管理限于危机。是马步不稳惹的祸。出来骂媒体,不可能让媒体闭嘴,反而给了爆料者机会再来一轮。同样是马步不稳。怎么搞定下面的人,怎么搞定媒体。基本的都不会。

扛着胸脯挺下来。就是条汉子。打落牙齿和血吞。回家苦练内功,来年再见。

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03月 11, 2013

04年盛大就收购起点中文网及团队,一路收编正版、打压盗版,终于在去年盈利并准备上市。这关头,总裁吴文辉带着团队叛了。这就有趣。如同抗日战争要胜利了,却自立门户要再打一场内战。

这里有两关键点:第一。再度创业、苦熬几年,要比马上跟着盛大套现更划算。这是利益安排问题。很大程度上这是桥哥自己要面对的。如果这点事桥哥觉得无所谓,那就不是问题。

第二。盛大文学、纵横中文等几家寡头把持多年的网络文学。却非固若金汤,还有机可乘。这是行业变化带来的新问题。移动收入猛增,成为套现的主渠道。这让网络文学有了新玩法。只要有好作品,就立刻有大收入。不必象以前那样文火慢炖。于是,有人就蠢蠢欲动了。

可以共患难,不能同富贵。

吴文辉这几天密集拜会了李彦宏和马云两位大神。借了就是格局陡变这股力。

盛大和江湖都必定要乱一阵子。我们抱着学习心态,来看看这是怎么乱起来的——

04年10月。盛大收购起点中文网,一次性支付创始人吴文辉等2000万人民币的现金,以及上市后的期权。但另一说是200万。不过不论200还是2000,跟现在的起点差了十万里。

08年7月。组建盛大文学,起点是最核心的资产。桥哥挖来新浪副总编侯小强做CEO。可能桥哥是想从网络文学进入在线出版市场,所以没用相对草根的原创始团队。原创始团队继续管理起点。

提问:為什麼不培養吴文辉做CEO?

这可能是桥哥的做事方式。倾向于全资收购。创始人一般呆不久。盛大收购的另几家,比如浩方、酷六等,创始人都离开。

09-11年。盛大文学陆续投资收购,最后完成了一个年收入8亿的文学出版公司,盛大文学。但其中造血能力最强的一直是起点。

2012年起点开始盈利。最直接的新增收入和带来的利润,是移动阅读。由中移动代收费。这是一个巨大的拐点。只要手里有版权,白花花的银子就进来。很轻松。成了起点,其它文学网站的收入都大有起色。

桥哥打算12亿美元上市,但投行只愿保6亿美元IPO,桥哥没妥协。

一直到2012年底 IPO市场仍没回暖,期间桥哥迁居新加坡,曾有意卖掉盛大文学。买家不多,只有腾讯百度。盛大管投资的朱海发开出7-8亿美元,但百度嫌太贵,心理预期4亿。讨价还价。若以此价卖给百度,吴文辉等收益甚少。吴文辉就开始筹划出走。

当然,这几天传出一些帖子,说侯小强跟吴文辉们如何不对付。这种事哪里都有,非决定因素。归根结底,还是看利益是否一致,是否都被保障。

吴文辉和起点另几个创始人达成一致,开始对外找资本,对内找作家。起点的一线和二线作家一般在合约到期前半年就要决定是否续约,保证稳定性。但近半年起点的一二线作家都被通知暂时不续约,有变化。并在作家群里鼓吹侯小强无能,让起点去抗盛大文学的窟窿。

侯小强主做的云中书城,也就是移动阅读。据扯花了几千万,刷榜和广告以拉动下载。但产品不是足够好。本来嘛,侯小强也不是做产品出身。后来,移动阅读往中移动的渠道靠拢了。

2013年1月。吴文辉启动出走计划。据扯,4个创始人加30名骨干编辑,先凑了1000万人民币开始找作家签约。并以此为筹码找江湖大佬谈判。

一二线作者里,谈过七八十个,签了十来个。

其中最感兴趣的是百度。百度的流量大量来自音乐、文学等盗版内容,而盗版音乐已禁止,盗版文学也逐渐走不下去。百度需要正版内容将流量变现为前向收费。阅读又是移动领域最主要的几个应用。

2月底。吴文辉的各处融资进入实质阶段。但其手上缺乏最重要的筹码,大量版权和优质作家。只有一个“2年再造一个起点”的计划。再据扯,吴文辉在方案里面留了后门,他希望投资方投的是运营公司,而最终拥有网络文学版权的公司是他自己的公司。但买单却要运营公司买。

这种做法,是不是似曾相识?

3月1日。吴文辉用某VC估值3000万美金的Term Sheet去会李彦宏,获得百度跟投的意向。

3月6日。侯小强高调宣布起点员工辞职一事并批准。

3月7日。侯小强在微博上给纵横中文、17K等其它网络文学网站的大神级作家发私信:“起点现在困难,如果你愿帮我,一切条件都好谈。”

3月7日。侯小强允诺起点内部,给留下的人加薪30%-150%。

3月8日。吴文辉带着百度的投资意向去会晤马云。以此不断提高其公司的作价。

事情大概就说完了。最后理下思路。

一.

就起点而言。空降的侯小强一直没解决对起点团队的吸纳、整编,基本处于空中管理。大部分工作是和名人喝茶搞关系,开会看未来,附带发微博心灵鸡汤。作为职业经理人,对公司没太深入的掌控。

但网络文学发于草根,要懂业务的人才能搞得定,所以吴文辉能带走那么多人。

在利益捆绑和事态掌控上疏忽。这是桥哥的问题。或者,是桥哥选择的tradeoff。

二.

百度和阿里这样的巨头,却关注目前只有几十亿年收入的网络文学市场。是因为移动互联网战争,需要版权壁垒。上面已提到了。

移动端最大的几个用户内容需求分别是视频、音乐、游戏、阅读。传统文学的电子化基本上是广泛授权,很难有独家版权。网络文学内容一直由盛大文学、纵横中文、中文在线三家寡头把持。巨头也不能做盗版,破局就要收购或投资。

三.

面对激烈竞争,像百度这样的巨头也有点急迫。从高高在上、投资谨慎、尽量用流量投资,一下转变为激进投资、花大钱、甚至赌博心态。

希望在移动互联网站稳阵脚,是老板的梦想。但下面的经理人就看见浑水摸鱼的机会。最近一年,大公司的好些投资案价格都离谱,投资对象都不够理想。老板没时间了解细节,投资部就上下其手,内部有Power的人就开动小脑筋。

给各位大佬提个醒。留心你们的投资部。小小玩可以,别太贪。

之前程苓峰写过一篇《厚黑江湖九宗罪》。好几宗跟投资部有关。

四.

吴文辉很聪明。找的时间点好,找的托也好,找的融资对象也都是有钱又有需求的主。而且不走寻常路,上来直面大老板,一旦获得首肯和支持,估值这种很技术很细致很难占便宜的事,就此解决。

但吴文辉不太可能带走太多作家。

估计吴文辉会得到巨头支持,拿到一笔1亿人民币以上的投资。刚开始高歌猛进。半年后还得沉下来做产品,或者,洗钱走人。

五.

可以肯定。2013年开始,网络文学正版化阅读进程加快。吴文辉借的就是这个势。桥哥为此投入、努力这么多年,与巨头过招、辗转腾挪,没想到临门一脚被里应外合闪了下腰。

PS:这篇文章在微信首发后,有个朋友发来短信:侯小强呼吁员工守道德底线,可Entrepreneur都不是守道德底线的,守就不是Entrepreneur了。在美国都不会守,更何况在中国?放之四海而皆准。

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03月 7, 2013

看到搜狗输入法最新版的主打功能叫“心有灵犀”。在你输入搜索词时,直接在输入法的那个小面板上给出搜索结果。比如你打出“甄嬛传”,它就给出播放地址。点一下“0”。就开始播放。

输入框的面板小,如果直接调用大量搜索结果肯定体验差,扰乱用户。

所以:第一。只能对目标明确的指向具体实体的词,比如“甄嬛传”、“搜狗输入法”,直接给出答案。第二。默认状态下,这个功能只在比如搜索导航站点时才会自动展现。其他情况比如聊天、或普通上网时则不显示。

在搜狗向业界兜售的输入法-浏览器-搜索这个“三级火箭”框架里,这一次,绕开了浏览器这个中间层,从输入法直接导入搜索。

这一招对360和百度都管用。既然360浏览器是搜狗浏览器的天花板,那就绕开这一层。既然百度搜索的口碑最强,那就在用户输入需求的“最前端”动手。

设想一下。你以后在360浏览器里,或在360浏览器里打开baidu.com,在搜索框里用搜狗输入法打出“甄嬛传”三个字,搜狗输入法的面板里就立刻出现“直接观看甄嬛传”这个链接。

这时,你是会用右手直接点击“0”立刻跳入观看界面,还是敲了回车,到baidu.com或so.com里查看结果,然后再点击跳入观看界面。前者确实为你节省了一个点击。

不同人选择会不同。但这一下确实能分走一定的流量。

“快”是搜索的一个核心指标。什么叫快?从用户想到要搜索,到获取到信息的时间。传统搜索的“快”解决后半段,即输入搜索词到找到结果,但还有前半段,从想到要搜索到输入搜索词。后半段主要靠技术,前半段主要靠工具。打法不同。

搜狗和360之前的功夫是如何把搜索框送到用户的面前。浏览器是答案之一。当你想到要搜索,不必打开一个搜索引擎,而是直接在浏览器的搜索框里直接输入。

现在搜狗要把竞争升级,你在搜索框里输入时,无论谁的搜索框,我在输入界面上直接给你结果,不必去到页面。

对于“快”的竞争,就是不断的“截”流,或者,“劫”流。

插一句。中国人搜索的忠诚度不高。据扯,直接去baidu.com搜索的次数占其总数比例是50%,是不是比你想象的低?其它接近50%来自比如Hao123这样的用户导入。据说Google中国就更低。这也是so.com一夜拿下10%的背景。

由于这个国情,在用户想要搜索时把一个搜索框摆到它面前,非常重要。你给他什么框他就用什么框。也由于这个国情,你能抢在其他框前面把答案给它,也就有了实际价值。

搜狗推广这个功能肯定有一个灰度,以及由浅入深的节奏。看看效果,再看看对手,摸着石头过河。但真有可能把游戏玩得相当粗暴。

如果你在safari浏览器的网址栏里输入“甄嬛传”,没人理你。但如果你在baidu.com或so.com框里输入“甄嬛传”,却被搜狗输入框拐跑了。虎口夺食啊,而且有不够“道德”的嫌疑。不论李彦宏还是周鸿祎,会相当生气。

不知它们会如何反应。当然得看实际效果是不是够大。360有浏览器和安全卫士,可以直接把你封掉。百度还没有“端”,阻挡起来比较费事。

有趣的是,这个功能不难,但搜狗偏偏选在这个时候发布。3B酣战,都急红了眼。搜狗遇到的阻力肯定是相对最低。

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03月 1, 2013

李开复在微博上被“禁言”后。一个游戏就开始了。

有500万粉丝的“作业本”成了李开复的头号“马甲”。他发了条微博:

我微博最后带有“L”标记的,是心灵鸡汤大师小开所发,谨以这种低级方式表示对他的支持。他虽然絮絮叨叨的,但与人为善,是无毒植物…谢谢你小开,你来过微博,等你满血复活。

于是尾巴上带有“L”的作业本的微博都是为李开复代发,且微博里的“我”就指的是李开复自己。

作业本当然会因此长很多粉。李开复当然会因此更加成为一个话题。

其实作业本此前被新浪微博删过号。但在任志强、李开复等的呼吁、运作下,此前没任何社会背景的作业本最后复活。风水轮流转,昨天是我、今天是你、明天是他。留在场上的人要把被踢出去的人“救”回来。

假设李开复被禁言不是三天。而是一个月,一年。那他们就有足够动力把这个游戏大张旗鼓玩下去。

李开复有足够多的朋友。千万粉丝的潘石屹和任志强……数百万粉丝的张欣和徐小平……很多CEO这两天都在跑出来呼吁“让李开复复活”,比如周鸿祎、江南春、蔡文胜…..他们都可以成为这个游戏的玩家。

每一天,他们中都有一位发出一个带有“L”的微博。大家都知道,李开复今天在这个人身上复活了。每一天,大家都会好奇,而且惊讶的看到,谁谁谁帮李开复复活了,他又说到一个或有趣或沉重的话题。

也许很多人会开始自动在微博末尾加个“L”。也许会有骚乱。但不要紧。L将成为一个有意义的标记。一个暗号。一个潮流。凡加上一个“L”,你就表达了情绪,表明了立场。

……

这个游戏的背后是个提问:当前最有力量的媒体形态是什么?

你如果把李开复当成一个媒体人。那他就是最有力量的媒体人。新浪+腾讯的6000万粉丝。刨去泡沫也有1000万。这个人每天说的每句话都有1000万人听到再帮他传播。

也许你会说何炅和谢娜的粉丝比他多。但看《快乐大本营》和一见明星说声“天气好”就兴奋躁动的那群人,跟听李开复说心灵鸡汤、打国外做空机构、揭腐败、讽刺防火墙、抵制《非你莫属》的那群人,含金量确实不一样。

你也会说电视台的观众比他的粉丝多。道理同上。

不知道你有没有意识到,李开复今天的社会价值,作为“媒体人”已经比作为“创新工场CEO”耀眼得多,至少在峰哥眼里,也重要得多。

有一次跟李开复的助理聊天。谈到各种大佬想见他。

峰哥说:李开复哪天退休了,一定会更加活跃在社会当中。

助理说:社会很现实。还是得靠一个平台。若没创新工场的支撑,可能人家就不重视了。

峰哥说:有多少人是冲着创新工场来的呢。有了微博,不一样啦。你觉得,是想见阎炎或张颖的人多,还是想见胡舒立或韩寒的人多?

再进一步。

你如果把李开复当成一个媒体。那他就是最有力量的媒体。他转发作业本,作业本也转发他。他的力量可以支撑和交换同量级的更大范围的媒体资源,成倍放大。李开复被禁言了,6000万粉丝不爽了。他们就发牢骚。

李开复不是一个冷冰冰的账号。而是一个有生命的网络。掐死一头,剩余的头来补救、再生。

社会化媒体里,李开复不是一个体量巨大的孤岛,而是一根接头巨多的引线。他有可能带动这个网络上的所有节点。去则无形,聚则能战。

假设李开复打了20通电话给20个粉丝最多的微博朋友,请他们留意自己一条刚发的微博。那你觉得这通电话造成的效果,会不会辐射大部分的中国微博用户?是不是比得上一个新浪网的头条或电视的要闻?

这样的媒体形式前无古人。

它更像是个游戏。不是一摊牌就能见输赢的赌局。有相当的辗转腾挪的空间、起承转合的玩法。

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