2013-09-29

360为何敢以安全为由,建议用户删除第三方甚至手机厂商自带的应用商店?

当然,其中必有基于用户对“牛皮癣”应用商店体验不佳的考虑。

但仅此而已吗?360出招前没考虑过自身会被陷入“群殴”?周鸿祎是真的因失去91、搜狗而情绪上脑么?

值得追问的是,在商言商,“血洗”安卓应用商店的周鸿祎,其背后算盘究竟是什么?既然主动出招,理应有后手应对。

格局变了

自张朝阳、马化腾、王小川三人坐在搜狐媒体大厦18层,宣布搜狗与腾讯的喜结连理之后,周鸿祎开始了一系列出牌。

先是以“泛安全”之名,更改用户对搜狗浏览器的默认设置;再次是以对搜狗的起诉来应对搜狗对自己的起诉;其三就是此次,以“泛安全”之名建议用户卸载小米等主流手机厂商自带应用商店,以及百度地图、金山浏览器等应用。

这是周鸿祎与91、搜狗均失之交臂,出于一时愤怒的情绪发泄么?从商人的角度看,应该不是,只是媒体喜欢把小孩儿“吃醋”类似的情节戏剧性的加在竞争失败的男主角身上。

在商言商,搜狗连理腾讯之后,互联网江湖格局已发生变化。因此,曾与王小川在微博上共同呐喊抗击百度的周鸿祎,不得不改变原有的战略方向。

怎么变了?在腾讯的战略影响下,原来搜狗和360共同抢食百度,现在可能变成搜狗吞噬360份额,来争做国内搜索市场老二,因为这符合腾讯的战略意义。而取得第二的位置,也有利于搜狗未来的独立上市。

搜狗与360在搜索上PK,则会产生三种结果。一种是,在腾讯的资源助力下,搜狗赢。按目前双方的情况推测,需要2年左右时间。这对百度也不算太坏,百度在这2年中应该早已完成了对移动互联网的布局。而2年后PC搜索概念已将没落。而腾讯也通过搜狗抑制了360的壮大。

第二种是,搜狗在搜索上败阵。但对百度和腾讯来说也并没损失太多。至少,搜狗无法与360整合,而百度和腾讯也拖住了360在移动布局上的精力和时间。

第三种是最有可能出现的结果,即二者相互消耗。百度和腾讯赚到了在移动领域更长的布局时间,而360的精力被栓在PC搜索上,且还没有显著结果。

可以看到的是,虽然在搜狐媒体大厦18层,马化腾与王小川提到最多的都是双方合作后在移动领域上的想象空间,但这更像是为说服张朝阳而画的一张美丽图景。

从战略入股后的整合方案来看,大量的现金不是用来搜狗发展而是为股东套现。其次,腾讯只是把问问、百科、输入法以及PC端的搜索技术部和搜索产品部给了搜狗。没有搭上PC端的浏览器。没有给搜狗任何腾讯无线端的资产,更别提地图业务了。

此外,腾讯在搜索上的广告和渠道代理资源也并没有给搜狗。去年5月,腾讯架构重组,搜搜已被一分为二,PC端业务给了技术工程事业群;而无线端业务以及搜索的营销、BD和广告相关则划给移动互联网事业群。而几日前,我从腾讯内部得知,腾讯已将原搜搜营销、BD和广告业务,从移动互联网事业群划给了社交网络事业群。

将上述总结一下,腾讯战略入股搜狗的目的,就是要让搜狗在PC搜索业务上牵制住360,以让360没有精力在移动领域展开更快的动作,而不是帮助搜狗来发展什么移动事业的。而周鸿祎看到如此变化的格局,不愿意“上套”,于是先冷却与百度在PC搜索上的正面交锋,通过针对移动领域的小股游击动作来表达自己的态度。

为何打出“遭围剿”这张牌

商人出招,必备后手。周鸿祎不会不知道对主流手机厂商的应用商店下手会面临怎样的回馈。否则,周鸿祎就不是今天已拥有百亿美金市值公司的周鸿祎了。那么,周鸿祎究竟想干的是什么?

91、搜狗的真正价值在于掌控移动端的应用渠道分发以及用户流量分发。UC做手机浏览器,腾讯捏着手机浏览器和移动搜索而不给搜狗,也同样是为了亲自掌控上述两个方面。

而在91、搜狗分别落袋百度和腾讯之后,周鸿祎深知移动互联网的布局时间已不等人,这比改善360收入环节的PC搜索要重要得多。

可以说,马化腾借搜狗施了一把妙招,想以此把360在PC搜索上拖,而如果周鸿祎把主要精力从搜索腾挪到更关键的移动,那搜狗便能在PC搜索上占360的便宜,而这也将促使百度在移动上加快步伐。腾讯与百度的组合拳,一左一右,让周鸿祎很是难受。

事实上,马化腾在设计遏制360的蓝图上,远不止百度、搜狗,还包括金山、小米。目前腾讯已是金山的最大股东,而金山和小米的共同董事长雷军也明白其窥中道理。别忘了雷军在3Q大战时对马化腾嘀嘀咕咕的话。在该蓝图上,除已谈到的百度、搜狗的战略作用外,金山是在“泛安全”正面战场拽着360的裤腿,只要360稍不注意,金山就可以够着360的屁股打。

而小米一直是雷军希望借腾讯、百度战略联盟的保护对象,因为手机终端的战略意义在移动互联网领域无比重大,比PC终端在PC互联网中的战略价值要大得多的多。在腾讯、百度战略联盟下,小米可以静悄悄的快速奔跑,等到了360无法追击的时候,小米将在移动互联网领域发挥对360非常大的遏制作用。当然雷军做小米的初衷并不是为了对立360。

相比腾讯、百度,小米的威力在哪?一是借助小米手机的规模,小米的Miui已成为国内前五大移动应用分发渠道,且其用户的付费转化率非常高。更为重要的是第二点,与腾讯、百度不同,小米亲自涉足手机硬件业务。谷歌只把Android的底层Root权限给了手机硬件厂商,其它基于Android开发的第三方ROM并没有底层Root权限。而Root权限相当于PC上的Admin权限。只不过在PC端,微软通过Windows系统将Admin权限开放给用户,也包括第三方客户端软件;而在移动端,谷歌通过Android系统只把Admin权限留给手机硬件厂商,而普通用户及第三方只有读取并没有修改该权限的权利。

这意味着,手机硬件厂商具有通过修改Root权限来屏蔽手机上任何第三方应用软件的权利,而360并拿不到这个权限。也因此,PC端的3Q大战没有机会在手机端重演。

出于不能给91、百度、搜狗太多移动布局时间的考虑,以及对未来移动端格局形态的恐惧,周鸿祎不得不提早出招。

也可以看到,在决定做搜索干百度之前,周鸿祎通过与传统硬件厂商的“轻模式”合作(“特供机”的合作方式),对雷军的小米进行过战略性骚扰。而周鸿祎也知道这种“轻模式”合作无法掌控局面,不可持续,但360涉足手机硬件领域需要大把资金。因此,360必须先解决资金问题,再干手机。于是,周鸿祎在去年将“特供机”暂停,先去做搜索。

而360以安全为名,建议用户卸载小米等手机硬件厂商自带的应用商店,其目的可能包括两点。一是,对小米进行骚扰,阻碍其发展速度。

二是,通过此事件来推动手机硬件厂商加强防范,手机硬件厂商在保护自身应用商店存在的同时,也会想办法阻止用户刷第三方ROM以及其它如91、豌豆荚、应用宝之类的第三方应用商店,从而一定程度上抑制了Miui在小米手机之外的扩张,以及竞争对手的势头蔓延。

三是,360在准备充足的资金以论证是否有足够能力来涉足手机硬件前,依然可以通过与手机厂商的合作来发展自身移动布局。而此次事件也一定程度上充当了合作前的“下马威”作用。

用力过猛 有碍长远?

不过,周鸿祎精心设计的一场局,很有可能因为自身的用力过猛,而起到“反效果”。

由于360对手机硬件厂商自带应用商店动刀,联想已表示其自身的应用商店“乐商店”将封杀360产品。而坊间传闻称,360曾经的合作伙伴,一起骂过小米的华为也被360“误杀”,一名360高管还为此向华为终端的余总电话致歉。

周鸿祎很清楚360在手机厂商的对立面是小米,而不是其它手机厂商。其它手机厂商反而是360要去团结和借用的力量。“用力过猛”之后,周鸿祎下一步反而可能是先和手机厂商的大佬们忙道歉了。

一位朋友对我说,360的优势是单点突破能力强。而单点突破的力道背后反而可能是对自身力量的使用透支。比如,打法上是否不讲所谓江湖道义?而不受江湖道义束缚的360能否在紧要关头找到盟友?

我问过傅盛(我认为傅盛是目前最了解周鸿祎的创业者)这样一个问题:既然业界有一堆人都在指责360作恶,为什么用户还没有抛弃它?是不是用户不认为那是作恶?撇去江湖道义,在商言商,竞争对手如何对360的这种打法展开对策?360有没有致命弱点?

傅盛给我的回答只有一句话:成也萧何败萧何。

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2013-08-15

昨日,有关PPTV的出售消息再次传开。消息指出,阿里巴巴集团与湖南卫视将斥资4亿美元联手收购PPTV。

不过,PPTV企业发展部副总裁张坤在个人微信上表示,上述消息并不靠谱。

PPTV CEO陶闯也于前日在互联网大会期间表示,他对视频行业的并购模式并不看好。“如果并购后,母公司和子公司战略不一致,反而会影响子公司的决策,失去市场机会。”这是他的看法。

但某个再三表示要求匿名的VC却私下透露,阿里巴巴联手湖南卫视入股PPTV的事儿已经敲定了,只是软银并没有全部套现。

值得注意的是,陶闯也在互联网大会期间私下透露,PPTV已拿到了有分量的投资意向。而他此前发布的个人反对并购的言论,可能指的是同类视频网站之间的并购,意在指搜狐视频与PPTV的并购是没谱的。这里存在较大的模糊。

在阿里、湖南卫视投资PPTV前,搜狐、苏宁也的确与PPTV有过洽谈,但从近日张朝阳的口风以及苏宁副总裁任俊的此前表态中,已经可以清晰的得出,搜狐、苏宁已经退出竞购的信息。

而半个月前,腾讯视频CEO刘春宁离职加盟阿里巴巴,也增强了业界对阿里投资PPTV的猜想。

事实上,股价已有所反应。截止昨日收盘,有湖南广电概念的A股上市公司电广传媒(000917)股价上涨4.19%,成交量达56.8万手,较本周前几日的平均成交量增长一倍。

那么,阿里、湖南卫视投资PPTV的逻辑在哪里呢?

一、马云的客厅战略

阿里资本董事总经理张鸿平曾在某个私下聚会中透露,阿里目前的投资一是看重与阿里生态的整合性、互补性;二是在移动领域的优势,而阿里也并不强调一定要控股。

为占据移动入口,阿里已在无线端展开较为密集的投资。从移动产业链纵轴来看,已被阿里投资的高德地图、友盟、UC、新浪微博(以及陌陌)、美团(以及丁丁网),分别对应移动产业链的地图、开发者数据、平台入口、移动社交和O2O。(这个逻辑是笔者自己梳理的,非张鸿平所说)

那PPTV呢?艾瑞的数据:2013年6月,PPTV当月在移动智能终端的覆盖人数为740.1万人,位列优酷、奇艺之后居国内视频第三位,而PPS影音以608.4万人的覆盖数紧随其后。对于PPTV来说,电商类广告也占据整体广告收入的较大份额,与阿里双方的资源较为契合。

上述说的是移动端。但如果说收购PPTV主要考虑的是移动端入口,那还真是太小看阿里了。

我的观点是:阿里要打通的是:“湖南卫视 PPTV 华数阿里云OS 电视终端厂商支付宝”的互联网电视产业链,要从移动领域瞄准到以家庭为单元的整个客厅战略。

阿里又是怎样一步一步盘罗资源的呢?

2010年,淘宝与湖南卫视共出资1亿元人民币成立合资公司“快乐淘宝”,并推出电商网站嗨淘网。其中,湖南卫视持股51%,淘宝持有49%。而湖南卫视栏目“越淘越开心”也成为嗨淘网面向电视的推广渠道之一。2012年,淘宝方面又增持股份,成为控股方。

同年6月,阿里巴巴与华数传媒成立合资公司华数淘宝,注册资金达1亿元人民币,并上线华数淘宝电视商城和淘花网两大平台,输出视频内容。而后,阿里又将华数淘宝收购。

2013年7月,阿里云与华数、海信等合作,打造装载有阿里云OS的互联网电视。如果说,阿里2010年干的两件事,主要是为了拿到有牌照,有版权的内容源,那么与华数、海信等合作,则是要推出终端来打开渠道。

而一旦收购PPTV,PPTV的视频内容是否也将在阿里云OS的视频应用中呈现,通过阿里云电视进行渠道推广?这想必也是PPTV极为渴望的。此外,牵手湖南卫视,也将丰富PPTV的内容源。

二、孙正义的连环局

如果说,入股PPTV,是阿里在为自身移动、客厅战略谋局的话,那么对于阿里与PPTV共同的股东软银来说,则是资本的嵌套筹谋。

明眼人都看得明白,在优酷、土豆,百度、PPS并购整合后,留给PPTV的市场机会已经不多,如果PPTV不借“势”赶紧采取动作,一年后可能无法卖出再高的价格。

这里的“势”包括两个,一个来自于视频行业,另一个则是阿里巴巴;一个是百度已对PPS定价的“势”,另一个是阿里巴巴要上市的“势”,以及阿里上市前可能有求于软银的“势”。

百度对PPS的定价为3.7亿美元,此外还未计算其游戏业务收入。而PPTV的营收为PPS的145%(陶闯曾表示,PPTV自2012年第四季度已实现盈亏平衡,去年全年营收达8亿元人民币),如果按照相同的市销比,PPTV的估值应在5-6亿美元左右。

而在此前一轮融资中,软银以2.5亿美元收购PPTV 35%股权,对PPTV的估值为7.14亿美元。

但也有声音说,软银到账的钱很有可能并没有2.5亿美元。此外,PPTV还有些债务没有还清。

资料查证,PPTV去年向多家银行寻求贷款,总金额近2亿元人民币,其中包括向招商银行借贷的3000万元、交通银行的2000万元等,贷款利率在6.76%-11%不等。

考虑到此前一轮较高的估值,如果按照百度对PPS的定价去卖,相当于折价了,被马云形容“蚊子腿上找肉吃”的孙正义会不爽;但如果按照此前一轮估值的类似价值去卖,再考虑到债务问题,一般的买家就会不爽。而价格问题也是搜狐、苏宁打退堂鼓的主要原因。

那可怎么办才好呢?孙正义想到了阿里与马云。

一是,阿里巴巴即将启动上市,按照阿里巴巴与雅虎、软银的三方条约,上市前阿里巴巴的估值不会少于735亿美元,而注入PPTV的阿里巴巴体量将更为庞大,软银有望从阿里上市中获得更多收益。

二是,阿里巴巴在上市前,有望先解决阿里小微金融服务的产权问题。除支付宝已私有化外,阿里小贷、“三马公司”均由阿里巴巴集团控股。而来自阿里内部的消息是,马云渴望在阿里巴巴集团整体上市前将阿里金融业务彻底私有化。

而一旦阿里要解决阿里小贷和“三马公司”的“私有化”,那么马云必将有求于雅虎、软银,马云要想得到孙正义的支持,必会作出一定的妥协,而这也为孙正义增加了谈判筹码。

孙正义可以将左口袋的东西放到右口袋时,找马云多要些钱,给PPTV开个“好价”。如此一来,孙正义的棋就活了。

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2013-05-03

iDoNews 小牛注:团购的问题是,有流水,只是流水无法覆盖线下销售团队的人员成本以及推广费;但打车APP压根就没什么流水,无论向司机还是用户收费,都是没门,但推广费随着四大主要城市的激烈争夺,仍有攀高迹象。

打车APP依然是个团购游戏,符合团购的逻辑和要素。

两位嘀嘀打车投资人,金沙江创投合伙人朱啸虎,腾讯战略投资部负责人彭志坚,已经释放出了一些信号。

朱啸虎说,打车APP的主要战场在北上广深四个城市,其它的城市市场太小。

半个月前,为了给我所供职的《第一财经日报》写打车APP的稿子,我在iOS和Android两大平台的多个应用商店去搜打车类的APP。发现,除了玲琅满目的全国性打车APP外,还有像南京、郑州、哈尔滨这样,一个城市一个打车的APP。

这意味着,众多的打车APP将在这四个城市进行一场鏖战,运营背后比拼的是资源和资本的财力。谁烧钱多,谁能在两年之内坚守市场份额。

嘀嘀打车的另一投资人,腾讯投资部的彭志坚近日在微信中发起过一个问题,原话是:“您会下载多个不同城市的APP,在每个不同城市,用不同的APP打车吗?甚至一个城市,用多个不同的APP,如上海用强生、大众?”

得到的一名业内微信友人的回复是:“我就是这么干的。”

为什么彭志坚会问这样一个问题,这不仅是对用户忠诚度不高的疑虑,更是打车APP很难去直接占领地方市场的问题。目前,嘀嘀打车在北京市场已经获得了领先的市场地位,需要考虑其它城市的拓展问题,而彭志坚的这个问题,或许意味着嘀嘀未来的市场决策。

打车APP的地域性包括几个方面,一是地头蛇特征,外地杀入当地市场,出租车公司、地方政符(为避免敏感词用通假字)是否买你的账?

二是需求差异,当地的出租车打车是否出现严重的供需不匹配?如果不太严重,用户接受打车APP的程度是否就不高?

三是管理难题,尤其是二三线城市,出租司机难管理,不打表拉黑车,不畏惧用户投诉等现象严重,相对“野蛮”,出租公司都管不好,互联网公司就能管好?这个问题直接影响着打车APP是否具有可复制的规模性。

四是司机的智能手机普及度不高。在我走访的一些出租司机得到的反馈是,他们更看重看得见的利益,对手机流量极为敏感,此外,支持96103的司机对打车APP支持率低。

一位支持96103的出租车司机对我说,本来司机每月就要在份子钱里面扣除20元以作为对寻呼台的支持,这就更没必要再装其他的APP。此外,用户拨打96103寻呼台后,最终价格会比正常出租车价高3元。这其中,出租车司机得1元,出租车公司得2元。而对于每月使用96103拉客量达到一定标准的司机,还会得到油价补贴等资金奖励。

地域性的分裂,意味着投资方需要怂恿更多的玩家进入这个市场,共同教育这个市场,然后再用资本去收购地方团队,用资本整合地域性的分裂。在团购领域已经上演了这种游戏。

但问题是,玩家已不是一类玩家了,团购都是互联网玩家,而打车APP,还有与当地政符关系好的地头蛇。此外,团购的问题是,有流水,只是流水无法覆盖线下销售团队的人员成本以及推广费;但打车APP压根就没什么流水,无论向司机还是用户收费,都是没门,但推广费随着四大主要城市的激烈争夺,仍有攀高迹象。

有人说基于用户数据、司机数据的广告?那都是后话。

打车APP应极力找到衍生性产品,以沉淀用户,并寻找关联的营收模式。在出租车场景内做“分众”,那是没门了。因为,用户上了出租车后,就不会再打开打车应用。

但,打车APP可以在用户打车的“目的地”上做文章,比如,推荐乘客“目的地”附近的相关本地生活商户等。

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2013-04-02

从没底线到有底线,京东把底裤晾到了外面。

2013年,刘强东的一句话,亮出了京东的底裤,这句话的信号是,京东的价格战策略将告一段落了

以前京东打仗可不是这样打的。2012年815,刘强东放出的话很狠,只求比苏宁、国美的价格,再便宜那么一点点。为此,刘强东还专门设立了“打苏宁指挥部”,在苏宁发债融资时,狠打这一仗。

那种貌似毫无底线的竞争手法,确实令围观者和对手可怕。和没有底线的人打架,肯定是打不赢的。

可实际上这是刘强东的小九九,是个“纸老虎”的把戏。苏宁开始晕菜了一会,可后来还是看懂了。

815往事

一开始,刘强东放出话后,苏宁的反应还非常谨慎。苏宁觉得:你有钱,你没上市,你规模小;而我在融钱,还是上市公司,规模大,到处受制肘;你亏得起,跟得起,我却耗不起。这是刘强东刚开始发招时,苏宁最初的思考逻辑。

当时苏宁也的确缺钱,大量的资金都套在地产项目上,这从苏宁财报的应付账款可以看到,众所周知,地产项目的投入周期最短也在3-5年,在投入期,运营现金流往往为负数。需要资金补给。

第二天,苏宁还在接不接招的问题上,出现了对媒体完全对立的回应脚本,由此看出,这个时候苏宁的确没想清楚。

当时,楠哥给苏宁几个高管打电话,正面侧面得到的消息是,张近东在美国遥控指挥,不让底下人吭声,不让回应,不让受京东影响,该怎么走怎么走。

但一天之后,苏宁的态度就完全大变,全面接受京东的挑战,并且,回击要比京东更狠,价格要比京东更低。

苏宁的态度为什么变?因为,苏宁把京东的账给算清楚了。而这笔账,也坚定了苏宁在相当长时间内,对京东不变的打法,那就是价格战。并且这种打法,在京东想停止价格战时,反而更加有效。

以前,京东的“无底线”打法,主要是配合品类的扩张。可以看到的是,京东每扩一个新品类,就搞一轮价格战,通过低价快速切入市场。价格战,就相当于是市场推广。

打当当的图书,是最典型的。一是,当时京东的3C品类增长放缓,京东需要新品类扩充;二是,图书品类标准化程度高,且图书粘性够强,是能够带自然流量的品类;三是,刘强东担心李国庆在当当上市后,有了钱,会反过来打自己,于是,在当当上市前,先打当当,并朝核心的图书品类打,想拖延当当上市。

当时,黄若还在当当做COO。黄若给李国庆献的计是,当当扩3C品类,围魏救赵,打京东,从而也救了自己的图书品类。不过,此计的代价是,当当延长亏损期,可能会延缓上市。而李国庆的性格是,嘴巴贱,心里软,打法保守,不敢冒进,于是没采用黄若的打法,而后,黄若通过此事觉得李国庆管理的当当做不大,也便在当当上市前就走掉了。

但京东不可能无限制的品类扩张,只要不品类扩张,价格战也便失去了其进攻意义。

(注:京东的品类扩张主要在标准品类,京东善于运营的也主要在标准品类。而非标准品类,京东主要通过POP开放平台运营。非标准品类,更不适合价格战。)

2012年,在引入曾在联想、宏基工作过的蓝烨后,京东开始朝家电品类大力进军。家电品类是京东最后一个自营的大品类。毛利率8%-10%,比3C品类5%的毛利率要高。目前,家电品类占京东自营盘子的1/3。

刘强东非常明白,家电品类对京东意味着什么。拿下家电品类,京东自营体系无论从规模,还是结构来讲,就都已基本成型了。在解决自营体系后,京东未来在品类上干的事儿就是开放平台的扩张了。也就是说,自营体系的厚度,决定了开放平台的发力时间;而家电,又决定了自营体系。

但京东在家电的最大对手是苏宁、国美。如何从强大的苏宁、国美身上砍下份额,是较为苦恼的。打当当的图书,京东不仅以小份额打大份额,还是按客单价的从高到低打,资本金都撑得住。但大家电,就不一样了。此外,张近东、黄光裕,性格、作风上都不是李国庆。打李国庆的把戏能否在家电品类上复制,只能靠赌。

刘强东选择去赌的那条路是,假装装做“无底线”,造声势,吓对手。并默认份额大、且是上市公司的苏宁不敢接招。这样,京东便能以最小的代价,向供应商传递实力,且普及用户来京东买家电了。

但刘强东没想到,自己赌错了,张近东愿意放弃短期财报表现,去接招。但目前的情况是,苏宁接招,京东已经没有额外精力去玩了。好在京东已经在去年促销大战中,较早树立了一定的品牌和认知。

如果京东要按照以往的“无底线”打法去拼家电,那么京东所需要的资金,绝不仅仅是7个亿美金。

给京东算账

在这7个亿美金的融资过程中,投资方主要来自PE性质的两家新基金。而原有基金出于投资安全性考虑没有跟投。值得注意的是,此次融资是普通股融资,而不是优先股融资,原有的优先股股东持股比例未变。而也释放出一种信息,这笔投资的到账,就是为了延缓京东上市,以未来做大业绩去上市作为回报的,而在不上市的这段时期里,此前的优先股股东可通过股息来获得分红。可惜,目前京东亏损。

7个亿美金,相当于44亿人民币,主要是用于京东的物流仓储配送建设,尤其包括亚洲一号的实施。而没有更多额外的钱去用于促销战的消耗。

根据去年京东的计划,京东在今年的物流投入将达36亿人民币。此外,根据2%的市场费用率,京东在今年要实现1000亿流水的话,市场费用就高达20亿人民币。也就是说,这笔融资,就是给京东再去用一年的时间去建亚洲一号等物流的。

在融资资金少的情况下要做战略抉择,刘强东只有选择将这笔钱去投入亚洲一号,而用于非品类战争。亚洲一号的前期投入已有3年,在未投入使用前,京东投入的资金不能回收,此外,要应对京东自身的规模增长,京东还得额外花费大量的资金去租赁闲散的多个小规模仓储,这笔费用颇高。

也就是说,按照此次融资的资金量,以及为上市做业绩的最后一笔融资,京东已没有力量去“无底线”价格战了。

2012年京东600亿流水的构成是:自营480亿,POP平台120亿。但自营在未来几年已经难有高增长率。按照京东今年内部1000亿流水的计划,估计自营700亿,POP平台300亿。

那么,维持京东盈利的毛利率最低会是多少?

POP部分:如果按照5%的扣点(这个够高了),和淘宝29%的净利润率来参考,POP的利润为:300*5%*29%=4亿。但这部分占比太少影响不大。

自营部分:京东的成本费用率约在15%左右,这和苏宁没有差别(财报可见),京东的费用包括:2%以上的市场费用+2%的技术研发费用+6%的配送费用+6%仓储建设费用。尤其在2013年,仓储费用是肯定比几年前要高的,不过如果仓储费用是摊薄按年计入的话,今年总体费用率也在12%左右。

也就是说,京东如果要达到盈利,总体毛利率必须高于12%。

但京东能达到么?3C占大头,毛利率在5%左右;家电占自营1/3,毛利率8%;还有什么较大的品类能够拔高京东的毛利率?POP开放平台?别指望,按收入计算的话,这部分在2013年底,还不会占京东总体较大的份额。

毛利率不好提升,那就降低费用率吧,但京东费用率的降低必须要等亚洲一号投入使用一年后才会有降幅。投入使用后,亚洲一号能够承担京东的销售额在每年300亿左右。一旦投入,京东的仓储租赁费用以及配送费用都会降低。

但保守计算,亚洲一号要投入使用,今年肯定是没有希望了。而这也正是刘强东最头痛的地方,也是京东的底裤。一方面要造盈利概念,一方面亚洲一号年内干不下来。

京东既然晾了底裤,苏宁、易迅、国美,怎会放过2013年这个关键的机会?打价格战,直击京东痛点,这是不二选择

价格最后一战

于是可以看到的是,苏宁、易迅、1号店,都宣称要进入北京市场,在北京搞大促,做推广,去建仓。其中,易迅针对性推出价格保护服务,宣称不仅要比京东贵就赔,而且商品在24小时内降价的话,还会补偿差价。今年7月,易迅全国仓储物流中心将由目前的6个扩充到16个。

因此,2013年,将是B2C价格战最猛烈的一年也是电商价格战的最后一股浪潮。过了2013年,家电品类大局已定;过了2013年,京东也会缓过来了。

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2013-03-18

这次创业,吴波说,我不接受VC。

上周三晚,在一连串的联系之后,吴波终于给我发来私信,邀我第二天中午一起吃个便饭。

吃饭的地点定在三元桥的凤凰商业街某咖啡馆。这里,离著名的南方报业北京办事处很近,离拉手网也很近,定在这个位置,其实有点出乎我的意料。

因为,吴波新创业的办公室在望京,据说那里离他家更近,而拉手,对于现在的吴波,好像仅仅是一个符号。

约定的12点吃饭,我11点半就到了,没想在我之前,吴波已经落座了。这并不是一个一对一的谈话。吴波身旁,还坐一个风致温雅的女助理;我身旁,还坐着另一个男记者,下文,我会把他忽略。

我是在大家菜盘子都端上后,才开始发问的。在我发问之前,旁边那位男记者问了很多,我忍了很久。他具体在问啥,我并不太清楚。

对于吴波,我心里的问题大体分为两部分,一部分是,美加乐的模式;一部分是,如何回头看团购

其实心底还存了些疑问,也尝试的问了一下,但被吴波认为八卦过重,给否了。

关于美加乐,吴波说,去年就有关于此模式的思考和尝试,两个合伙人,一个他,一个身在美国加州的朋友。两个人怎么认识的,什么时候认识的,如何敲定的项目……均被归为八卦那一类,没谈。

那么,美加乐的模式?

用几个逗号来分割,就是:线上+线下,价格同价,卖服饰和家居用品,线上是网站+移动APP,线下是直营以及合作的线下店,结款通过网站,线下店员都用iPad,线上买可以选择配送到门,也可以去线下自提,商业模式是线上按照每笔交易来和线下抽成(说俗点就是CPS),所有商品都贴美加乐的牌子,不做代理。

为什么是服饰和家居?家居哪个产品好卖?

服饰和家居都很适合定制化,所谓C2B,此外家居还很适合O2O。后一个问题太细不便回答。

把服饰和家居,两个不相干的品类放在一个屋檐下,合适吗?

在网站上,是两个频道存在;在移动APP上,一个品类单独一个APP。此外,家居不是无限延展,而是开始卖最容易卖的品类,再慢慢渗透。

做直营店会不会太重?线下直营店有几个?主要在哪些地方?

直营店是示范目的,当然不会是主要部分,主要是合作。且“重”还是“轻”,应按效率来看,不应单纯的按成本来看。直营店现在有三个,都在二三线城市,未来大多线下店也会在二三线城市,这样节约成本。

如何防止同一个城市的店与店的品牌内竞争,而不是和其它品牌店去竞争?

一个城市,一家线下店,北京太大可能特殊,会按区有两到三家。

线下找上游拿货怎么拿?

美加乐有自己的买手团队,买手会去找质量好的工厂,然后把指定的料子介绍给线下店来买。美加乐的买手团队在其中不涉足花钱买货,也不会产生额外收益,只为管理上游质量。买手团队4、5个人就够了。

配送成本算谁的?

配送的成本供给消费者选择,用户可以选择额外承担配送费用,也可以选择将成本系统性的放在商品定价里。

这个模式和团购模式的本质区别?

团购有较大的“扫街”人员,这是比较大的成本,此外团购是给用户看得见的折扣,卖的是暴品,是广告;而美加乐不需要扫街,不是卖暴品,而是卖品牌,是O2O电商

如果凡客开线下店,和美加乐有什么区别?

凡客2010年的时候也考虑过开线下店,但凡客的问题可能是,陈年当年又想做渠道品牌,又想做产品品牌,没想清楚,太矛盾。而美加乐只做产品品牌。你说为什么有线下店,线下店的作用主要为品牌,品牌是需要用户体验和展示的。此外,美加乐更多是和线下合作抽成,不自己买断货,这也还不一样。

谈到上面,关于美加乐的模式问题,基本就没再继续了。不过,有意思的是,吴波告诉我说,这次创业,是他和合伙人两个人出的钱。目前团队几十来人,如果按照50人一个级别,那么就在这个级别以内。

而让我尤为醒目的是,吴波说,这次创业,我们不接受任何VC的投资。

不接受VC?对,我没有听错。

2010年3月,吴波刚创立拉手网,当时在Donews的5G白话沙龙,我第一次见到吴波。由于经过焦点房产网因没钱而卖给搜狐的经历,吴波对钱和资本很看重。那年后一次见面,同样在5G,一个VC期间给他打电话,他赶忙说,好,好,我问技术人员,马上改,马上改。

可现在吴波却拒绝VC。吴波的理由是,1、跟着马云做“小而美”,因为“小而美”,才幸福指数高,不用为规模考虑来考虑去;2、成功的零售都不需要VC,一家店不赚钱,拿VC的钱就能赚钱了?海底捞需要VC么?吴波反问着。

那么,能不能反过头来谈谈拉手,给你带来的经验?或者,美团和拉手的打法到底有什么不同,而造成现在的不同结果?

拉手很好,请不要问我任何关于拉手的问题,拜托、拜托@¥!#¥¥%%……吴波说。

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2013-03-15

盛大文学的一场闹剧,让沉寂幕后的陈天桥再次走上台前。

3月11日,陈天桥在盛大内部发了一封群体邮件,意在为这场闹剧盖棺定论。

过去四年,陈天桥为盛大文学和侯小强吵过,甚至还拍了桌子,但这次,陈天桥不得不站在侯小强这一边,支持侯小强。

支持侯小强的代价是,吴文辉的离开。吴文辉的出走必然会引发一场盛大文学内部的骚乱,进而影响盛大文学今年上半年的上市计划。一名盛大人士称,陈天桥稳过吴文辉,希望后者从长计议,但未能稳住。

那么,陈天桥为什么要支持侯小强?

引入侯小强

从四年前讲起。2008年3月,还在理想国际大厦办公的侯小强接到了一个电话,“有无兴趣见个面?”,一个低沉而略带沙哑的声音从电话那头传来,打电话的人正是陈天桥。

几日前,陈天桥已从上海来到北京,不能坐飞机的他还没有卸去旅途的疲倦。北京之行,陈天桥有两个目的,一是以全国政协委员的身份参加“两会”;二是为盛大文学寻找合适的掌门人。

陈天桥相中侯小强由来已久。3年前,2005年3月,经过45天的计划和安排,陈天桥主持盛大董事会,在公开市场公然收购新浪19.5%的股权,被业界堪称彪悍之风。

收购新浪主要为了买内容。其中,也暗含着盛大战略的转变。2004年,盛大集团在美国纳斯达克上市。陈天桥希望公司在上市后能够摆脱纯网游代理的业务模型,以网游为中轴,向泛娱乐内容公司转型。包括从内容的生产、发行、到运营。在网游业务上,盛大也开始从代理向自有开发渗透。

这个战略背后还有一个预埋的伏笔。即陈天桥于2005年发起的“盒子”战略。娱乐内容+终端,可以说,陈天桥的这项战略设想比乔布斯的iPhone还要早。

伴随整套计划的是,网络小说在娱乐内容上对用户的粘性作用。2004年10月,陈天桥从吴文辉手上买来起点中文网。吴文辉因此成为盛大的一员。

起点在成立刚满一年后被盛大收购,此后依然迅猛,但被互联网老兵谢文形容为“野蛮、厉害”的陈天桥觉得仅有一家起点还不够,他已习惯了在国内网游行业所享受的垄断待遇。为了获取在网络小说领域的垄断局面,2005年到2009年,陈天桥还收购了晋江原创网、红袖添香、榕树下。

收购后就要打包和整合。这样才有利于将网络文学整体形成一个与网游、影视相并列的内容概念,然后才能装入“盒子”或者渠道分发,产生回报。

陈天桥需要为这样一个位置物色一个角色,这个人既要熟悉线上内容,还要有整合能力,最好在大公司待过,而不是像卖给自己的其它文学网站那样出身草莽。

2005年起,新浪博客兴起,管新浪博客的正是当时的新浪副总编辑侯小强。新浪与盛大也有些渊源。于是,陈天桥想到了侯小强。

陈天桥一共找了侯小强三次。第三次见面,地点在陈天桥北京“两会”期间下榻的酒店。陈天桥开着房门,并没有关上,望着窗外北京滚滚的车流,陈天桥说:要是中国的文化也能像这高架立交上行驶一样,四通八达,那该多好。而此次会面,陈天桥对侯小强说的第一句话是:有没有兴趣来盛大?就是这么单刀直入。

与陈天桥的三次会面,让侯小强胸起波澜:一个是在新浪就这样待下去,在股权分散的新浪体系内,也很难再往上升;另一个是,跟着当时已是胡润排行榜上的陈天桥去开创一个新的领域。侯小强心动了。

与陈天桥短暂辞别后,侯小强与新浪CEO曹国伟也见了三次,表达了去意。2008年7月,与陈天桥那次离别的4个月后,侯小强与陈天桥牵手了。陈天桥还为侯小强的到来专程来北京开了场盛大的发布会。规模丝毫不亚于当初同样在这家酒店迎接唐骏的程度。陈天桥说,与5年前不同的是,5年前的唐骏他是客人,我是主人;而5年后的侯小强,他是主人,我是股东。

起点困惑

2008年,拿下起点、晋江原创网、红袖添香的盛大文学,已在网络小说市场占据80%的市场份额。

2008年,国内网络游戏市场竞争激烈正酣。2007年7月,当时还称完美时空的完美世界成为国内第三家上市的网游公司;同年11月,巨人网络上市。与此同时,还在计划上市的公司包括搜狐畅游,以及拥有《劲舞团》运营权的久游网。陈天桥也意识到,盛大必须找出在游戏范围外的另一项可以上市的强劲增长业务。而侯小强的谈话,给了陈天桥信心。

一名内部人士说,侯小强在新浪负责博客时,就是商业模式的开拓好手,而在侯小强与陈天桥的交流当中,侯小强的理念和哲学让陈天桥眼前一亮。

侯小强来到盛大文学打出三张牌,一是打官司,为版权保护;二是设计收费模式,让有版权的内容变现;三是业务整合,让盛大文学更有故事和概念,以为上市准备。

陈天桥给侯小强留的时间是3-4年,但事后证明,陈天桥高估了侯小强的整合能力。2010年,起点的一些大号草根写手闹着要出走,离开起点,陈天桥给侯小强拍了桌子。

侯小强在文化上确实与起点等盛大收购来的网络小说网站不是一个流派。而侯小强入住盛大后过为激进的打法也让侯小强陷入了内外被动。两边受敌。

为了保护版权以及为盛大文学打影响力,侯小强打了谷歌和百度,这是外部树敌。为了加快营收,做上市,侯小强得罪了一大批与起点共生共存的草根写手,这是生态破坏。而更严重的是,为了能够加快整合,侯小强遇到了来自盛大旗下文学网站创始人的阻力,这是内部忧患。

2009年,已经走了一些创始人员。但陈天桥和侯小强没有意识到这背后潜藏的问题。业务整合,一些人走,本不奇怪。但国内的网络文学文化来自草根,而网络文学的商业模式也建立在草根写手之上。可以说,草根写手是生态。在草根文化作用下,创始人的影响力是巨大的。

与其它创始人不同,吴文辉浙商家庭,从小就抱本《笑傲江湖》的他性格中有一股武侠气,也是因为读武侠,让吴文辉在北大毕业后走上了网络小说的创业之路。在起点,吴文辉很善于和起点的草根写手聚在一起,经常吃吃喝喝,关系文化圈子绑得较紧。

但另有一些盛大的声音说,吴文辉缺少大局观,是业务能手,但不是战略高手,善“术”不善“略”,这也是陈天桥并没有启用吴文辉来做盛大文学一把手的原因。此外,陈天桥更愿意相信自己的直觉,外来人更适合整合原有群雄割据的局面。

事实上,陈天桥一直不希望在盛大文学的整合中与吴文辉这样个性鲜明的创始人有过为激烈的矛盾。酷六已经闹过一次,但酷六的资产是有形资产,而起点的资产主要在人和写手生态。这一次,陈天桥没法不更加重视。

吴文辉并没有对媒体解释离职的原因。据一名内部人士称,陈天桥给吴文辉发了信,希望妥善解决,不要对媒体随便讲话。目前,吴文辉还拥有陈天桥给的期权。这也是陈天桥用作善后的“礼物”。

但侯小强显然没有稳住吴文辉。3月1日,吴文辉拿着一些起点干将的名录联系陈天桥,表示要走。但还没等陈天桥出牌,侯小强就自作主张召开盛大文学董事会,表示同意吴文辉离职。侯小强将了陈天桥的军。

一个是手握筹码的狂浪将军,一个是自己请贤的良相。侯小强比吴文辉更加忠诚、稳妥,也不会对自己使出激烈手段。陈天桥没有理由不向侯小强倾斜。即便,会冒着短期内起点动荡的代价。

陈天桥性情

4年前,陈天桥的整合风平浪静,与“大牌”唐骏和平分手;而近两年,陈天桥的整合遭遇频频阻力。何也?也许,这该是陈天桥应该思考的问题。

也是这4年间,盛大从大刀阔斧的兼并路线,转为收缩业务来打造控股平台,这其中,是陈天桥对迪士尼战略的自我否定。而陈天桥,更该反思的是自身性格对企业的影响。

1999年,在上海浦东新区科学院一个三室一厅的房间里,陈天桥夫妇与弟弟陈大年、谭群钊、瞿海滨开始了盛大之路。而如今,瞿海滨与谭群钊已先后离开。

知名互联网人士洪波这样形容陈天桥,他是一个务实的理想主义者。因为理想,开始创业,打造线上迪斯尼,并曾收购新浪;也因为务实,倔强、彪悍的性格,让一个个随他而来的家族外成员离开盛大。

一名原盛大人员称,如果你让陈天桥相信你的方向,你得一点一点的妥协他,不断侧影,慢慢推进,最终让他逐渐改变意识,并认为这是其自己的决策。不过,在国内互联网快速的竞争和不断的产品更迭中,这显然需要时间。

那么,留给陈天桥和盛大的时间还长么?

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2013-03-14

净利润同比下滑45%,未及投资者预期,股价却大涨,亚马逊开始让越来越多人难以琢磨。

难以琢磨的还有,人们在争论亚马逊到底是一家做什么的公司,电商?零售公司?服务平台?还是云计算公司?

当人们为它而争论的时候,亚马逊的市值在2011年7月突破千亿美元,目前已达到1246亿美元,悄然成为仅次于谷歌的第二大互联网公司,市盈率高达百倍。

从1995年创立以来,亚马逊从一个垂直品类切入,发展到多品类的电商平台;从电商平台,到一个立体式的零售公司;再从零售,开始涉足云服务。

而贝索斯,这个躲在成绩背后的男人,也被美国评论界认为是当今最像乔布斯的人,开始被越来越多的互联网创业者崇拜,其中还有很多来自中国。

不过,贝索斯的那些中国膜拜者“门徒”却持续陷入亏损,尤其在2012年,各大电商在止不住的价格战和物流扩张下疲于奔命,不得不面临转向。

那么,亚马逊的成功秘诀到底是什么?

亚马逊的三个关键时刻

多品类扩张,开放云服务,推出Kindle,是亚马逊发展中的三个节点。而低价、规模、用户第一原则,也是贝索斯的竞争理念。

亚马逊并非从一开始就盈利。这家于1995年成立的垂直图书电商,于1997年在美国纽交所上市。上市后,亚马逊面临着连续长达7年的亏损。而在2003年第三季度才开始盈利。其间,亚马逊也开展了一系列收购,业务范围不断扩大。

亚马逊的品类扩张从上市的第二年开始,1998年,亚马逊在图书品类之外,新增视频、在线音乐等品类。1999年,亚马逊又进入在线拍卖、宠物商店、家居、玩具等领域。贝索斯认为,扩充品类和规模化,是摊薄电商固定成本的有效途径。

2000年,亚马逊投资的两家规模较小的垂直电商在互联网泡沫中关闭。这更让贝索斯意识到,中小规模和单一品类的渠道类B2C很难获得成功。

电商分析人士李成东认为,在上市后资金充足的品类扩张中,亚马逊走上了规模之路。不过,亚马逊的品类扩张,是有章可循、有序的扩张,而只瞄向高毛利率品类的无序扩张,成为一些国内电商模仿者的跟进误区。

亚马逊扩张最迅猛的阶段从2000年左右开始,即上市后的第三年。每一年,都会有一两个重点扩张品类,当新扩张的品类进入经营有序阶段,才会向另一个品类进军。

这也表现出了贝索斯的控制力与节奏感。如果出于规模压力,品类扩张过快,很有可能给内部管理和服务带来混乱。特别是一些基因不同的品类,对供应链、库存的挑战较大。此外,品类扩张也从应遵守与原有的品类气质贴近的角度出发,亚马逊在图书之后,首先扩张的是影音,而不是3C、家电,就是这个道理。

品类扩张也给亚马逊积累了较大的现金流,为了加强与供应链上游的关系,亚马逊在进入某一个不熟悉的品类初期,除自身与相关品类供应商接触外,也会先投资有该品类运营经验的零售商。

也正是因为对品类扩张与投资的有效控制,亚马逊的毛利率较为稳定,始终保持在20%以上,2000年以来,除2001年、2005年和2008年外,每年规模增长都在30%以上。

对亚马逊来说,第二个关键时刻就是平台业务的开放。2000年,亚马逊成立第五年、上市三年后,开始推出第三方开放平台Marketplace。

当时有人士认为,第三方开放平台会给亚马逊自营业务带来冲击,所面临的成本和管理问题也会对亚马逊造成影响。不过贝索斯认为,第三方开放平台对亚马逊品类的丰富有着重要的作用。

而事实上,随着第三方卖家的进入,不仅亚马逊因为品类丰富获得更多的用户流量,还新增了未来配套第三方卖家更多的收费增值服务,这都对亚马逊的营收增长带来了帮助。

京东商城原总裁助理、NOP创始人刘爽认为,开放平台对亚马逊具有三大价值。首先是在发展战略上,亚马逊在综合化过程中,开拓了很多新产品线。

其次在经营目标上,引入开放平台,提高了亚马逊整体营业额和净利率,同时分摊降低了成本,且联营商家的扣点虽低于自营采购的毛利率,但由于订单处理成本由商家承担,净利率反而相对较高,在平台商家给亚马逊带来的毛收入中,有三分之一以上属于亚马逊的净利润,占到净利润总额的一半左右。此外,部分联营商家使用亚马逊的物流等增值服务,可分摊降低亚马逊自营商品的订单处理成本。

此外是生态链的竞争优势,通过开放平台,亚马逊抢食了eBay平台上规模较大的大卖家。而相对C2C的C端卖家来说,电商之间的竞争最终将是服务质量有保证的B端资源之争。

目前,亚马逊来自服务的营收占据整体营收的17%,但却占据利润总额的70%。有数据显示,亚马逊零售业务毛利率为15%,服务业务毛利率为85%。有分析人士认为,从净利润角度来看,亚马逊并非一家在线零售公司,而是一家IT服务公司。

再结合20%的毛利率和3%的净利率来看,如果没有服务业务,亚马逊仍然为一家亏损的公司。也就是说,服务业务为亚马逊毛利率的拉动起到较大的作用。

但贝索斯却喜欢将利润用于投资。2009年,亚马逊推出Kindle,涉足移动硬件终端设备领域,一个在线云服务平台+移动终端的立体式“云王国”诞生了。而Kindle的销售哲学与电商平台一样,遵循规模、低价的贝索斯式思路。

从这种思路上看,这也是为何在2012年第四季度财报发布后,超出投资者预期的苹果股价下跌,而低于投资者预期的亚马逊却股价大涨的原因。

财报指出,该季度,亚马逊营收同比增长22%,净利润同比下滑45%,运营利润率从2.7%提升至3.2%,而投资者相信亚马逊最终能从市场份额中获取利润。

反观苹果,投资者认为,更多的用户购买了价格较低的iPhone 4S,而不是iPhone 5,这让他们意识到,在后乔布斯时代,苹果的创新力在下降。而低价、规模和创新力,分别是亚马逊和苹果的两种不同哲学。

中国“门徒”的误区

盲目地烧钱和市场投放,把物流当做唯一竞争优势,让亚马逊的中国“门徒”走向误区。

有分析指出,对目前国内电商来说,毛利率达到20%以上,是一个较为合理的能够保证盈利水平的区间。

目前,唯品会的毛利率为22.3%,在2012年第四季度实现了单季盈利。曾经以中国亚马逊为上市概念的当当网在上市前一个季度的毛利率也在20%左右,实现了盈利。

而自称以亚马逊为学习目标的京东商城目前一直未能盈利。从品类收入结构占比来看,3C品类的销售额占整体营收的一半,毛利率在5%左右;家电占比近三分之一,毛利率约8%;百货类商品毛利率为10%~12%,占比约10%;开放平台占比不到20%,毛利率为8%~12%,而如果第三方卖家接受京东物流服务,毛利率为20%~30%。整体毛利率接近8%。

但由于国内电商疲于跑马圈地,对市场规模的追求较为盲目,因此,费用率也大幅提升。

亚马逊在2007年到2010年间的毛利率约为22%,费用率约18%,净利率约3%。而当当网2009和2010年的毛利率与亚马逊近似,但费用率在21.5%以上,净利润率也仅有约1.2%。

在众多费用中,物流费用是较大的一项开支。亚马逊的物流费用率为9.5%,而当当的物流费用率为14%,唯品会、凡客的物流费用率比当当更高。

从节省费用率的角度看,目前国内电商的价格战谁也避免不了,导致毛利率上不去,而广告不常规性投入,用户流量就会下滑,因此,费用率唯一能够下功夫的就是物流。刘强东表示,在大笔资金投入物流后,京东从2009年到2012年的费用率依次为29%、26%、20%和16%。

不过,电商不能只关心物流。为了摊薄物流成本,仅2012年,京东在物流上的投资就超过36亿元。但物流仓储的投入产出周期较长,国内电商对物流的大笔投资,除了在财务上降低利润率外,也有可能面临短期内资金短缺等问题。

从亚马逊来看,除了在物流上投入外,还通过长年对技术服务的投入、创新,优化供应链,使成本下降。财报显示,亚马逊的技术研发费用率在5%~7%间,而当当的技术研发费用率约3%。

李成东认为,在国内电商中,京东商城是与亚马逊模式最像的电商。同样从垂直品类到多品类扩张,再到开放服务,以及推出稳固供应链的金融和云计算服务。但京东的问题在于快速扩张下内部管理的有序。

京东商城CEO刘强东表示,与淘宝C2C平台呈现的高毛利、高费用率、高利润率等特点不同,自营B2C电商毛利率很难高,而京东希望以自营B2C为基础来获取用户流量,通过平台开放来获取第三方卖家,并通过供应链、云服务、物流、金融的开放,为卖家、供应商、买家提供增值服务,来提升毛利率。

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2013-03-13

通过计算大量结构化数据(阿里集团海量的交易数据),同时人为利用非结构化数据(特殊值的附加权重及模型修改)进行干预所产生出的结果。

为何马云又进行第二次股权回购? 为了解决阿里小微金融服务集团的产权问题,支付宝要回归VIE了,不能让雅虎偷着乐,得尽早再回收些回来。

先温习这两次回购。

2012年9月18日,阿里用71亿美元回购雅虎所持有其20%股权。同时,阿里还需一次性付雅虎5.5亿美元技术服务费。此外,雅虎还给了阿里在2015年底前上市便可再回购10%股份的权利(若再回购,雅虎还持10%)。当然,阿里也可以选择不回购这10%股权。

但阿里决定继续回购了。2013年3月,阿里计划再融80亿美元,拿出其中的40亿美元来回购那10%的股权。

为了以低价二次回购,做低估值,马云将第一次回购中,5.5亿美元以一次性计在了阿里2012年Q3的头上,但雅虎的财报显示,这笔收益是分N年期来确认录入的,雅虎在财报中还声明了这部分受益是未来期限。

如果单纯的来看这第二次回购,必要性就会打些折扣,理由是:1、第一笔回购已解决了最核心的投票权问题(阿里、雅虎、软银三方投票权为2:1:1);2、在上市前再回购10%股份的代价是,要找新的债主借钱,这就意味着,要么给新的债主股份,要么又生出来一大堆贷款利率,这些都是多出来的成本;3、如果不进行第二笔回购,阿里集团上市后,雅虎也会从二级市场套现。因为,现在的雅虎需要钱。

那为什么还要二次回购呢?答:为了尽早建立起阿里的金融帝国,并提前解决产权问题。

来看近来支付宝的动作,首先是将支付宝划分为3个事业群:共享平台事业群、国内事业群、国际事业群。

而后,将拆出来的3个事业群,加上阿里金融、“三马”公司,装入阿里小微金融服务集团。阿里金融搞小贷和担保,“三马”搞保险,原有的支付宝搞支付。

阿里金融,由阿里集团70%控股。“三马”,由阿里集团20%控股。而支付宝分拆的3个事业群,是独立于阿里集团之外的,不在阿里集团产权之内。

那“多国”部队融在一块,产权如何呢? 如果阿里金融和“三马”与支付宝一样私有化,那么又得签订一份补偿条款。

按照今年3月,阿里金融公司实现日均利息100万人民币计算,阿里金融2013年收入就是3.65亿人民币,5800万美元,阿里集团来阿里金融的收益为5800*70%=4060万美元,不算多。“三马”的收益目前还无法计算。但这两项未来收益将是很大的。马云会在二次回购的条款中,将私有化的赔偿补充进去么?

而如果不打算将上述二者私有化,那么,阿里小微金融服务集团,将是一家浙江阿里巴巴(支付宝转移后的壳公司)和阿里巴巴集团的合资公司。如此一来,支付宝就又回归VIE架构了。

今年1月,支付宝日交易额已达60亿元人民币,年交易额2万亿,按支付宝对大型电商平均0.4%的费率计算,支付宝2013年收入在80亿人民币以上,约12.7亿美元。

马云将支付宝划分为3个事业群,也有产权上的考虑。

3个事业群加上阿里金融和“三马”,5个事业群,若将阿里金融再按小贷和未来的担保业务再划分,就是6个事业群。事业群越多,分母越大,就越分摊阿里集团对小微金融服务集团的股权。阿里集团越少持有小微金融服务集团的股权,流失给雅虎的权益就越少。

如果上述6个事业群是并行关系,那么,阿里小微金融服务集团,将由阿里集团持股70%*(1/6)+20%*(1/6)=15%。雅虎从中吸取1.5%。

从阿里巴巴B2B的私有化,到阿里集团分拆25个事业群,到新成立阿里小微金融服务集团,近一年来,阿里组织腾挪不断。前两者的逻辑是,做大阿里巴巴集团的上市整体市值;后一者,则是确立电商平台之外的金融阿里。

猜想:待阿里集团上市后的若干年,阿里还会不断的架构调整,这时,与雅虎的产权问题将彻底不存在,阿里集团将成为一个不断孵化上市公司的控股平台,把天猫、以及其它20多个事业群不断的送上市,集团自身私有化。同时,集团也会增持阿里金融,把后者送上市。

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2013-03-07

你知道陈年花了多少钱买回初刻?

答案是,仅仅100万元的现金。注意,是人民币,不是美元。

价格低,又推顺水人情,给江湖留下口碑和佳话,陈年为什么不做?

成立两年来,初刻用户总共约30万,日均IP在2万5,日均PV在7万。有点迷你。

迷你是个什么概念?凡客的用户数超过1000万,日均IP为93万,日均PV在1432万。也就是说,凡客的用户数是初刻的30倍,日均IP是初刻的37倍,日均PV是初刻的205倍。

看到这,你也许会惊诧,初刻还有什么价值?陈年为什么还要收他?

迷你的数据还有,初刻在2012年的全年销售额约1500万元人民币(该数据比较可靠。虽然2011年下半年,许晓辉对媒体称初刻日均订单量过千万,客单价200元,照此计算,初刻12个月能达到7300万元的销售,不过,通胀率这么高,有些数据也难以幸免)。“淘品牌”韩都衣舍呢?2012年销售额6-7亿元。比不上“淘品牌”,就更别和凡客比了,凡客去年销售额65亿。

陈年不傻,陈年是文人,更是商人。准确的说,陈年是一个商人,兼半个文人。情谊归情谊,面子归面子,商业归商业,陈年分的很清。

初刻的融资简历并不丰厚,仅有一轮。2011年初上线时,许晓辉从江南做鞋底的老板那里拿了不到2000万元人民币,以作为天使融资,股份被吃掉了20%多。2011年6-7月,许晓辉打算再融一轮,但融资风向急转直下,未能如愿。

2011年底,初刻钱已不多,许晓辉找到了陈年。

许晓辉来找陈年,陈年当然不会拒绝。自己的旧部要出去独闯,现在又回来找自己了,这给其他凡客高管看到,也有助于陈年自身在凡客中的地位形象。熟悉陈年的人知道,陈年内心是敏感的,独立的,也是爱面子的。更何况,这个时候,凡客内部刚刚决定拖延IPO,正处于内部的改组与换血中,要树些新风。

但不拒绝,并不等于接受。要出钱给初刻,得看价格,况且,2012年初的凡客,正处在反省和思考该如何收缩的内部忧郁中,初刻到底能给凡客带来哪些能量?陈年还看不到,也没精力看。于是,许晓辉与陈年的再次握手就这么拖了一年。

陈年对许晓辉并不排斥。当年许晓辉进入凡客,是雷军介绍的。雷军当年在金山要做卓越,经王树彤请来陈年的事,众所周知。雷军和刘韧也是凡客的天使投资人。雷军为凡客找来的是许晓辉,而刘韧找来的是吴声。2010年底,许晓辉离开凡客,多少带着一些无奈,其中,也有和吴声争位置的缘故。

而两年过后,吴声,及另一位市场营销副总杨芳都先后离开了凡客,陈年也需要许晓辉这样一个营销擅长的人,并且是懂他的“老人”回归凡客。而且,经过2012年的调整,凡客的状况有了明显的改善,陈年也有空间去通过收购初刻,在凡客之外去试错、尝试新的东西。

不过,陈年毕竟是半个文人,整个商人。价格上的事,越是熟人就越是知己知彼,陈年就越善于运用他文化商人式的技能去往下压,而且他还有本身弄得你还没脾气。

初刻在2012年销售额不到1500万元,但初刻其它的东西对凡客来说并无价值,除了能够产生销售额的存货外,能打动陈年付钱的就是许晓辉本人了。当然,话这样说,初刻所剩下的40名员工肯定不会高兴。

更不客气的是,陈年只付给初刻100万人民币现金。这就相当于,100万是还些债务,给40名员工发些工资,其它的都并入过来,给凡客干活吧。

许晓辉说,初刻品牌独立化运营,但初刻的供应链、货品、采销都将全部并入凡客。实际上,这与库巴整合进国美在线是同一个逻辑:什么都是别人的,就是门脸儿不一样。而许晓辉干的就是这个门脸儿的掌柜。至于未来凡客会不会把更多的品牌营销交给许晓辉来做?那得看后续许晓辉和陈年的磨合。

而许晓辉和初刻的投资人之所以能接受陈年这个条件,也释放出另一个信号:凡客要上市了,股票马上能变现,也相当于初刻的投资人投资初刻3年后,能靠凡客IPO取得些回报了。

【楠哥消息】:

1、上周和林军、乐逗游戏CEO陈湘宇一起吃了饭。陈湘宇说,360的确找了他们,但目前乐逗还想再找VC先挺个一年,不想太早站队,但移动互联网,站队是迟早的。站队,你懂的,一边是360,一边是腾讯。

乐逗游戏?就是拿下《神庙逃亡》、《愤怒的小鸟》、《水果忍者》在中国独家代理权的那家公司。

2、还是绕不开雷军。雷军的小米手机已是安卓游戏应用转化率最高的手机,虽然仍然赶不上苹果,但用户付费能力是安卓系统平均用户付费水平的4倍。为啥?小米手机用户质量好,尤其是那头50万发烧友。从这个角度看,终于明白小米并不是一家手机硬件公司了吧,对,他是用户入口公司。

有高人给雷军出了一招,把MIUI的游戏应用中心拆出去单独运营,没必要非得和MIUI捆在一块。

本文作者赵楠,第一财经日报记者,山寨发布会成员。他的微信公众号为 山寨发布会 或SHANZHAICLUB,该帐号为全国最大的IT互联网记者组织山寨发布会维护。

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2013-02-27

通过组织分化,阿里巴巴的金融构想正在放大中逐步落实。

近日,阿里巴巴将支付宝组织架构划分为四大事业群,分别是共享平台事业群、国内事业群、国际事业群和阿里金融事业群。其中,共享平台事业群由技术、客服、资金结算、安全、财务等业务组成;国内事业群由商户、B2C业务、无线、航旅、农村市场业务组成;国际事业群由跨境业务、线下业务组成;金融事业群由原有的阿里金融公司组成。

调整后,包括阿里金融在内的支付宝旗下四大事业群均向阿里集团CPO(首席人力资源官)彭蕾汇报。不过,彭蕾将不再兼任支付宝CEO,而支付宝未来是否仍设立CEO岗位尚不知晓。

有业内人士认为,此次组织架构调整,是阿里巴巴集团于今年1月拆分成25个部门、马云表示将退任阿里CEO事件的延续性动作。特别值得注意的是,在支付宝的组织架构调整下,阿里巴巴的金融业务版图也在进一步扩大和分化。

有意思的是,处在阿里巴巴集团股权控制之外的支付宝,通过组织架构调整,将阿里巴巴集团旗下控股公司阿里金融也纳入了进来。但调整后,阿里金融的股权关系是否有变化,目前尚不得知。

越来越多的注意力从电商转移至互联网金融服务,这并不奇怪。一名业内人士对《第一财经日报》表示,这背后是支付宝正在进入一个双重的阶段。首先,在马云提出的平台、金融、数据三大战略下,阿里巴巴在电商业务的平台竞争上,已处于领先地位。在此优势下,马云也正将更多注意力放在金融战略上。

2012年,阿里巴巴集团交易规模已达1万亿元,此外,摩根士丹利分析报告称,阿里巴巴集团估值在500亿美元,已与Facebook较为接近。

其次,支付宝已获得国内第三方支付47%的市场份额,较大的市场优势已使得支付宝正在从集约规模化的发展路径,向各个细分行业中渗透;而支付宝对于阿里的价值,也已从最基础的支付作用,转向生态链的金融服务。

一个形象的比喻是,支付宝正扮演着一个APP Store的平台化模式,而金融服务,正是其未来增长最迅猛的APP类别。

有业内人士称,从阿里金融并入支付宝来看,也说明阿里金融服务需要在支付宝的母体中进行,两者需要大量的工作沟通和数据配合;也只有紧密地借助支付宝的资源,金融服务才能有进一步的深化空间。

据透露,2013年,阿里金融服务将从原有的小贷业务,拓展至担保、保险等业务。其中,保险业务由“三马”(阿里巴巴、中国平安、腾讯三家公司的掌门人马云、马明哲、马化腾)合创的“众安财险”公司来完成,而小贷和担保将由原阿里金融来完成。

相比小贷业务,担保业务的杠杆率为前者的10倍,此外,担保业务不受严格的地域限制,至少可以实现省内的跨境担保。

据悉,阿里巴巴集团旗下商业保理公司商诚(上海)已于去年年底拿到了保理牌照。基于对支付数据的对接,商诚(上海)可按小微企业现金流、库存、订单等数据为风控手段,为企业提供商业保理服务。而国内另一家支付企业快钱,已开启有银行卡收单、供应链融资等业务。

电商分析师李成东认为,在平台战略之外,阿里战略的下一个重点是阿里金融,支付宝分拆,并融合到阿里金融业务体系,除了面向商户的小额贷款之外,能够开发更多金融产品。如果阿里金融再进军储蓄和消费贷款,则会对传统银行构成冲击。

不过,对于阿里来说,机遇与风险并存,也许银行牌照在短期并不重要,更重要的是发展节奏。

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