项目经理最害怕的是什么？往往不是与用户交流时的需求的复杂性，甚至早期需求的频繁变
更也不是他们所担忧的主要问题。他们最担忧的往往是客户方的主管领导的意志。
大家知道，项目付款前的一项重要的工作是由主管领导参与的项目验收汇报会，项目的成败
往往在此一举，所以许多软件公司一般会请对项目的细节了如指掌，操作熟练，表达能力超
群的人员担任讲解员。主管领导一般对项目的细节不会去了解，当然也没有时间去了解，但
他对项目却绝对具有至高无上的发言权。
中国的软件项目在做的过程中，往往颇具黑色幽默。项目经理们为了迎合领导的喜好，往往
不得不将领导的权利延伸到软件项目中来，使得软件在开发过程中，数据逻辑和工作流陷入
前所未有的困境。
领导参与软件的操作，往往希望自己能够为所欲为，不但要赋予他至高无上的权限，还希望
他的操作不能留下任何把柄，即在系统日志中不能够有任何记录。领导的参与使用，使得项
目的权限变得混乱，工作流程和规范形同虚设，更为严重的是数据的一致性往往得不到保障
。
我曾经负责一个油田项目的开发，现在想起来还是一场恶梦！不过通过分析这个案例，我们
可以知道，中国的企业应用还面临着别样的困境。
项目背景：
为叙述方便，我姑且称这个油田为塔河油田（为了引起的不必要的麻烦，这当然是个化名）
，塔河油田的最大资源是国家的石油，关于石油有太多的工作要做，勘探，测井，钻井，固
井等等。油田下面有许多部门，其中最要害的部门是油田的开发事业部，负责油田里面所有
的项目的申报，招标和项目实施。油田里面的所有项目并不是由油田下属的专业公司来做（
当然即便都给他们做，他们也做不完），而是面向国内外所有具有相关资质的公司公开招标
。全国各地便有许多公司的许多施工队伍专门驻扎在油田，常年施工，这些施工单位统称为
乙方队伍。大家知道，油田里面的项目动辄上千万，少则几十万，给那个公司做不给那个公
司做完全由开发事业部决定。为了减少人为决策因素，油田开发事业部决定开发这么一套系
统，能够对乙方施工队伍进行管理，考核，从而让系统提供决策依据。
系统方案由北京的某咨询公司提供，由几个学管理学的博士设计了对队伍进行考核的方案，
算法复杂无比，在此姑且不提。
我们现在做的这套系统名为“塔河油田开发事业部乙方队伍管理系统”，系统除了要管理乙
方队伍的相关信息以外，还要能够对乙方队伍实行初审，年审，和进行最关键的作业考核（
即施工队伍的业绩考评），除此之外，系统还要能进行网上招标，系统自动推荐优秀队伍参
与招标的功能（根据队伍的各项审查和考核成绩，成绩是通过一些复杂的算法得到，在此不
表）。
大家可能已经看清楚了，考核分数直接关系到一个队伍能否承接某个项目，能否参与网上招
标。那么一个队伍的分数又是如何确定的呢？按照系统方案中的设计，是由各个分管该类型
队伍的专业科室通过系统提供的打分界面（浏览器）打分决定（这里的打分不是直接对某个
队伍给一个70，80这样的分数，而是对该队伍在各个方面（考核指标）的表现选择一个定性
的描述，然后系统按照这些考核指标的权值，通过复杂的计算，得出该队伍的分数）。
项目组的兄弟们苦熬数月，在项目临近验收的前夕，终于实现了全部功能。整个系统的逻辑
，数据经过反复测试，真觉得天衣无缝了。这时，项目负责人（实际上是项目的联系人，我
才是具体负责开发的）在验收的前夕，想先给主管领导看看。当时我在场，演示讲解了半天
，反正领导就是不满意，也不说哪里有问题，害我在哪里琢磨了大半天。
后来下来了，项目负责人说，领导的意思是说，怎样杜绝专业科室因为收了某个队伍的好处
，而给该队伍抬高分数的情况。我听了，马上傻乎乎地进行了一番辩解（因为队伍的考核分
数不是由某一个专业科室完全决定的，还有安全科等其它的配套管理科室的分数也很重要，
并且对评分人，系统日志中都做了详细的记录。如果发现分数与实际情况不符，如，现实中
明明A队伍的口碑和业绩要强于B队伍，得到的分数却比B队伍少，乙方队伍可以在线申诉，
从而取消某个考核员的资格）。听了我的辩解，负责人还是笑着摇头，说你没有明白领导的
意思。我马上恍然大悟了！原来我们的系统设计得太公平，过去由领导决定的事情（如决定
哪些队伍参与招标，项目考核验收是否通过），现在全由机器做了，这叫他怎么受的了，怎
么会满意我们的系统！
问题已经出来了，怎么办？项目小组连夜召开紧急会议，答案是：改！给主管领导权限，所
有的分数他想怎么改就怎么改。又经过2周的艰苦奋战，总算完成了任务，此时项目已经超
过了预定日期。这次，项目负责人乐滋滋地把新方案给领导看，这次领导看得笑逐颜开，非
常满意。然而，然而新问题又出来了，当查询日志的时候，领导所干的哪些个昧心事儿，清
清楚楚的记录在案。并且主管领导不止一位，如何平衡他们的权利。项目负责人又一次象霜
打的茄子，没精打采地回来了。
以后的日子，大家都已经可以猜出来了，整个项目就围绕着这些与软件和技术无关的因素展
开，通过权限标志位判断，如果是主管领导，系统日志对他们做的事情也不能记录，分管领
导，系统日志记录一部分信息。总之，我的感觉是，一个好端端的项目，完全变成了领导们
的权利的角斗场。
尽管项目严重超期，但是因为所做的工作领导满意，不但没有罚钱，反而还多加了10万圆的
开发费和维护费。
最搞笑的是，最后项目培训的时候，分4批人对他们进行操作培训，所讲的内容都不一样，
尽量让每一批人都感觉出他们在生活中的权利，在系统中都一样存在和拥有。油田领导还要
求公司对培训内容严格保密，否则将处以重罚！
在我看来，这个项目如果不进行后期的修改，将是一个非常成功的项目（所以我一直保留的
是第一版的源代码，对后面版本的源代码我认为几乎是垃圾），因为它达到了企业开发此项
目的根本目的，即减少人为因素对队伍评价，考核以及项目招标的影响。
我们知道，企业信息化的根本目的除了减少各部门之间的通讯费用，提高办事效率以外，还
有一个重要的因素就是能够提供一个相对公开公平的办公环境，尽量减少暗箱操作。然而，
这样一个成功的项目，因为领导意志的干预，最后变成了一个看似对乙方队伍公平，实则是
将这种不公平更加隐蔽化的，与企业信息化的目的背道而驰的权利的角斗场。这样一个案例
不能不引起我们的深思和玩味。
项目经理们经常在一起笑谈，我们其实是在面向领导开发，而不是面向最终用户。（当然领
导也是用户），只有领导满意的项目才是成功的项目啊！
软件公司一般都会拼命想法满足企业用户的需求，而决不会因为这个软件本身违反了某些公
正性或道德而拒绝实施。只要企业愿意出钱，什么样的违法乱纪的功能都可以给你做出来，
这就涉及到了一个新的课题，软件伦理或软件道德的问题，国内软件道德的话题还仅仅停留
在软件的非法使用的层面，还没有关注到软件本身。假设一个软件本身是用来达到某种不可
告人的目的或卑鄙的企图，这样的软件我们究竟做还是不做？这是摆在我们所有软件公司和
从业人员面前的问题。
做完这个项目，我觉得自己成了一个无耻的程序员，干了一件为虎作伥的事情。程序员是不
是只应该关注技术问题，而不用考虑其它的道德问题特别是软件本身的道德问题呢？我想大
多数程序员会说，我管其它的东东干什么，我考虑的只有两个字，“实现”。
就像微软，在操作系统中留有后门（未经证实）的情况，人们纷纷谴责微软违背了软件道德
一样。软件本身的道德问题有何办法约束和保证呢？当然，我们绝不可能指望软件公司高风
亮节，在利益面前不为所动，义正言辞地拒绝这类软件方案的实施。
我想起了“电脑算命”的例子，明明是迷信，非要披上高科技的外衣。而我所做的这个项目
，尽管为公司赢得了不菲的利润，但和电脑算命不是有着共通之处吗？本来是为了杜绝人为
因素或腐败，然而却使腐败行为和人为因素隐藏得更深，领导可以堂而皇之的说是系统确定
的招标队伍。
我们不妨往深里面思考一下，为什么那么多好的ERP项目在中国得不到很好的实施？为什么
市场上那么多依照工作流的，非常规范的财务，管理软件，许多企业就是不愿意花钱购买？
而听任企业停留在人为因素极大的管理模式之下。
下面是另一个与此相关的故事，某大型电力公司为了加速企业信息化，从德国一家大型软件
公司（该公司提供大型电力企业ERP解决方案）购买部署了一套系统，在试用阶段使用以后
大家都不满意，觉得不符合“中国的国情”（我对“中国的国情”这一提法，一直抱有轻蔑
和疑问，不明白中国究竟有什么特别之处，无法接纳人家先进的管理思想和技术！这一名词
在今天也变成了许多人拒绝和世界接轨的挡箭牌！），于是，向德国公司提了一系列的修改
方案和建议（只要修改，还同意在原软件价格的基础上加一部分费用）。然而出人意料的是
，德国公司拒绝修改，你可以不买我的产品,我不会破坏软件的工作流和规范的逻辑。因为
这样的工作流规范几乎运用在欧洲所有的电厂。最后该电力公司领导竟然放弃了这套软件，
转而找某电力大学开发了一套“中国特色”的ERP系统。
我们知道，软件决不仅仅是日常工作的电脑化操作，还承担着规范人们和企业经营行为的重
任，关键在于领导是否有决心和信心真正想提高企业的管理决策水平，舍得放弃一些个人权
利和利益。
所以说，领导的权利意志，往往是中国企业信息化的过程中最大的障碍。也是成功软件项目
的最大杀手！
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