01月 31, 2013

最近我刚入手没几天的Ipad mini 不小心摔了一下把屏幕给摔裂了,心疼之余也只好考虑去换个屏幕,去专卖店问目前还换不了,得看什么时候出来整机以旧换新的政策,于是便想着到58同城上面找个维修的换一下,这个时候头疼的问题来了,在58上一搜出来几十条杂七杂八的广告信息,随后打了十来个电话,报价从300到1200不等,弄得我真不知道选哪个了,直接选最便宜的吧怕不靠谱,选贵的吧又有些不甘心,再说贵的就靠谱么?同样没有任何保障,这个决策实在很痛苦,拖了好几天才选了一个离家稍微近点的商家换了。

出租车O2O模式

类似以上这种经历其实还有不少,如我去年笔记本的背光灯管坏了也遭遇过类似的痛苦选择,还有像找搬家公司的时候询价也一样痛苦,同时一不小心就被商家宰一刀,东西搬上车了停在路上再给你加价,而用户对他们没有任何约束。对类似这些服务,有没有一种比分类信息更好的O2O模式可以让用户的体验不用这么糟糕呢?肯定是有的,而这也就意味着因为这些痛点的存在而有一些潜在的创业机会。

其实要提升这个体验,在我们身边就有现成的可借鉴的模式,即出租车服务,对于出租车服务,我们可以把发改委看成是一个平台,当然它不是线上的。它制定了一套统一的出租车服务价格标准,如北京的出租车起价十块钱三公里、超过后每公里2块钱、等待两分半钟加1块钱等等标准。接下来乘客要考虑的就是他接不接受这个标准,接受他就坐,不接受他可以去坐公交、地铁,而出租车公司和司机就是商家,同样他们如果愿意以这个标准来提供服务他就来,不愿意就拉倒,这样把价格统一、标准化之后对用户、对商家就都非常省事了,免去了一个询价的过程,不然,你去坐坐黑出租车,那些司机一个一个的过来烦你问你走不走,要是你有意愿你就得一遍一遍的问他们价格,交易的效率、沟通的成本就都很不理想了,同时也让用户觉得不踏实,体验自然就很差了。当然,这个所谓的出租车模式,在交易过程中跟发改委这个平台并没什么关系,用户和商家自行交易,所以只能说我们可以借鉴它可供借鉴的地方,那就是行业价格标准化的方式!至于操作的细节肯定会有不少区别。

具体操作及适合的行业

回到前面修ipad屏幕那件事,如果58同城平台上把这个服务统一定一个价格,不论是300还是500甚至800,只要是统一的我想我很可能就已经做出了决策了,因为我不用考虑价格的问题,只用按照位置等参数来直接选择商家就行了。其实我也不知道到底是多少钱是合适,但是相对那些乱七八糟的信息里面的广告商家,我还是稍微更相信58同城这个平台一些,我相信它定的这个统一的价格是比较合理的,即使稍微高了一点,但我觉得也更有保障一些。若是还能像淘宝那样,在线支付——服务完成后确认付款并评价商家,这样我想用户遭遇黑商家的风险就大大降低了。

采用这个模式,平台如何盈利?还有就是用户支付之后,怎么匹配商家?也就是在同样的价格下让哪个商家来提供服务的问题,一个简单的办法:佣金竞价!谁给的佣金高就先匹配给谁,很爽吧?不过你的佣金也别收得太黑了。

除了维修,还有很多其它的服务也都是可以用出租车的模式去操作的,比如:

搬家服务:多少钱起价、大车多少钱,金杯多少钱,没电梯加多少,超过一公里加多少等都可以标准化;

印刷服务:多少克的纸、覆不覆膜、印五千多少钱,一万多少钱…

开锁、疏通管道、空调加氟等服务:这类服务的标准化就更是不难了,按次来衡量,如统一为开某种类型的锁多少钱一次就行了;

正在进行中的案例

提供租车服务的易到用车网,对于租车服务自然是更容易借鉴出租车的一些标准化的方式,像易到用车网就把各种型号的车辆,按照时间、里程等要素来把价格统一,然后整合行业商家(车主)资源来按照这个标准给用户提供租车服务。

提供代驾服务的e代驾,在e代驾的网站上我们看到有四个不同时段的收费标准,另外还有代驾里程超过10公里后每公里加收20元等说明。标准已经定好了,用户有需要后如果接受这个服务价格标准,那么他就能享受到e代驾平台上也接受这个价格标准的代驾司机提供的代驾服务。

提供法律文档服务的绿狗SIRI网,签发律师函330元、加急审核合同400元等,这就是绿狗SIRI网提供的法律文档服务的价格标准,它们整合了一批愿意按照这个价格来提供相关法律服务的律师,而用户若需要相关的法律服务则不再需要像以前那样搜索一些律师的联系方式并一个个打电话说明情况然后问律师要收多少钱。

为用户作选择的难点在哪?

其实这个所谓的出租车模式也好,行业价格标准化方式也好,对于用户来说一个核心的价值就是帮用户作选择,而不是把成百上千的选择交给用户,让用户动不动就打上数十个电话询问,而且通过评价体系等对商家进行一些约束,让用户的消费更有保障,以避免目前在分类信息平台上面很容易遭遇上黑商家的风险。不过对于分类信息等模式明显存在的这些用户痛点我想肯定早已有不少人都意识到了,但至今都还没有很好的解决,想必也是有一定的难点的。

首先需要注意的一个地方是,表面上看上去是简单的将价格标准化,但本质上是基于其它各种依据的,比如出租车的价格标准化是基于里程、等待时间等依据,维修服务若要将价格标准化主要基于配件产品成本及服务繁琐程度等,所以这个标准的制定需要对行业、对商家、对用户有足够深入的了解,结合一些实际的情况来制定出标准,肯定不是一拍脑袋想出来的一个标准,发改委他也还得开所谓的听证会呢。

另外一个难点在于某些服务的类目较多,以上几个案例中,e代驾和绿狗SIRI网涉及的服务类目要相对少一些,但是易到用车明显的就多了不少,因为它要涉及到不同车辆类型的各种服务类型,自然也就有较多不同的价格标准了,而维修服务涉及的类目可能就更多了,光一个笔记本维修就涉及到很多的笔记本品牌、型号及对应的维修事项,这个标准化的工程就非常大了,不过解决的办法也是有一些的,如维修服务将产品和服务分开来进行标准化,产品方面其类目比起电商动不动数百万的SKU来肯定要少很多了,而服务的话根据具体情况可以按照服务时长等要素来衡量。

最后,声明一下,绝对不是所有的服务都适合类似出租车将整个行业的服务价格标准化的模式,比如餐饮行业肯定就不适合,每个商家的菜品都不同,统一价格也就没法谈起了。但是有条件实行行业价格标准化模式的,像便民服务、商务服务里面的不少行业,我觉得还是可以去深入的研究。

本文作者:品途网运营总监@O2O朱刚,如需转载须注明来自:品途网并链回本页或新浪微博:@品途网

原文链接:http://www.pintu360.com/p/2402.html

Tags: ,.
01月 30, 2013

一年多以前,百度对外宣布正式拆分爱乐活。爱乐活的前身是百度电商部门“有啊”。重造“有啊”来自于李彦宏对中间页平台的思考:不能售卖的流量在中间页平台上可以换一种变现方式;已经售卖的被低估的流量,通过这个平台将商业价值放大。当蔡虎从百度联盟总经理位置上接手百度电商事业部后,他很快向李彦宏提出拆分想法,希望以内部创业加外部投资的方式,在生活服务领域打造一个提供“靠谱”服务的网站。

爱乐活成立初期,有两个产品形态比较火,一个是Facebook的时间轴,一个是Printerest、美丽说火爆时候流行的瀑布流。爱乐活抓住这个时机,产品上做了在当时来说颇为领先的两件事,在页面上以瀑布流的方式展示内容,以及用户登录后进入“我的乐活”即可在时间轴上记录生活的点点滴滴。

爱乐活看上去并没错过什么——

本地生活服务兴起的时间窗口、百度的流量、紧随潮流的时髦产品,还有蔡虎鲜亮的职业背景(从清华研究生毕业后,在进入百度之前,蔡虎先后在施乐、德州仪器、美国硅谷图形、博士伦负责市场拓展和销售管理相关工作,对销售运营都有丰富经验)……更不用说两个外部投资者IDG与启明创投投入的5000万美元的雄厚资金——这对绝大部分创业团队来说是不可能企及的奢望。

但一年过去了,爱乐活好像并没有“乐活”起来。笔者从身边耳闻不少爱乐活的坏消息。最直接的一个传闻就是:爱乐活在大幅裁员了。

也许,传言可以被斥为谣言。但来看下外部公开的数据。

从流量来说,在Alexa上看到爱乐活目前的流量相对还比较小,爱乐活的流量不到奇艺上线一年后流量的5%,对比大众点评也不到10%,甚至不及更垂直的专业母婴网站宝宝树网站的20%。再看移动方面,爱乐活先后在手机上发布了七个应用,分别是乐活志、乐活分享、乐活美食攻略、乐活丽人攻略、经期助手、秀美甲和北京味道。爱乐活主推的乐活分享app在主流的应用市场中安卓市场中下载量仅为30多万。

对有百度这棵大树的支持、5000万美元的投资、范围包括美食、丽人、婚嫁、母婴、旅游、居家和文化等诸多行业的互联网产品来说,一年下来交的这样一份数据答卷显然有很大的提高空间。

问题在哪儿?

爱乐活犯了O2O的三大忌,一忌商家不知道来你这儿能得到什么,二忌用户不知道来你这儿能干什么,三忌你自己都不知道你自己想要什么。

1、美食、丽人、婚嫁、母婴、旅游、居家和文化的商家知道爱乐活能帮它们做什么吗?我们采访了北京一家知名照相馆的网络投放负责人,他说,目前他们关注三个平台,分别是女性门户55BBS、大众点评、以及百度搜索引擎,其它的价值都不大,在爱乐活他们也拥有帐号,但基本上体现不出价值。百度成功打造爱奇艺,但视频可以拼资金与流量,而对于O2O来说,资金显然没有对于线下领域的理解更重要。线下领域的短决策行业,如服饰、餐饮,以及长决策行业,如婚庆、家居,无论是用户的消费习惯还是线下的产业链,相互间都有非常大的差异。你若不能成为这个领域的专家,便成为打酱油的了。不存在大一统的O2O解决方案来解决所有商家的痛点。

2、怀着各种需求而来的用户知道上了爱乐活能帮到自己什么吗?对于O2O来说,互联网也不是关键点,线上的产品体验不是关键点,更多是给用户提供了哪些核心价值?瀑布流图片轰炸已经泛滥,那些令人目不暇接的图片,分类说细不够细,说清晰不够清晰,貌似只能增加做购买决策的难度。要挑衣服,用户马上想到美丽说;要找餐馆,用户马上想到大众点评;要做什么,你会想到爱乐活呢?爱乐活企图整合各种攻略在一个平台上,结果是没有给用户留下任何深刻印象。采访爱乐活的用户他们有什么感受时,出现频率最高的一个词是“大杂烩。

3、爱乐活自己在一个既定的方向上耕耘着吗?也看不出来。在更垂直的APP也没有找到自己的路。从发布时间来看,首先发布的是爱乐活 后来改为乐活分享(30多万),6月份发布经期助手(80多万),后半年逐步改变策略,发布更多的小客户端,10月份发布乐活志,11月发布乐活丽人攻略和乐活美食攻略,而秀美甲和北京味道是最近一个月发布的。唯一的亮点是工具经期助手,但显然这个小工具无法支撑爱乐活的O2O战略。

为什么爱乐活这么纠结呢?

我们试着来分析下。

一方面,出身百度的心魔。百度的大资源下面不能做太小,做太小没有意思。从爱乐活的页面分布来说丽人、婚嫁很明显是爱乐活首先想切入的领域,但其它又不舍得放;好像做O2O就不能不碰餐饮,居家这块挺大的似乎也值得一做;旅游适合做图片展示,于是旅游也上了。衣食住行文化都全了,挺好。全就是好吗?请注意,您现在做的已经不是搜索引擎了啊。

另一方面,定位问题。从信息层面来说,由于手机LBS的特殊性,拥有同一个“母后”的百度地图将成为爱乐活很大的竞争者,因此,如果还是停留在信息层面,爱乐活很明显没什么价值和意义。那么,对于爱乐活来说只能从社交和交易两个层面来切入,但无论哪个方面挑战都很巨大。且在这两方面上,并非百度基因所在,百度帮不上忙,还得靠爱乐活去摸索呢。

再一方面,团队基因。生活服务领域的O2O公司必须非常的接地气,必须清楚商家们每天最关心的是什么,如何为他们创造价值,只有真正解决了商家某方面的痛点,这个平台才有存在的意义。如某代驾应用的创始人,他在做这个应用之前就亲自去做了几个月的代驾,由此也就更明白代驾司机和乘客的需求分别是什么。爱乐活有擅于做战略的CEO,但左膀右臂里还需要有熟悉线下的人,而且是来自爱乐活所专注的那个领域。但爱乐活团队里似乎没有。

爱乐活,活的挺难。出路在哪里?

关于爱乐活的出路,在知乎上相关的讨论基本上可以分为三类意见,一是反正百度有钱,继续烧就是。二是没有发展。三是“专心在一个领域上做深做精。”

爱乐活已经在七个领域耕耘了一年,完全可以从中选出一个真正能做的领域来做出名堂。在这个领域里,从用户、商家和平台三个方面体现清晰的价值:

1、如何让用户享受到比之前更好的服务;
2、如何帮助商家通过展示内容获得更多的客流量;
3、用户的每次交易都能够让平台更健壮,形成正向循环。

虽说百度有钱,虽说李彦宏很想做好中间页,可谁愿意看着一个项目不温不火、持续烧钱?李彦宏可以把爱乐活替代有啊,也可以把另外一个什么来替代爱乐活,如果爱乐活仍然如此这般默默无闻,如有的网友说“我从来没有在知乎和非你莫属之外的地方看到过这个东东的信息”,那么,百度能接受这种状况多久?与传统企业可以长期潜伏、蓄势相比,互联网世界的成功或失败会更快被验证出来,而投资人与CEO也必须根据此做出下一阶段的决策——这是来自传统企业的领头人蔡虎必须清楚的一点。

愿爱乐活能继续乐活下去,不要辜负了百度那无穷无尽的流量。
本文作者:品途网CEO@刘宛岚,如需转载须注明来自:品途网并链回本页或新浪微博:@品途网

原文链接:http://www.pintu360.com/p/2370.html

Tags: ,.
01月 27, 2013

马云和王健林关于电商的讨论激起无数企业家的思考。的确,如何让互联网更好的服务线下商家已经是一件迫在眉睫的事了,如果传统商家不去用好互联网来发挥自己的核心竞争力,后果一是人们到网上购物的习惯会越来越甚于到实体店去;二是你不做,但你的竞争对手会做,就看谁觉醒得更快了。

这里我们着重来讨论商超,有了又便宜又方便的电商可供网购,商超里为什么还有那么多人?除了对不上网人群是必然之选之外,商超的确还有不少优势是远胜于线上的:

-      对于生鲜等食材,消费者需要看得到的新鲜,看一看摸一摸的的感受很重要;

-      一家大小在玲琅满目的货架中穿行的体验甚至会超越购买本身需要;

-      所看即所得,尤其是对价格不是那么敏感的消费者来说,看到了就拿走不必等。

没错相当一段时间内商超并不需要担心被电商替代。重点是,如何通过互联网让客人来得更多些,更频繁,且买得更多?如何通过互联网对客人了解更多,并建立更紧密的关系?

先看两个案例。

一是如沃尔玛般充分发挥商超的供应链优势,把低价进行到底,不但在线下敢说自己是最低价,还不怕你这线上比价。

沃尔玛的高效供应链和物流管理体系是它的核心竞争能力,自1962年创立以来,沃尔玛一直扮演着技术先锋的角色,总是通过采用各种新技术来提升其竞争优势。到现在,沃尔玛配送中心的工作85%由机械自动完成,商品在整个供应链上的分布情况以及商品本身的信息,都完全可以实时、准确地反映在零售商的信息系统中,沃尔玛对供应链的管理能力、对信息技术的执着追求、以及深入骨髓的成本控制意识,使其可以凭成本战略独步天下。在互联网时代,他们做了以下事情:

1、建立电商平台,所有产品可以在网站上尽情挑选,也无惧消费者把这些产品与其他平台如亚马逊比价。

2、比亚马逊优势的地方是他们的site to store 模式(也就是O2O的另一种说法),在网上选购,统一物流送到各个沃尔玛门店,之后消费者在门店提货的模式,结合了网上选购和支付的便捷性,以及门店物流统一配送的低成本优势。

3、鼓励消费者在实体店面使用自家的应用程序。每间分店都有特定“领域范围”,应用程序会自动侦测地点,进入店里会自动切换成“店内模式”,消费者就可以接收到即时更新的每周特惠商品以及新品资讯,也可以用手机感应条码得知价格,应用也会统计购物篮中的商品总额,结帐前就能知道花了多少钱。实体店面缺货可以改从网络下单。智能手机已经变成沃尔玛与顾客互动的重要方式之一,既然比价是消费者要做的事,就让你方便的去比价好了。

如此一来,商超会因为某些产品的价格不够竞争力而损失生意吗?美国沃尔玛的网络销售额仅仅占到总营收的不到10%。但上述举措顺应了潮流,留住了互联网时代的消费者,巩固了其品牌地位。当然前提是对自己的价格有足够的信心。

二是来看看沃尔玛的一个体量小很多但活得相当精彩的竞争对手Whole Food,他们在定位上独辟蹊径,再利用互联网为顾客提供更为贴心的服务。Whole Food倡导的新生活方式以及顾客认同的价值理念,他们专卖的是绿色食品,首先获得了一群虔诚的种子用户。同时具有与其他超市不一样的购物体验,货架间距离宽松,柔和的灯光,货物摆得赏心悦目,舒适的环境让人流连忘返。

在这个差异化基础上,Whole Food发挥互联网的优势与用户建立更紧密联系:顾客用手机应用选择美味食谱生成购物清单,通过手机搜索最近Whole Foods超市购物,建立自己美食档案,在社会化媒体上与朋友分享。

总结:

除了如沃尔玛般在线上展示自己的全部产品欢迎随时比价,或者如Whole Food般服务优良的核心会员之外,互联网还可以为商超做什么?

1、是为用户提供了完整的体验,随着用户对一个产品或服务的接触点从线下实体店服务延伸到通过各种终端设备的虚拟接触点上之后,商家的服务界面就无限的扩展了,这时候商家应该从整体上去考虑给用户的体验和品牌影响力,而不仅仅是从物理位置上考虑。这是O2O的第一个核心点:发挥实体店体验优势,用互联网扩展整体体验。

2、是随时随地的和用户沟通,受益于移动设备的越来越普及,用户随时在线,无论用户的使用感受还是对一些问题的反馈,都可以和商家进行互动沟通。会员体系线上线下打通,方便会员价和会员积分的查询及使用。成为CRM工具,是第二个核心点。

3、真正以用户为中心来打造自己的服务和营销体系,在为商家拉新的同时,还通过一些工具和手段为其留住老客户,把线上的用户吸引到线下消费后,再让这些消费了的用户返回线上宣传感染自己身边的朋友和其他用户。

利用互联网有很多创新的花样可以玩,比如利用微信平台,在商场内用语音寻找商品,当然这些增加购物新鲜感和乐趣的活动必需考虑成本,只适用于与盈利空间比较大的特色商超。创新营销是第三个核心点。

4、第四个核心点,可以说是O2O的精髓,即用户消费行为从可追踪到可衡量再到可预测,所有用户在线上到线下的行为都能够记录和衡量,最终形成基于海量的用户消费行为数据库,进一步通过对这些数据的挖掘与分析来预测相应营销行为对用户的影响。

总的来说,互联网时代的商超要超越竞争对手并抵御来自其他电商的危险,首先还是要发挥自己的供应链优势,把商品组织好;同时发挥自己的实体店优势,让一个购物篮里有更多的东西,让高毛利的商品卖得更好;然后就是利用好O2O,让互联网全方位的服务于商家。

祝各位购物愉快!

本文作者:品途网CEO@刘宛岚

01月 22, 2013
大众点评做开放平台,某种程度更像是逼出来的,不管是几年前爱帮网和大众点评的数据之争,还是2012年食神摇摇和大众点评的版权之争,都可看出大众点评数据在其中的价值。
基于本地生活服务的O2O是当前业界公认的继电商之后的最后一个大金矿,而餐饮又是O2O中份量最重的一块,对于巨头和大大小小的创业公司来说,可谓是兵家必争之地,7月份程苓峰产品家论坛组织的《如何撼动大众点评网》更是让这样的讨论到达了一个顶点,随后百度地图的奋力突破以及微信会员卡的更是让大众点评自成立来遇到了真正的巨头的挑战。也就是从那个时候,大众点评开始筹划开放平台的事情,但从目前大众点评开放出来情况来看,只是一些数据层面的受限开放。面对O2O,面对巨头的挑战,大众点评真的可以做得更多。
防守型开放平台,对开发者太多限制
从大众点评开放平台的公开资料来说,举以下几个比较典型的限制:
1、应用范围的限制

这个意思是现在大众点评已经做的事情你不能碰,而且以后如果你做的事情被大众点评看上了,不好意思,你也不能做了。
2、数据上的限制

你只能用我一家的数据,选我就不能选其它,在当前国内POI没有一家能够很完整的包括之前,这无疑让用户做一个艰难的决定。
3、体验上的限制

所有带有大众点评的链接都指向大众点评客户端,不知道点评是否真的在乎用户体验,而且对点评的装机量那么自信,即使用户已经有安装了,在两个客户端之间来回跳转的体验需要做好需要客户端之间非常好的配合,相对于用户体验,真的这么在乎这点流量吗?
不过考虑到点评这次是基于防守开放策略,那上面的开放政策就不难理解了,与其让一帮人整天抓来抓去,还不如画个圈,管起来更省事。不过这样做下来,点评的开放就做小了,而且原来抓取的竞争者还会继续抓取或者自建生态体系。小的产品如果从这里尝到甜头,觉得限制多了,也会自立门户。对于点评和开发者来说,双方都缺乏足够的安全感和长期信任,更谈不上长期同生共荣。
张涛在极客公园采访中提到,他的目标是要做Facebook式的开放平台,而不是腾讯的开放平台,理想和目标很不错,但现实只是离Facebook很远很远。
大众点评需要什么样的开放平台?
要理清大众点评需要什么样的开放平台,就首先需要看下开放平台相关参与者现在所处的位置。
1、先看大众点评:不管大众点评怎么描述自己以前是个慢公司,但从2010年开始,在团购和移动互联网的双重助推下,大众点评不由自主的快了起来,成为了O2O领域的明星公司。成为明星的同时团购和移动互联网给点评带来的挑战也是史无前例的,而且两个事情对公司能力的要求不一样,一个是商户侧的线下运营,一个是移动侧的产品创新,前者遇到了来自淘宝支付宝美团等挑战,后者遇到了来自微信、百度地图、食神摇摇等的压力,更要命的是团购这个持续烧钱的业务到现在还没有结束战斗(这也是大众点评2012年再次融资的原因)。面对这样的挑战,点评必须做出选择,集中精力在自己最擅长的地方,其它方面开放的来做,全面铺开会把自己拖死。
2、开发者:在O2O创业大潮鼓舞下下,越来越多的人跳入了O2O这个圈子,但是对于以前做互联网产品服务的人来说,线下运营是这些团队的噩梦。因此从这些开发者的角度来说,一个较成熟的线下模式运营开放体系是他们所需要的,通过这个体系他们不仅能得到基础的数据,而且还有潜在的收入,省去了不擅长的线下运营,集中精力做好线上侧的创新。
3、商家:对于商家来说目前最烦的事情,无疑是众多互联网公司上门推销各种服务了,不管是营销还是运营方面的,都是一大把,商家需要一个长期统一的平台(如同银联统一的系统)来帮他们提升各种服务,做好生意。
如此状况下大众点评应该更积极的开放,或者至少体现出一种态度,释放给开发者和业界这种信息,集中精力做好后端的运营服务和平台,重点开放前端给广大的移动开发者。
具体建议如下:
1、点评重点做好前端的品牌和后端的运营服务和平台,前端包括品牌的暴露和宣传,让消费者知道是大众点评支持的业务就可以了,后端包括支付体系,验证体系等闭环,尽可能拉更多的商户入驻点评的平台,开发整合各种基础商业产品服务包括团购、优惠券、预订和会员卡等等,把这些能力和收入统一开放给开发者。
2、放弃“自己业务必须来自自身客户端”的想法,一个再牛逼的公司移动部门也抵不过行业内开发者的创新智慧,不管2012年大众点评客户端再怎么迭代产品加摇一摇,加位置推荐等功能,明显感受到在移动端的创新不足,反而鼓励开发者开发没有任何限制的应用,从而激活开发者的能量,从而提升整个平台的使用量和对商户的议价能力。即使在开发者做大以后,点评也可以通过投资或收购的方式来参与。
3、通过和开发者联合形成一个完整的闭环体系,开发者能够在UGC数据和用户流量方面持续不断的支持点评平台的发展,点评可以更好建设和完善品牌和后端运营服务体系,反过来给开发者和商户更好的支持和服务。形成以后,即使如微信和百度地图之类,要挑战大众点评也有很大的难度和成本。
都说开放是一种能力,但很多人理解的是产品、技术和运营的能力,但更多的是一种开放气魄和高度,能否放下眼前的利益。进入2013,移动互联网、O2O发展加速,任何一个巨头都有可能被超越,任何一个创新者都可能领先,真正的开放对于点评来说是个机会,但时间窗口不会太长。

本文作者:品途网特约作者@王振华谈O2O,如需转载须注明来自:品途网并链回本页或新浪微博:@品途网

Tags: .

[youku id="XNDY0NDA1MzY0"]

地球上每天都会有店铺需要从一个地方搬到另一个地方,而在挪威卑尔根市(Bergen)的宜家要搬店,却因为达到两个效果而被全球各地传为佳话:
1、发扬了花小钱办大事的价值观,做得铺张但不浪费;
2、用这个事件吸引人气,最大程度地拉升客流量。

我们来看看宜家策划的这个“全市人民一起来帮宜家搬家”的活动是怎么做的。

首先通过各种传统媒体,包括广告、传单、PR、社交媒体告诉全市人民:到宜家官网来登记你能在新店开业上干什么吧!
“你希望做主持?”
“希望跟市长一起锯木头?(宜家开店典礼上的必备项目:锯木头)”
“希望在大门外种第一棵树?”
“希望在店里负责广播?”
“……”

于是,人们觉得很好玩,开始踊跃登记,甚至会申请干一些官网上没有公告的工作,包括“我来给你们跳舞吧?”“我来拉手风琴?”“我可以表演滑翔!”甚至挪威很红的嘻哈歌手也说要来免费现场演出……这不,又需要有人去机场给他接机啦。

工作清单在不断延伸,宜家官网上愿意帮忙的名单越拉越长。到新店开业那天,整个宜家几乎被这些自愿者掌管了,而每一个志愿者干的活既成为媒体追访的素材,也成为自己去分享的内容,他们的亲朋好友都来围观。

最重要的,其结果是:五分之一的卑尔根市民来参加了宜家的这个开业活动,销售额破了历史记录。

在这个案例中,我们学到什么?

1、品牌至上,不用开业促销价来吸引人,而是以一个好玩的开心的邻居形象出现,号召大家一起来参与。
2、其发动活动的载体是线上 – 宜家官网,宜家在互联网上永远的大本营。现在越来越多的商家不注重建设自己的官网,但宜家一天也没有停止过这方面的投入。自己的地盘自己做主啊。
3、利用互联网迅速传播引起关注,把人们吸引到线下的实体店,让大家开心地玩并开心地购物。
4、而整个活动过程的跟踪报道及分享又重新成为传统媒体及社交媒体传播的素材,重新回到线上影响更多的人。

这种单个活动的O2O把创意、品牌建设、销售完美结合,后续在网上的互动做得好的话,其效果可以延续很久,直至下一个能带来兴奋点的活动出现。在这说一下单个O2O与网络营销的区别,主要在于前者的作用体现在拉升客流量,而后者则是在品牌建设上。商家在做O2O的时候,应尽量加入识别号,最常用的方法是会员号与线上活动发的一个号码结合,这样极有利于对活动效果进行衡量和对消费行为的长期追踪。

本文作者:品途网创始人@刘宛岚

Tags: ,.
01月 18, 2013

如何有效评估一个O2O项目是否健康?品途网特约作者王振华认为主要从以下方面来判断:1、对用户价值:更高效查找目标信息、适当优惠驱动、享受到更好的服务;2、对商户价值:目标客户群是否有更多消费?是否可节省更多成本?3、平台自身价值:每次交易是否都需平台撮合、是否能正向循环、规模成长的边际成本。

此前,品途网发表的《O2O创业的十个切入点》一文引发了众多关注O2O创业的朋友讨论,还有一些正在创业的朋友来咨询让帮忙评估下他们的O2O项目。对于所谓的评估,无非是从对用户、对商家以及对平台自身的价值来进行一些考虑,根据与他们的交流,结合之前《O2O到底是什么》一文,我们从这三个方面整理了O2O项目的体检标准供创业者适当参考。

一、对于用户的价值:对比目标用户当前的替代服务,是否在如下几个主要方面给了用户更多的甚至不可替代的价值。

1、更有效率的查找目标信息:一个互联网服务的基础仍旧是信息,在信息的基础上才是服务。因此无论是搜索引擎让查找信息效率更高,大众点评在查找陌生区域餐馆效率更高,地图、语音、摇一摇在手机上更符手机上的信息查询使用习惯等等,首先第一个检验标准就是在查找用户目标信息时,能否比现有产品更高效的解决问题或者给用户更高期望值之外的结果。

2、是否可以以较低的价格享受服务:O2O用户查找完信息的后续行为自然是消费,而价格无疑是用户关注的一个关键点,团购和折扣始终会是吸引用户的一个卖点,当然现在这个手段也基本上被用滥了,消费者也有点麻木了,因此对于创业企业来说,这个可以是其中的一点,但尽量不要作为最关键的一点价值,同时优惠也不一定非得超低折扣,适当的优惠驱动就够了。今夜酒店特价就是这方面的一个例子,之前将眼光聚焦于“特价”,导致不能很好的持续,目前也进行了一定的转型。而打那些觉得4S店保养贵的车主的主意的养车无忧网,虽然也是有优惠,但是它的情况却不同,因为4S店的服务确实是比较贵,它把价格恢复到正常水平也就能有优惠了。

3、是否可以让用户享受到比之前更好的服务:比如餐饮里面的到店前提供的预订、点餐等以及到店后享受的各种服务特权等都是可以吸引用户的地方,但需注意的是这些到底是用户的强需求还是我们假象出来的一堆用户特权。像代驾行业的e代驾就是在之前代驾行业秩序非常乱、服务非标准化、体验较差的情况下给用户提供了一个透明可监控的代驾,因此我们需要关注的是提供的服务和当前服务之间的差距,如果只是做简单的锦上添花,且是非核心需求,那意义就不是那么大了。

二、对于商户或服务提供者的价值:对比现在提供的平台之前,商户的生意做的如何了?

1、目标客户群是否有更多的消费?之前很多人单纯考量客户上门数,由于生活服务的服务承载能力有限,因此商户对于客户数量的需求是有上限的,而且由于劣币驱逐良币的原因,因此并不一定是客户越多越好,对于很多定位高端的服务来说,低端客户太多的加入势必会影响整个品牌对于高端客户的吸引力。因抛去团购有益的一面,对于很多商户的长期品牌有伤害作用。而微信会员卡的目标是提升现有客户群的消费频次,能不能全面实现暂且不说,但整体来看其出发点就是提升目标用户群体的消费,不管是新的目标用户还是老用户。

2、是否可以节省更多的成本?现在很多的IT信息化工具,上来就奔着如何如何自动化,但考虑到商户服务人员的水平和频繁的流动,百分之多少的客户会用到这个系统、多少是原来服务的流程、一个新系统上线后培训等间接成本等等,这些都是需要替商户考虑的,不能为了信息化而信息化。

三、平台自身的价值:所有的项目最终都得落实到收益,因此平台的价值越大,潜在的收益也就越大,我们先抛去行业的规模、规范性、成长性、利润水平,也不考虑每个团队的优势和劣势。可以从以下几个方面来考虑平台的价值。

1、用户和商户的每次交易是否都需要平台撮合:例如对于大众点评来说,我如果找到一个好的餐馆,以后我可能就直接去了,对于一个搬家服务,如果我找到一个好的搬家公司,以后可以直接打电话就好了,还可能有更好的折扣。但是对于代驾服务或者团购来说,每次都需要平台进行撮合。对平台的依赖就更大。

2、是否能成为正向循环:用户的每次交易都能够让平台更健壮,典型的就是点评平台,每次点评可以让信息的质量进一步进行一次筛选。

3、规模成长的边际成本如何:由于O2O项目天生的本地属性,每个地区的用户需求和商户都有着差异化的特点,此外随着订单的增加所需要增加的成本是否线性增加,比如在团购网站,每个团购项目都依赖于销售的拓展,或者订单如果依靠呼叫中心来处理,那么订单的增加的同时运营成本和管理成本都会相应增加,边际成本都不低。

综上,建议O2O创业者对照自己的项目参考上述标准从用户、商户和自身平台做一次体检,好的项目一定是每个方面都能有自己独特的价值,尤其和现有巨头项目的比较,从而在未来的竞争中占据有利地位。当然,创业并没有绝对的标准和现成的教条,只能说给大家提供一个参考,以尽量少走一些弯路。

本文作者:品途网 特约作者 @王振华谈O2O

Tags: ,,.
01月 10, 2013

O2O这个概念火了一两年了,虽然这方面的创业项目一抓一大把,特别是一些投资人应该是深有体会,收到的10份商业计划书里面估计有5份是打上O2O标签的,不过在我看来,目前不论是对用户还是商家,未被满足的需求也还有不少,不乏机会,最近整理了10个O2O创业的切入点,供关注O2O机会的创业者参考。

一、 做垂直,不做挡巨头路的综合型平台

要做好一个综合型的O2O平台,肯定不会还像团购花几百块钱买个模板然后谈几个商家就能上线那样简单,它需要具备很多方面的基础。有足够的钱和技术实力那是不用说了,除此之外还可能需要具备以下几个条件:

1、  用户基础:要想做一个综合型O2O平台,若本身没有用户基础,那肯定就要做好烧很多钱的准备了;

2、  商家资源或地推力量:商家资源若是没有现成的,虽然可以通过建立庞大的BD队伍来实现,但同样也要烧不少钱;

3、  支付工具:对于大型平台来说拥有自身的第三方支付工具尤为重要,一是或将超过淘宝的现金流若不为己所掌控自然是风险不小,另外很多人所幻想的O2O大数据这座金矿,要想更深入的挖掘,这基本上是一个前提条件;

4、  地图:关于这一点倒是不一定必备,不过具备的话自然会更有竞争力,因为,地图是O2O入口之一。

从这几点来看,要做一个综合型的O2O平台,基本上只有腾讯、淘宝等巨头才能有一些希望。而对一般的创业者来说,暂且不说其它的条件,就用户和商家这两个方面,到底是先有鸡还是先有蛋这个问题就会足够让你头疼。

所以,对于一般创业者来说,尽量不要试图去挡巨头的路,选择一个垂直行业,做出巨头们不能达到的深度。

二、 少碰餐饮,做小行业

2012年全国餐饮市场规模超过了2万亿,算是生活服务业里面规模最大的一块,这也导致了餐饮O2O无疑是目前竞争最白热化的一个领域,包括众多巨头在内大家都主要在盯着餐饮,但对于资金、资源实力一般的创业团队我建议尽量避开餐饮O2O。

首先,竞争激烈就不用说了,大众点评的主业是餐饮,腾讯(QQ美食、微信)、阿里(聚划算、支付宝、淘宝本地生活)、新浪微博(微美食)等巨头以及很多团购网站,目前都在餐饮这块厮杀中;

其次,餐饮商家数量众多,BD压力非常大;

第三,餐饮行业目前呈现“四高一低”的局面(房租价格高、人工费用高、能源价格高、原材料成本高以及利润越来越低),已经没多少空间给线上了;

最后,餐饮信息化的问题也很麻烦,倒不是李开复之前所说信息化水平低,毕竟目前餐饮信息化经过十多年发展也越来越普及,但凡有点知名度的餐厅基本上都已经信息化了,但是由于餐饮信息化企业和餐饮企业一样,即使是行业龙头,在整个行业里面的占比也是非常低的,导致了各个餐饮企业信息化很不标准、不规范,和线上对接起来很费劲。

而有很多服务行业,相对餐饮行业来说要“简单”不少,有的行业可能一个城市BD几十个商家基本上就能玩得转了,而这种小行业,目前的竞争也相对更少,有些利润空间也比餐饮行业要高。对于创业者来说,这些小行业应该才是应该重点考虑的。其实并不要小看这些小行业,做好了也完全不比餐饮这些大行业差,像专注于便民服务O2O这块的19e,2012年营收已经超过100亿了。

三、 大行业细分

如果实在要考虑餐饮等竞争激烈的大行业,那么我想也最好尽量是去挖掘细分的机会,切忌一味的模仿大众点评、优惠券、团购、淘宝等模式,尝试挖掘一些小众、个性化等需求,或者融入社会化等元素来进行一些创新,像到家美食会主要对那些不送外卖的餐厅提供跑腿服务,飞宴网从送礼的角度来做在线订餐等。细分需求找准了不仅可以不用一味的依靠优惠,甚至有溢价用户也是愿意买单的。

四、 二三线城市本地化

在短时间内,或者说较长一段时间内,巨头们基本上无暇顾及一些小点的城市,目前它们基本上都把火力集中在北上广深等一线城市,所以二三线城市的O2O对创业者来说会有一定的窗口期,若能利用这个机会发展起来,即使日后巨头们的手伸到了二三线城市,本地的创业团队也是有实力与其抗衡的,像很多大型的全国性的团购网站,在很多城市就是一败涂地的。

五、 整合闲置资源

关于这一点,我不确定用“整合闲置资源”来形容是否严谨。不过主要的意思是类似短租、易到用车、e代驾这种项目,他们的切入点有一个共同点,即所面向的服务基本上没有线下实体门店,所以这种服务提供者对线上营销的需求会更为强烈,另外,这些服务也确实存在一定的资源闲置,而且大部分是个人资源,这其实有些类似淘宝的C2C模式了,只不过它们不是产品而是服务,淘宝之所以先C2C,再发展天猫,很大程度上就在于这些小C更好整合一些,刚开始的时候要撬动那些大B是很难的。

六、 位置+轻决策

O2O之所以成为关注的热点,在一定程度上得益于移动互联网近两年的快速发展,因为O2O是目前大家所公认的移动互联网少有的几个主要盈利模式之一。而通过移动互联网来实现O2O,目前基本上只有“位置”这一条路稍微靠谱一些,但是,它也不是全能的。

哪些服务用户会通过手机来选择、购买?基本上会是一些比较轻的决策,吃个饭、唱个歌、做个spa或者美甲等等,而很多时候用户就在外面,比较急于找到合适的可提供服务的商家,这样对位置的要求自然比较苛刻。而对那些比较大的决策,比如拍婚纱照、找装修等服务,我想可能就很少有人通过手机来决策了,而且用户对这类服务的位置要求也并不高,西城的用户完全有可能选择东城的商家去拍婚纱照。

七、 痛点较大的行业

虽然很多服务行业都存在一些痛点,但是有的痛点会稍微小一点,而不少行业的痛点还是比较大的。像餐饮行业,整体上来说因为大众点评等平台对商家的约束,已经把消费体验比以前提升了不少,痛点相对也就小一点了。

哪些服务行业痛点较大较多呢?简单一点来说,至少58同城等分类信息网站上的那些服务行业基本上都是属于痛点较大的,因为目前这些服务,即使是非真实交易的点评也没有,只是一些又杂又劣质的信息罗列而已,对这类服务的O2O,用户体验的提升空间是比较大的,这也就意味着能更容易吸引用户甚至改变用户的原有习惯。

八、 少拼优惠多拼其它价值

目前很多人做O2O都还是团购的思维,似乎只知道用优惠来吸引用户,动不动就让商家优惠、打折、再让利。而单纯的靠优惠来吸引用户,对商家来说并没有太长远的价值,所以团购因为超低折扣,可以说是形成了一个恶性循环,用户因超低折扣而购买——商家没有利润也没有回头客——商家服务没有积极性——用户体验很差——用户不买了、商家不玩了、团购网站倒闭了。

除了优惠,难道真就没有其它的可吸引用户的价值?肯定不是这样的,其实有很多价值点可以去挖掘,比如贴心的体验;快捷——让用户用尽量短的时间选择、购买服务;社交;服务质量有约束有保障;交易安全;享受特权等等,当然适当的优惠驱动也不是完全不可以考虑,只是应该尽量少的去拼优惠,尽可能的维持合理的、不以牺牲商家服务质量为代价的优惠。

九、 小而美

假设一下要是团购网站一直坚持一日一团或者一日几团,而不是目前的一日千团,认真把关每一个套餐的质量的同时控制好数量,一般卖个几百份就不卖了,多花些精力督促商家好好把服务做好,保障用户消费体验,这样一个团队十来个人,是不是也会活得挺滋润的?只可惜很多人当初都是奔着融资、被收购的目标而来,自然也就禁不住规模的诱惑了。

而O2O创业,我想这也不失为一种好的选择,做小一点,做好一点,慢慢形成口碑,不靠优惠也能吸引来用户,这样利润空间起来了,对商家的价值也更大了,最后不靠融资也能活得不错。

十、 卖水

继续说团购,在团购这一波淘金潮中真正赚到钱的有哪些?截至目前这个答案肯定不会是团购网站,而是媒体、分众、团购导航、SP公司、呼叫系统提供商等“卖水”的人。在接下来的O2O行情里面,卖水同样也会有不少的机会。O2O卖水主要有以下两个方向:

1、  卖给线上公司:这个方向可以参考目前给众多电商公司提供第三方服务的机会。随着O2O方面的项目越来越多,这方面卖水的条件也已经越来越成熟了;

2、  卖给对商家:未来,线下数百万的服务业商家都将走到线上来,这个趋势是必然的。目前也就已经有不少商家在准备或正在进行一些尝试,特别是一些有一定实力、现金流也充沛的大型连锁服务业商家,由于目前还没有一个像电商里面的淘宝那样成熟的O2O平台,包括大众点评也越来越无法满足他们的一些需求,导致很多大型商家都蠢蠢欲动想自己直接来玩,这其中自然也就存在不少机会,如信息化、技术、营销、运营等很多方面的需求。像最近就有一个大型餐饮连锁商家老板告诉我他们去年花了近两千万来搞信息化,目前又正在和某个知名的微博营销公司沟通,对方提了一份微博营销服务方案,仅服务两个月时间报价128万,而他基本上已经决定买单了,但这还只是开始,按照他的计划,在O2O方面会有更多的投入。

以上切入点,主要是对O2O创业者如何选择行业和方向进行了一些初步的分析。在选好了切入点之后,接下来最重要的事情不是做网站,而是实实在在的深入到线下,深刻的理解这个行业,不然,切入点再好,你可能也很难切进去。

本文作者:品途网运营总监@O2O朱刚

Tags: .
01月 8, 2013

电子商务发展模式判断:美乐乐O2O模式树立标杆

美乐乐丽水体验馆:用O2O模式绑定网购一族

美乐乐:建体验店让家具O2O接地气

美乐乐家具:O2O模式成冰河期行业破冰船

美乐乐:O2O成电商突破新途径

。。。。。。

百度新闻搜索关键词“美乐乐”,不乏类似以上关于其O2O模式的报道。笔者从美乐乐前年A轮融资前就开始关注冠以家具O2O模式的平台,但从它B轮融资4000万美元之后却感觉其定位越来越模糊。一年多下来,感觉有必要分析一下当中的问题和机会,希望能或多或少给到美乐乐一点帮助,同时带给其他准备进入电商或O2O的家居商家更多的思考。

美乐乐的重心到底是线上还是线下?似乎还很令人困惑。而这,是必须搞清楚的。线上还是线下,因各自有完全不一样的重点,战略也就完全不同。

线上,最能打动消费者的还是价格和便捷,同时消费者会根据其他人的评价,帮助自己在数以千万计的选择前做出判断;而线下,第一关键是体验,自己感受美好的那一刹那,其他人说什么也不重要了。现在也有不少商家说,我在线上线下都不是最好的,但我胜在线上线下都有。都有,这显然不是门槛,做到并不难。难的是,到底什么是你的核心竞争力?

做线上的挑战是什么?

1、如何让消费者爱你比爱淘宝/天猫更多?淘宝/天猫上有更多的选择,更便宜的价格,更让消费者信任的来自第三方的销量与用户评价记录。如果目标人群是对价格敏感的,淘宝/天猫一定是很好的选择。

要在价格上做到绝对优势,盈利空间就会被往死里压。好价格可以是支撑,但作为垂直电商,更需要把价格以外的特点和优势高调地发挥出来。估计这也是美乐乐全面退出淘宝的原因。可惜的是,在美乐乐的首页里,看到的卖点仍然只有价格。首页里用于吸引人的还是价格,连新品都是“新品特惠”。

而作为垂直电商,可以做到的是方式更灵活、更创新、更贴近消费者需要,不受平台规则和框架约束。事实上美乐乐也是有自己特色的,比如它的“五步成家”、“一站式装修定额全包”,可惜这些活动的推出是放在一晃而过的五页轮换大banner里,抓眼球效果非常弱。

2、在家具领域,价格以外还可以拼什么?拼更强大的送货安装服务。如果说卖的产品本身是没什么差异化的话,能体现出差异的就只有服务,这也是美乐乐目前最有优势之处,他们已经凭借其融到的资金实力,在全国开出136个门店,有门店的城市就可以提供最后一公里的送货安装服务,任何的质量问题也可以当地解决。

美乐乐可以因此而大大的发扬其竞争力,但我们并没有看到这个优势被强化。家具电商的一个大难点是安装服务,如果美乐乐有这方面的优势,完全可以象海底捞一样做到极致从而形成口碑营销的基础。可惜即便是在美乐乐那有50多万粉丝的微博里,用服务来做关键词也搜不到什么打动人的服务方面的信息。

3、线上的运营和展示能力是否过硬?用什么样的图片配什么样的话打动什么样的顾客群,是很有学问的。点击美乐乐首页主推的一张床,看到这样的画面:

顾客买床你该推荐他买床头柜、床品、或者卧室用灯,怎么会推荐他多买两张床呢?卧室水晶吊灯也不大符合家居常识,因为躺在床上就会直接被头上的水晶灯刺眼。这些细节直接影响的就是专业形象。

消费者去到实体店,不管看到什么好歹也会逛一下不会马上离开,但在网上但凡有点不满意就马上点击关闭了。做家具电商,还有与生产工艺、产品搭配、家装风格等结合的问题,要做到有竞争力,电商运营可讲究的地方非常多。拿一张床的展示来对比美乐乐和林氏木业的做法:

美乐乐的展示包括11张,3张整体、5张局部、1张卖点描述、还有1张非实物设计图,1张床头柜。林氏木业的展示包括:商品情景实拍3张,商品细节从床头到床尾6张,设计理念1张,配件总揽1张,材料解析1张,风格特征描述2张,产品工艺1张,共15张图。除了数量之外,图片质量、讲解详细程度、文字的感染力、图片打开速度等方面都有距离。这里无意抬高林氏压低美乐乐,只是想横向对比说明细节体现专业度。

事实上,做家具电商对图片的投入是非常大的,服装电商,还有宜家官网也有很多图片,但基本上展示整体感觉就可以了,就那样他们的投入都已经很大,何况要在网上促成下单还必须有局部细节,拍照片时得用消费者在现场检视产品一样的眼光去拍。

从上面三点看,美乐乐在线上的投入程度还不够。显然美乐乐又不甘心于只做线上,台湾设计师高弘树于2012年12月加盟美乐乐家具网,并期望双方合作之后为更多客户带来高端时尚的空间设计,这说明了美乐乐看到只做线上的两大问题:

一是流量成本越来越高;

二是价格里的盈利空间越来越小。

于是想在线下也打出一片天地,为了这个目的,做线下的挑战又是什么?

1、如何以充满灵感的方式展示产品好使消费者产生购买冲动。我去美乐乐的实体店看过,从家具店的角度来看,可以说是还没有进入角色,陈列、商品搭配、导购销售能力各方面跟其他的家具店比起来尚无优势。

其实坦白来说,这些实体店目前看到的现实价值是在于服务线上,目的就是让消费者有机会接触到产品,好让自己买的更放心。同时在这个城市有了一个送货安装的支点。如果就是为这个目的,找一个仓库简单装修一下就可以了,弄的就像宜家的提货区,这样租金和装修费也可以省一些。

2、在网站上要有让消费者去实体店的理由。有人数出美乐乐的网站上有15个地方提到实体店,提到怎么就能让人想到要去呢?

在美国,不少家具网站就能做到真正的O2O。他们很清楚把客流从线上带到下线的好处,最大的好处是连带消费,提高客单价。所以他们会在网站上告知消费者很多实体店的活动,其中最绝的是线下的价格比线上更便宜!可以说,国内现在做家具的大部分是O+O模式,也就是线上线下多渠道销售,并没有真正意义上的把客流从线上往线下带。

做O2O,网站本身在互联网产品设计方面跟网络销售是很不一样的,其中很重要的是怎样围绕着内容和购物体验与用户互动,并由此推动消费者到实体店去。现在美乐乐上面最主要的互动就是弹出一个小框问“有什么可以帮你”,这对体验来说并不能加分。

3、投入产出如何合理化?只有过硬的组货能力和线下运营能力才能把平效做起来。O+O可以说是最重的经营方式,线上也要投入,线下也要投入,每一份投入会有多少产出呢?大家都说宜家很厉害,有很多小东西卖,其实这些商品的出现并不是他们有多高瞻远瞩,当初只有一个简单的目的:可以赚点小钱来支付平常开店的各种费用。懂线下零售的人会把每一平米都看得很珍贵,还不仅仅是弄得好看

美乐乐不但要面对线上线下两头的挑战,还要考虑如何真正打通,形成一个循环体系,互相促进。

分析至此,可以说既看不到美乐乐线上的优势,也看不到它线下的优势,更看不到O2O的优势。

归根结底做电商无非是两个方向,或者成为一个有效率的零售渠道,或者建立自己的品牌。前者的重点是提高各个零售环节的效率,把同样的东西卖得比别人更便宜;后者的重点是打入目标用户心里,建立溢价能力,因为自己的特质而可以把东西卖得更贵。

如果希望消费者记住你是一个很棒的零售渠道,无论是欧式、美式、中式、韩式、英式、地中海、新古典的家居产品,都在美乐乐有性价比最高的选择,享受最快捷妥帖的服务,那就需要集中打造供应链的效率,集中力量砍成本。不可能用高成本去拼价格。

如果希望消费者记住你是一个很专业的家居品牌,那可以通过网上展示设计师的设计方案,并通过实体店去让消费者记住你比别人更出色,但绝无可能同时在欧式、美式、中式、韩式、英式、地中海、新古典方面成为专家,每一种生活方式都有它独特的文化、诉求和目标人群。消费者的心智没那么好占领,能在一个方面让人记住已经很不容易了。每一个定位的目标消费人群都有很多特征是需要深入了解,然后发掘和引导他们的需求。

也就是说,要做具有成本优势的零售商,就不要大张旗鼓的开店请设计师,要开店请设计师做品牌,就专心想明白在哪方面建立溢价能力。什么都想做,不聚焦不专业的话,用钱砸出来的流量是留不住人的。至于美乐乐不断增加品类,并且与海尔合作,在定位不清晰的情况下还看不出有多大意义。

只有定位清晰了,就不会纠结,就能集中资源做好一件事。美乐乐必须尽快明确自己方向,并且在这个方向上不断做深做专。笔者希望美乐乐能很好的活下来,成为中国家居行业垂直电商的典范。4000万美金一把火就能烧完,靠融资是不可能长存的,何况现在的环境下靠规模搞定下家也不是一件容易的事。重要的还是能正视问题,活在现实中。

对所有的企业来说,都需要先搞清楚自己的核心竞争力到底是什么,再说O2O。

本文作者:品途网创始人@刘宛岚

Tags: .
01月 4, 2013

之前,我一直认为伟大的O2O一定会带来中国第三产业的变革,一定会加速服务业的优胜劣汰。虽然我现在也还是坚持这个观点,只是,近一年来通过更深入的接触与了解线下商家,我意识到这个变革的进程或许来得不会那么快。

这一年我接触了二三十位餐饮商家老板,有大型连锁也有小型单店,有百年老店的,也有的是新开的店,而不论是和哪种类型的老板交谈我都发现,O2O在他们心里并不是那么重要,当然,基本上我首先需要给他们解释一下什么是O2O。虽然二三十个商家也不算太多,但我想还是有一定的代表性,我对他们平时关心的事情总结了下,像大型连锁餐饮商家,我发现O2O对他们来说,最多也就能排在第六的位置。

我们先来看看他们关心的前五件事主要是什么:

一、食材及卫生安全:这个肯定是餐饮老板关心的头等大事了,一旦出问题很可能就是灾难性的;

二、出品及服务质量:这一点也好理解,产品和服务不好做再多的营销也是无用功;

三、招人及留人:至少目前来说,这是餐饮商家是非常头疼也非常重视的一件事,虽然用工成本上升了不少,但招人和留人还是越来越难了;

四、开分店或发展加盟:对大一些的商家,开分店是他们的重要增长动力之一,既可以拉高业绩,又可以摊薄管理、采购等成本;

五、标准化、工业化:有了规模,自然就要追求效率了,比如建中央厨房就是不少连锁商家很关心的事情,这不但可以提高效率从而降低成本,同时也能进一步加强管理,如合谷创始人赵申所说,以前一个餐厅一个采购,十个分店就可能有十个漏洞,现在建了中央厨房就能尽量的堵住了。

其实,甚至有不少老板还会经常琢磨或者抱怨为什么餐饮行业是百业之王而政府却不太重视,社会地位也不太高,然后,接下来才会去考虑如何让上座率、翻台率更高一些,再在这其中会适当琢磨下如何利用信息化及互联网、移动互联网等工具来更好的进行营销。当然,对于新开的店来说,他一时还是不会考虑发展加盟和建中央厨房,O2O的地位会稍微提升一些。

为什么商家对O2O不重视?

一、产品和服务是核心,扩张是重点 对于发展期的商家,则是致力于保证自己的产品和服务在业内能站立得住。而对于成熟的商家,如果要想发展,他们会把精力放在自身产业链的扩张或移动上,如整合上下游资源或者销售产业链上盈利空间更高的产品。

二、已投房租这个最大的线下广告 其实,餐饮商家还是非常重视营销这件事情的,可以说在其开店前第一步考虑的就是这个问题——选址。他们会在这上面花很多精力,也有不少讲究和学问,而不论如何选址,核心目标就是在一定预算内找一个客流相对较多的位置。所以,房租就是餐饮商家最大的广告,他们在开店之前就已经花了数十位甚至数百万的钱在线下买了一个好的广告位,基本做好了大部分的营销工作,平时自然对别的问题想得更多。

三、线上很热闹,但真正沉淀的价值不多 有些商家跟我开玩笑说,包括团购在内的不少做O2O的人去找他们,一开口就说能给他们带来更多的客流、更多的回头客等等,像是他们的救世主来了一样。一开始还会让人有些心动,慢慢的也就不怎么当回事了,因为实际合作几次之后他们发现并没有真正的价值沉淀。 所以,关于要不要在网上推广,对他们来说并不是一个生死攸关的事情,只能说是锦上添花。这样,他们不会花太多的时间去钻研如何利用互联网自然也能很好理解了。

如何让商家更重视?

一、站在商家的角度去理解他们

传统行业商家的思维习惯不是朝夕可变的,尽管他们的信息化程度并不太弱,但对互联网还是褒贬不一,信任感弱,就更不要说依赖了。作为线上的O2O企业,首先需要站在线下商家的角度去看他们的生意,提供能真正解决他们痛点的产品,用他们能理解的方式来展示。不要总是认为互联网很伟大能改变一切,要知道,线下可都是至少一百年前形成的商业规则,而互联网才十多年而已。

另外,做O2O任何时候都不要忘了商家是我们的根本,要是商家活得不好,通过我们卖给用户的产品、服务体验也绝对是好不起来的,不要动不动就想着从商家身上榨取多少利益出来。不过商家也不比谁傻,加上在目前大环境不是太好的情况下,有些商家可能一千块钱都很难榨出来了。

二、带来真正的价值,成为其服务链中的一个必要环节

我认为要让商家真正的接受O2O,没有别的捷径,必须要为商家带来真正的、长远的价值,从而争取成为其服务链中的一个重要的环节。不要一味的只要求商家优惠、打折、再让利,难道除了优惠就没有别的办法了?其实对用户来说,快捷、交易安全、服务质量约束等很多价值都还满足得很不够。而对商家的价值,更多的人还是盯着没有回头客的拉新功能,对提高运营效率、维护老客户等方面却还很少有人真正的帮到商家。

展望未来

在展望O2O未来之前,我想说说餐饮信息化。虽然包括李开复在内,很多人都说O2O的一个很大的瓶颈就是线下商家的信息化水平低,其实经过近十多年的发展,餐饮企业的信息化进程可以说还是相对比较乐观了,暂不考虑成都、沙县小吃之类(并非歧视,只是觉得他们可能确实还没这个必要性),但凡有一点知名度的商家,基本上都有一定的信息化基础了。当然,信息化方面也确实存在一定问题,但不是水平低的问题,而是由于为餐饮企业提供这方面服务的公司众多,加上即使是行业龙头所占份额也很低,这样导致信息化不标准、不规范,和线上对接起来很麻烦,这点在本文就不展开讲了。

而餐饮O2O的发展,我觉得可能会像餐饮信息化的发展一样,最终会被普遍接受,但在较长的一段时间内,线下实体的“广告位”仍是餐饮商家最主要的客流来源,而O2O,在很长一段时间内都只会是辅助的工具,或许餐饮O2O和餐饮信息化之路一样,要历经五年、十年甚至更长。

未来,我还是相信互联网及移动互联网将替代街边店铺招揽客户的功能会是必然的趋势,但这个“未来”显然离得还不近!

本文来自:品途网 @O2O朱刚

Tags: ,.

Welcome to DoNews Blog. This is your first post. Edit or delete it, then start blogging!