2007年03月10日

从我发布IISPUTSCANNER以来,有不下于200位站长联系我问我怎么回事.大有兴师问醉之意.

我觉得有必要申明一下: 所有的警告都是其他人使用IISPUTSCANNER扫描的结果, 默认情况下, 它会尝试上传文件. 我本人没有进行过任何攻击行为.

本来没什么事情, 但是某一天一位仁兄利用该工具上传一个网页木马, 然后直接将人家辛苦开发维护了几个的网站直接给格了, 人家站长那个急啊? 我最后也只能跟他说, 请联系公安.

其实这个工具一点技术含量也没有, 我只设计了PUT模块, 并没有设计MOVE模块, 一些恶意的攻击者还是手动进行了木马上传. 对此我表示相当遗憾.

有任何其他方面的问题,请访问:http://www.nosec.org.

 

2006年12月03日

一.H3问题

关键语句如下:

1. 华为以8.82亿美金总价格出售了49%的股份,最终还是交给了3COM

2. H3股市跃10%

3. 具体细节要等转让正式完成之后才能披露,但这并不意味着华为退出了企业网市场……华为今后仍会跟H3C保持合作(傅军)

4. 华为出售H3C的股份后,将更加聚焦于核心业务,进一步巩固华为在基于全IP网络的FMC解决方案的领先地位(郭平)

5. 作为H3C的股东,华为和3COM同意当一方在竞价过程中胜出后的18个月内,在某些情况下,不能与H3C竞争。

6. 华为今年又开始启动了内部股权融资。初步的方案是向华为现有全体员工进行股权融资,目前华为有约5万名员工,预计将有80%的人获得股权,平均每人将可以购买5万元的股权,具体安排将根据员工在华为的职位、工作年限获得不等的认购权,而仅以4万人平均5万元/人的融资安排,华为将计划从内部融资达20亿。(有待确认)http://tech.sina.com.cn/t/2006-12-02/10291268189.shtml

7. 据知情人士介绍,H3C现任首席执行官郑树生将回到华为,3COM为了尽快消化掉H3C的业务,将会派出毛渝南负责H3C的日常业务,不过董事长和总裁仍然由3COM的CEO亲自担任。(有待确认)http://tech.sina.com.cn/t/2006-12-02/10291268189.shtml

二.TD格局问题

关键语句如下:

1. 国家会选择一家有实力的运营商来承载TD-SCDMA(中移动运营TDTD-SCDMA 还有悬念吗?http://net.zol.com.cn/46/468999.html)

2. 中国3G标准TD-SCDMA规模技术试验网进入友好用户放号阶段

3. 目前TD-SCDMA产业链中,已经有四个系统设备组合体,这四个系统设备是多个厂家共同完成的,大唐移动和上海贝尔阿尔卡特,鼎桥公司(西门子和华为),中兴和爱立信,普天和诺基亚。http://tech.sina.com.cn/t/2006-12-01/10501266710.shtml

4. 华,西合资企业鼎桥通信公司前景(华为独立开发?)http://tech.sina.com.cn/roll/2006-12-02/0854176418.shtml, http://tech.sina.com.cn/t/2006-12-01/01331265822.shtml

5. 中,爱合作前景(爱立信将推自有品牌TD方案)http://tech.sina.com.cn/t/2006-11-30/04311263694.shtml

6. 中国电信将通过收购或者租赁联通C网的方式获得CDMA2000的牌照,中国移动获得TD-SCDMA,中国联通和中国网通合并后则获得WCDMA的牌照。http://tech.sina.com.cn/t/2006-11-30/04291263693.shtml

2006年11月28日

  美国地方法院德州东区MARSHAL区

  诉讼号: 2;03CV-027-TJW

  原告:思科系统公司和思科技术公司

  被告:华为技术有限公司.华为美国公司,和FUTUREWEI技术公司.

  BRUCE L. CLAFLIN支持被告反对思科的初步禁止令的声明

  Bruce L. Claflin在此声明如下:

  1.我是3Com公司(“3Com”)的董事长兼CEO,我本人完全了解此声明中提出的事实,并能对这些事实加以证实。

  2.大约在2003年3月18日,3Com公司同意与华为公司合作形成合资企业关系(“合资企业”)。

  3.华为公司将提供从其网络企业业务中获得的资产,包括产品、相关的知识产权(IP)许可证、包括工程师在内的关键技术人员、进行营销、提供服务及支持人员。3Com公司提供1.6亿美元的现金和其在中国及日本的销售活动中获得的资产以及其相关的IP许可证。

  4.合资公司(合资企业)将以华为公司提供的产品及IP许可证为基础开发新产品。合资企业将在日本和中国销售这些产品。3Com公司将在其他国家销售这些产品及它自己现有的产品系列。

  5.起初,合资企业的所有关系为:华为公司占51%,3Com公司占49%。在两年内3Com公司有权获得51%的所有权。

  6.合资企业将有董事会控制。本人将成为该公司的董事长,华为公司的CEO任正非先生将成为该公司的CEO。董事会将由华为公司任命的5位代表和3Com公司任命的4位代表组成。

  7.尽管华为公司占有合资企业的多数股份,但我们双方在控制该合资企业的股份协议中已同意:某些基本的决定如董事会结构的变化、合资企业的长期决策及业务计划须经合资企业董事会中三分之二的代表同意。

  8.考虑到合资企业决策权交由3Com公司的战略重要性,3Com将任命合资企业中包括CFO及总顾问这样一些重要的职位。另外,3Com公司将从3Com公司指派3名职员为合资企业中包括工程及供应链等关键功能的联络角色。

  9.合资企业的成功对3Com公司的业务是非常重要的,因为3Com公司为企业的客户提供了更完整的产品系列。

  10.由于要得到监管部门的许可,合资公司可能会于2003年夏天的某一时间开始运作。按照合资企业的规定,3Com公司将在美国用自己的品牌名称来转销由华为公司提供给合资企业的某些企业网络交换机和路由器。

  11.3Com公司有着良好的公司声誉,在遵守商业道德及按各国及国际法规要求运作方面口碑很好。而且,25年来,3Com公司已成为网络行业的主要创新者,公司非常推崇和尊重知识产权。例如,3Com公司有900多项颁发的美国专利及950多项在美国申请待发的专利。3Com公司以自己的声誉,创新的传统,及对知识产权的无比尊重作为对合资公司及我们将以自己品牌销售的产品支持的后盾。

  12.在同意成立合资企业前,3Com公司已花了数月同华为公司的工程师会面洽谈并测试了产品。在此过程中,本人亲眼目睹了华为公司世界级的工程能力。我相信从合资企业运出去的产品在世界上将是独特的和有竞争力的,并且这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出的。

  13.本人了解到华为公司正在全力以赴地解决思科对他们提出的知识产权争端。本人也了解到该项工作已于思科提出该诉讼案件之前已开始了。本人相信华为公司已经或将要采取必要的措施以保证其产品不会侵犯包括思科的任何知识产权。

  14.作为合作伙伴及合资企业的49%股权拥有者,3Com会努力确保使合资公司达到3Com对知识产权尊重的程度。公司和合资企业共同承诺,决不销售他们认为会侵犯包括思科在内的任何第三方的知识产权的任何产品到市场上去。

  15.本人相信,在上述提到的事件中,思科正在寻求广泛的初步禁止令,它将禁止华为及任何与之合作的实体销售Quidway路由器系列产品、VRP操作系统和/或任何使用VRP操作系统的路由器或交换机。本人相信这样的禁止令将对3Com公司和合资企业造成严重的困境,因为它将禁止销售全系列的产品,而完全没有考虑这些产品是否侵犯了思科的任何知识产权。

  本人以美国法律伪证处罚为担保,在此声明以上所述在我知晓的范围内是真实的和正确的。于2003年3月24日在马萨诸塞州莫尔伯勒市执行。

2006年10月25日

  华为距离世界级企业的目标越来越近,但华为总裁任正非肩上的压力越来越大

  9月28日的香港,在国内外的几十家媒体的注视下,华为终端业务部总裁郭平和沃达丰 (Vodafone)全球终端总裁Schulte Bockum两人合力“举”起一款小巧的折叠手机。两家公司联合宣布,华为专门为沃达丰这家全球第一大移动运营商量身定制的第一款自有品牌3G手机 V710隆重上市,并将于10月初在英国、德国、意大利等9个国家同步发售。

  据悉,明年华为还将为沃达丰至少定制5款3G手机,每款手机的数量至少在50万部以上。这对华为至少意味着数亿英镑的收入,不过,对华为意义更大的还在于与沃达丰真正开始携手共舞,证明了其在欧洲市场已经真正被主流市场所接受。

  从2005年的英国电信到今年的沃达丰,这些要求非常苛刻的Tier One(一流电信运营商)不仅将华为列入了他们最核心的供应商短名单(Short List)当中,而且已经开始向华为下达实质性的订单了。“西欧运营商的态度正在向华为倾斜。”市场研究公司Heavy Reading首席分析师Scott Clavenna也认为华为在欧洲已经势不可挡。

  喜讯也不仅仅来自欧洲。7月19日,华为总裁任正非亲赴日本出席了为日本移动运营商 eMobile承建3G网络的签约仪式。eMobile虽然是一家规模较小的运营商,合同的金额也并不大,但是对于华为仍然具有里程碑的意义——是华为在 全球3G业务最发达、3G用户数量最多的日本拿到的第一个3G订单。如今,海外电信市场的三大高地(美国、欧洲、日本)中,除了美国还没有多大斩获之外, 华为在欧洲和日本都已经取得了重大突破。

  正像长江商学院院长项兵所说的:“华为是唯一一家能够同时在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业。”随着华为在国际市场的全面开花,华为离它的创始人任正非所梦想的成为世界级企业的目标也越来越近了。

  但是,在“形势一片大好”的表象下,华为面对的困难也在急剧增加。成本的上升与利润 率的下滑就是华为国际化和规模扩张的副产品。实际上,随着国际销售收入成为未来增长的主流,华为曾经建立在利润运营模式基础之上的商业模式正在被迫向成本 运营为主的模式转变,这也将让华为在其“世界级长跑”过程中,迎来“华为冬天”之后的第二次极限。

  华为在过去的18年中付出了巨大的努力,在一条最艰险的道路上走在了中国民营企业的最前列。今天,它距离世界级企业的目标已经如此接近,但是如同攀登珠峰一样,在这最后几百米上等待着华为的,是更大的艰险和更多的悬念。

  关键的100亿

  甲乙 冀勇庆

  20亿美元的时候华为迎来了“冬天”,那么100亿美元会不会是华为的下一个极限?

  12年前任正非曾经说过一句话:“将来电信设备市场将会三分天下,西门子、阿尔卡特 和华为。”虽然业界变迁,最终不一定是西门子和阿尔卡特来与华为“三分天下”,但是华为要占据的位置在任正非心中并没有改变。今天,经过18年的努力,华 为已经从一家几万元规模的小公司发展到了年营业收入近60亿美元、员工人数达4.5万名的跨国公司,并且挤进了全球电信设备商的前10名。如果说12年前 人们听到任正非的话会觉得是天方夜谭,那么会对这句话认真掂量掂量了。

  世界级企业目标的追求是一场长跑。在这个过程中不可能一帆风顺,遭遇极限不可避免。在2000~2002年间华为就曾经经历过“冬天”的考验。那段时间华为不但增长率下降,甚至历史上首次出现负增长。

  第一次极限(增长停滞)的出现主要是由内外部原因造成的。以2000年4月纳斯达克股灾为导火索的全球电信产业的下滑波及到了中国市场,这是华为停止增长的外部因素;与此同时,由于策略失准而错失

小灵通和CDMA这两块“冬天”里最大的“奶酪”,则是华为没有延续增长

神话的主要内部原因。

  华为并没有因此倒下。2003年以后,随着管理变革的顺利推行和国际化战略的深入推 进,华为迎来了又一次发展高潮:最近3个完整年度,华为营业收入的增长率分别高达27%、42%、56%;今年4月19日在深圳举行的第三届全球分析师大 会上,华为更是预计2006年的营业收入将达到78亿美元,比2005 年增长32%。按照这样的速度,最多还需要2年左右的时间,华为就将跨越100亿美元的门槛。

  不过,在这些数字背后,华为的第二次极限也正在悄悄地走近。

  外部扩张内部紧缩

  今天,这个块头已经不小的电信设备巨人仍然在极速奔跑,但是它的步伐却已经开始变得 沉重。这从华为公布的财务数据上也已经有所体现:虽然华为2005年的营业收入比2004年增长了56%,但是净利润却仅仅增长了9%,而且利润率近几年 一直呈现下滑的趋势——2003年华为还有53%的毛利率,2004年就下降到了50%,2005年更是急速滑落到41%的新低。

  “过去签一个单子就能够保证全年不饿,而现在如果收不回尾款就只有饿肚子了。”华为海外的一位销售主管如此说道。

  华为内部的员工也已经感受到了这种微妙的变化。虽然去年华为仍然大规模地招人,但是 其实应届毕业生的大部分招聘工作都外包给了华为外部的慧通公司。这些应届毕业生并不能够直接进入华为而是先与慧通公司签定合同。华为这么做的目的也是建立 一个人力资源的缓冲带,一旦形势不好,华为就能通过减少与慧通公司的外派合同的方式减掉多余的员工。

  即使是还在华为内部的员工也已经感受到了公司外部扩张而内部紧缩的气氛。如今,大手大脚花钱的时代已经过去。前一段时间,华为公司党委还发出了继续保持艰苦奋斗作风的倡议。

  实际上,从2002年起,华为就开始强化内部成本控制,从出差、会务接待、通信费用等方面入手,全面控制费用支出,据华为财务部门人士透露,仅日常管理费用开支项,每年就节省了10多亿元。

  从短期看,我们当然可以将近期利润率下降的原因归结为3G市场持续投入后的迟迟不能 启动,也可以归结为国际高端市场开拓初期的高额投入。如果只是如此的话,未来几年之内华为将会再次回归高利润的黄金时代。但是如果我们仔细分析一下华为主 要的成本构成和增长模式的话,也许未来就不会是想像中的那样乐观了。

  国际市场的隐形成本

  目前,华为的竞争优势主要还是依靠相对低廉的研发费用,也就是低成本的智力型人力资源。按照2004年西门子公司董事会内部汇报材料的分析,华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

  西门子当时的数据是:欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300~1400小时 (周均35小时,但假日很多),而华为研发人员的年均工作时间却达到了 2750小时,是欧洲同行们的两倍!与此同时,华为研发的人均费用(R&D Personal Cost)只有2.5万美元/年,而欧洲企业研发的人均费用大约为12万~15万美元/年,是华为的6倍。

  华为的人均研发成本比欧洲同行们低得多,投入的工作时间也要多得多;正是依靠不计多干、苦干,华为在产品响应速度和客户化特性方面反应较快,研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍!这就是华为以小搏大的核心优势。

  此外,在国内效率并不是最重要的问题,往往可以通过人际关系来弥补;国内一直也没有成体系的知识产权(IPR)商业规则,这使得华为获取智慧资源的“交易成本”要比西方发达国家的企业低得多。

  但是,随着华为国际收入比例的增大,很多国际运作的成本都在逐渐显现出来,并成为居高不下的致命因素。

  在元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成 本乃至文化成本等诸多方面,华为都将不再具备成本优势。例如,国内做服务的可以比做研发的学历低,但在海外做服务的一般需要同样的学历和丰富的经验;国内 企业对质量的要求也不如海外,在国内考80分大致就算好的了,但国际一流的电信运营商(Tier One)却非要95分甚至100分;这些都将导致更高的成本。另外,国内的财务成本也非常低(单币种、单地域、融资信誉等)。而这些到国际市场上都发生了 本质的变化,除简单产品形态(如RTU、ADSL、终端等)之外,所需要的服务质量和交付能力都很高,成本因素愈加突出,以往我们在国内认为“低”的部分 现在反而“高”了上来。

  此外,由于仍然是追随型公司,华为在知识产权(IPR)方面付出的成本甚至比西方公 司更高。虽然华为的研发(R&D)人力成本较低,但是由于大部分产品的研发都要经历从原始阶段从头开始的“阶段0”开发模式,产品的研发效率较低,导致了 华为的产品在交付后出现了较多的问题,从而使得产品的总体拥有成本(TCO)反而较高。由此看来,单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力了。

  而且,华为的文化中历来存在只计成功不计成本的习惯,人均期间费用甚至比很多西方公司都高,只不过在基本上属于寡头垄断的国内电信市场上这些持续高昂的费用都被更高的边际利润掩盖了。而在国际市场上,这种局面将一去不复返。

  商业模式面临转换

  可以说,华为过去是建立在利润运营模式基础之上的,而随着国际销售收入成为未来增长的主流,未来几年华为将转为以成本运营为主的模式。尤其是当华为从产品模式转型到服务模式之后,过去的低成本模式已经不复存在。

  华为迫切需要解决的问题是商业模式的转型,以及支撑商业模式转变的核心能力的同步提升

  事实也正是如此。如今的华为必须认真考虑成本失控的风险。目前,无论是国内外营销、 海内外用服,还是产品体系,在人均移动电话费、人均差旅费、人均办公/ 低值易耗品等指标上都出现了大幅度的增长。华为内部估计,由于2005年大量增加的新员工在经过了一个季度或者半年的培训之后开始转正,即使今年不进一名 员工,华为的费用也要增加20%以上。这也造成了华为的人均效率在2005年出现了较大程度的负增长,与业内先进公司的差距进一步拉大。

  任何行业市场都可以分为高、中、低三个基本层次。如果华为的战略定位就是只为第三世 界的“穷人”服务,做低成本、穷人用得起的产品,那的确可以放弃前端 “IPR”,走中国服装、运动鞋等行业的老路。但非常遗憾的是,在电信市场领域,北美和西欧这两个高端市场占据了全部市场份额的70%以上,90%以上的 国际一流运营商都集中这两大区域。对于希望走向世界级的华为来说,低端市场是的的确确的“骨头”。以华为今天的规模和预期的成长,不能也不可能仅仅依靠低 层次市场长期生存。

  但是,如果华为的战略逐步定位在主要是为富人服务,则富人要求挑剔、交付成本 (TCO/TVO)敏感、质量要求、法律概念严格,以华为目前的竞争水平也将出现低的毛利率,因为华为目前还没有炼就出服务高端客户的软能力。由此看来, 华为不可能长期沿用目前的所谓低成本优势,华为面临着商业模式的调整和运作能力的提升。

  “花盆的大小往往决定了花的成长极限。”以华为目前所具备的综合能力来看,已经逼近 其成长的极限。一位业内知名的分析家指出:当华为的营业收入接近100 亿美元的时候,华为的收入结构将使得边际利润(gross margin)速降,服务成本、财务成本、全球运作管理成本等却会大幅度上升,整个公司将会面临成长的极限。

  基于上述分析,华为在保持快速增长的同时,目前需要迫切解决的问题是商业模式的转型以及支撑商业模式转变的核心能力的同步提升。而这种提升的速度将决定华为在“世界级长跑”过程中的第二次极限到底在什么时候出现。-

  华为卖不卖?

  甲乙 冀勇庆

  “资本助推”已经成为华为跨越世界级最后几级台阶必不可少的手段。

  进入2006年之后,整个电信设备市场出现了惊天动地的大变化。阿尔卡特宣布将与朗 讯合并,并宣布收购北电网络的WCDMA业务;如果这些交易完成,将成为电信设备的一大巨头。同时,不堪亏损重负的西门子先是将手机业务卖给了中国台湾的 明基,今年又将其他大部分电信业务剥离出来与诺基亚成立合资公司。

  阿尔卡特宣布与朗讯合并等全球电信市场巨变,让高速增长的华为发现自己与世界级企业的差距进一步拉大

  仿佛是转眼之间,沧海已经变桑田。华为还在奋力追赶的北电、朗讯等二流电信设备商将 会消失或者退居无足轻重的角色,全球的电信设备市场将会只剩下爱立信、阿尔卡特-朗讯、诺基亚-西门子、思科和摩托罗拉等5大玩家,华为以前在各大竞争对 手之间游刃有余的空间也变得越来越小,而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准了华为。

  最近在公司内部的一次讲话中任正非提到:“自创立那一天起,我们历经千辛万苦,一点 一点地争取到订单和农村市场;另一方面我们把收入都拿出来投入到研究开发上。当时我们与世界电信巨头的规模相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦 努力,我们用了十余年时间,终于在2005年,销售收入首次突破了50 亿美元,但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里,业界几次大兼并:爱立信兼并马可尼,阿尔卡特与朗讯合并,诺基亚与西门子合并,一下子使已经 缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息,直一直腰板,拍打拍打身上的泥土,没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……”

  实际上在过去的一段时间里任正非曾经多次有意无意地对外说出“现在生意很难做,如果我们是开餐馆就好了,毛利会更高。”甚至“生意不好做了,华为不如卖掉。”这些话,一度让很多人都感到非常疑惑。

  但是,如果我们了解任正非,一定知道这句话要反过来听。对于将华为作为自己全部生命 的人,任正非是不会做出卖掉华为这种决定的——虽然目前的华为绝对是非常值钱的抢手货。任正非的“危言耸听”实际上是想告诉外界,华为的世界级之路还需要 社会各方更大力度的支持和帮助,同时也继续保持华为一贯的低调作风。

  当然,虽然任正非不会把华为整体卖掉,但是采用局部业务出售和股份出售的方式来为自己的世界级目标提供能量,这却很可能是华为跨越世界级最后几级台阶的 “大思路”。在这个“大思路”中“华为卖不卖?”并没有悬念,“卖什么?怎么卖?”其实才是最值得关注的问题。

  华为已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变,而变成完全的服务型企业,才是华为最终的目标

  10年后华为是谁

  了解华为未来的发展思路,首先要从了解华为未来对自己的定位开始。

  前不久,在信息产业部公布的“中国软件收入规模前100名企业”中,华为连续第5年 名列榜首,其软件收入是第二名的两倍。如今,在华为的研发人员中有超过半数的员工在从事软件方面的研发,华为在印度、北京、深圳、杭州等地的研究所均通过 了软件业通行的CMM5级认证。从华为对自己未来的认识来看,华为还将越来越“软”。

  今天谁都知道IBM的终极目标就是成为全球IT建设的总架构师。而在对产业发展的认识上面,IBM这家百年老店一直是华为的老师。

  华为所处的电信网络可以分为基础网和业务网两个基本层面。华为目前的产品如光传输、窄带/宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网,而智能网、OSS(运营支撑系统)等则属于业务网。如果将整个电信网络比作鸡蛋的话,基础网就是蛋黄,而业务网就是蛋白。

  正如任正非所分析的:由于客户前期投资的过剩以及网络更新换代速度的减慢,基础网络 的建设短期内将很难有大的增长,包括华为在内的许多基础网设备商都将面临着价格竞争日趋激烈、利润日益减少的不利局面。虽然由于华为目前的成本较低,在与 国际企业的竞争中会有很大的机会,但是从长远来看,这种机会并不会给华为的持续成长带来长期的贡献。

  但是,电信业务网的发展却还有很大的空间,而像爱立信这样的世界级企业已经率先完成 了从基础网向业务网的转型——比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。去年12月,爱立信与和记黄埔旗下的“3”公司签下了总价值18.7 亿美元的合同,爱立信将为“3”公司管理英国的移动通信网络,这份合同也是目前电信行业数额最大的管理服务合同之一。在此之前,爱立信已经与“3”公司在 意大利和澳大利亚签署了类似的服务外包合同,一共在全球为40多家运营商负责管理电信网络。

  爱立信CEO思文凯(Svanberg)表示:“管理服务已经成为一种全球的潮流, 因为它可以有效地提升运营商的市场竞争力。”今年9月16日,爱立信宣布进行重组,将公司的组织结构调整为网络、全球服务和多媒体三大部门,其中全球服务 和多媒体均属于业务网,也是爱立信下一步要重点发展的业务。除了爱立信之外,其他世界级的电信设备商也已经注意到了这种发展趋势,诺基亚也已经进行重组并 成立独立的服务部门。

  在首席执行官思文凯的带领下,爱立信正在迅速地从设备商转型到服务商,而华为也在向这个方向前进

  为了适应电信行业的新变化,华为在产品线上也做了很大的调整。一方面,华为将电信核 心网业务整合成完整的解决方案,另一方面则计划将业务网的业务分拆出去独立发展,这些看似矛盾的举措其实有着背后的逻辑。核心网是电信的基础业务,同质化 竞争的倾向非常明显,未来成本将成为各家厂商几乎唯一的竞争优势,因此只有整合在一起才会有成本优势;业务网是未来的希望所在,必须加大资源投入,并且以 新的运作模式独立发展。

  目前,华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等各条固网产品线整合成了一个完 整的网络解决方案;2G、3G、无线接入等产品线也被悉数注入移动解决方案当中。针对业务网,华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线,已 经开发出了如IPTV、ICT(信息与通信技术)等业务网产品。目前这条产品线已经拥有3000多名员工,并且还在扩充。据了解,华为已经准备在业务与软 件产品线的基础上成立一家独立的子公司——华为软件。

  从商业模式来看,我们可以把全球的电信设备商分为三大类:第一类公司是依靠产品的性 价比取胜的,华为基本上属于此类;第二类公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案,包括Turn Key(交钥匙)工程,华为正在向这个方向努力;第三类公司则能够为客户提供整个运营层面的咨询服务,爱立信已经进入了这个层次。

  电信运营商在进行采购的时候一般不会只使用一家设备商的产品,任何一家设备商在其采 购额中的份额都很难超过30%。但是,如果你具备第三类公司的能力,就能够成为电信运营商的投资顾问和总包商,并将自己和合作伙伴的所有产品全部融入客户 的解决方案,从而获得更高的份额以及利润,就像IBM在企业级市场中所做的那样。

  “我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要,而是应该以150%的产品来满足 他们100%的需求,这就需要我们将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为,“再进一步,将来华为需要逐步发展到不需要自己生 产但是却可以获取更高的价值。到那个时候,我们才可以说我们真正在向 IBM靠拢。”

  10月4日,华为聘请了刚刚退休不久的英国电信(BT)技术官Mick Reeve担任公司战略顾问。英国电信本身就是从基础网服务转型到业务网服务的全球最领先的运营商之一。作为英国电信下一代全IP网络“21世纪网络”的 规划者之一,Mick Reeve在运营商转型方面颇有经验。华为显然是希望通过引进像他这样的高端人才,加速对自己的“改造”,以满足运营商“100%的需求”。

  如果说今天的华为已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变,那么它现在则正从平台向解决方案发展,而像爱立信那样从解决方案变成完全的服务型企业,才是华为最终的目标。

  三级助推

  产品型企业和解决方案型企业最大的不同就在于后者的开放性,它需要与各种不同类型企业的产品进行对接而不是什么都自己去做,这也就需要华为有着更加开放的心态。就像IBM能够毅然决然地放弃PC业务一样,华为也必须能够舍得,“有舍才有得”。

  这个思想的转变相当不容易。实际上在5年多以前,任正非的想法还是将所有业务打包在 一起整体上市。为此,从2001年开始任正非即派人广泛与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等国际大公司接触,他希望通过出让华为25%~30% 的股份同时吸收5~6家国际大公司投资入股成为华为的战略合作伙伴。在完成此次私募之后,华为将去海外上市。为了平衡各方的利益,同时不丧失对上市公司的 控制权,他设想每家战略投资者的持股比例均不超过5%。

  显然,任正非“大手笔”的方案很难得到那些国际大公司的垂青。他们要么只希望与华为 在某些特定产品领域开展合作;要么不甘心只做一个小股东,而是希望与华为达成独家投资协议并在华为未来的董事会中拥有一定的话语权。因此,最终他们大都委 婉地以“最好是成立两方的合资公司”的建议回绝了华为关于战略投资的请求。“华为对我们的期望与我们对它的希望非常不一样,在谈判的过程中表现得非常明 显。”曾经参与华为引资谈判的原摩托罗拉中国战略办总监姜家齐回忆道。

  不过在资本合作的谈判过程中,任正非对国际范围内的合作伙伴和竞争对手的情况都有了 更深层次的了解,华为的资本合作模式也在与这些国际大公司的相互“试探”中不断地发生转变。2004年开始,华为制定了先分拆后上市的思路——将各主要业 务板块分拆,分别引入战略投资者,分别上市;这说明任正非已经放弃了整体上市这个不切实际的想法。

  而在制定分拆上市的策略之前,华为的分拆动作就已经开始了。2001年10月,华为 将从事通信电源业务的华为电气以7.5亿美元、20倍市盈率的高价出售给了艾默生,不仅获得了过冬的棉袄,也将自己的精力集中到了运营商的网络上面,起到 了很好的效果。2003年11月,华为的第一家合资公司华为3COM宣布成立,华为将所有企业级数据通信业务注入合资公司;2004年10月,华为将创立 于1991年的华为ASIC设计中心独立出来成立深圳市海思半导体有限公司,作为独立运作的芯片供应商同时向华为和其他通信设备商供货;2005年3月, 华为的第二家合资公司鼎桥通信在筹备了13个月之后正式成立,专注于 TD-SCDMA技术的研发;2006年2月,华为拟与北电成立一家研发宽带接入产品的合资公司,最后由于各种原因而中途停止;近期,业界又有华为将分拆 移动终端业务并完全独立运作的传言。

  “我们可以看到华为的分拆有着非常明显的先后次序,其分拆的产品线从远离核心的业务 逐渐向核心业务逼近。”易观国际副总裁张鹰认为。通过分拆,华为目前的核心业务已经变得非常明显,那就是电信核心网业务中的宽带和移动业务,未来华为绝对 控股的业务可能将只剩下这两块业务。然后华为也最有可能将这两块最核心的业务引入能够业务互补的战略投资者后去海外上市。

  在完成这步重要的历史棋局之后,华为将会进行公司历史上最大规模的转型,即从电信核 心网向面向未来宽带互联网的运营管理和应用服务的软件业务上转型,最终成为“电信领域的IBM”。这个过程将会耗费很长的时间,而且将经历三个阶段,而且 每一个阶段都会是下一个阶段的“助推器”。

  第一阶段:华为将收缩目前拉得过长的产品线,将非核心业务如芯片、手机、企业级数据 通信等要么直接出售,要么通过与合作对象成立合资公司的方式来变现。这些“非核心业务”也将成为华为发展“核心业务”的助推器,他们将帮助华为的核心业务 向“数一数二”的位置靠近。到了今年11月,华为3Com成立三周年之际,根据当初华为和3Com达成的协议,双方均有权利竞购对方手中的股份。如果在不 久的将来华为选择将华为3Com的股权出售给3Com或者 Juniper等公司的话,将会进一步印证我们的推断。

  华为3Com 等合资公司其实就是华为收缩战线集中于核心业务的产物

  第二阶段:通过一级助推的帮助,华为的无线、宽带等核心业务将保持高速增长。在时机 成熟的时候,华为将在引入少数战略投资者之后将其核心业务打包上市。这样,华为除了可以获得更多的资金支持之外,还可以获得与其他国际大公司匹敌的外部资 源条件,从而成为在电信核心网领域领先的企业。

  第三阶段最为艰难。华为将利用核心业务上市所获得的资源(资本、股东资源等)和能力 (国际化人才和运营管理等)以“硬”带“软”、由“硬”变“软”,完成从电信核心网向业务网的转型,逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的IT服务 公司,并最终成长为与IBM、爱立信比肩的真正的国际一流企业。

  目前在国内,也只有华为等少数企业有潜力和资格来勾画这样的“资本推动型战略”。显 然,“三次助推”实际上布满了风险,因为每一级“助推火箭”从规划设计到实际运行过程当中都有可能出现各种各样的故障和变数,而任何一步的失误都有可能将 华为这个需要按计划进入预定轨道的卫星引向歧途。

  但是对华为来说,要真正实现“世界级企业”的目标而不是仅仅作为“世界级工厂”;要最终拥有“技术驱动”而不仅仅是“成本驱动”,寻求对自身定位的跃迁和为跃迁提供“能量”的助推,几乎是一种必然。

  华为终端业务也是华为“世界级长跑”中重要的助推器之一

  无论是面对商业模式的转型还是资本运作的未知风险,看起来距离顶峰很近的华为还要面 临众多极限的考验。经过多年的“浴血奋战”,获得了奇迹般的成就后,却突然发现面前的困难不是小了而是越来越大,这样残酷的现实对于很多人来说也许将会是 毁灭性的精神打击,但是任正非不是这样的人。

  1998年,任正非曾经写下《华为的红旗到底能够打多久》的文章,并借此告诉社会各 界以及公司所有员工,华为的红旗一定能够高高地飘扬下去。在8年后华为站在迈向世界级企业的最后几节台阶的时候,在华为为了世界级理想挺身面对着比8年前 更大的压力和更多挑战的时候,我们相信在任正非心中这个问题的答案依旧没有改变。-

2006年09月15日

向Interdigital(IDCC)与高通(Qcom)看齐.
立志做一流企业….
做不到那样,也要做成Eolas这样…

当业界传出华为收购港湾的消息时,港湾CEO兼总裁李一男的去向也成为一个迷团,有人说李一男会再次创业,也有人说李一男会回归华为。其实,华为收购港湾这起并购,本意是为了让六年前从华为离开的人才重返华为,堪称技术天才的李一男如果仍旧不肯回归华为,华为重金收购港湾也失去了意义。日前,华为公司内部传来的消息证实,原港湾网络CEO李一男已于9月11日回到华为公司上班,并出任华为副总裁兼首席电信科学家。至此,李一男终于回到阔别了六年的华为,华为收购港湾也有了一个圆满的结局。

  六年前,李一男离开华为后创办了港湾网络,短短几年时间,港湾的部分产品和技术已经远远领先华为,港湾网络也成为业界风光一时的高科技企业。与风光的港湾相比,在2001、2002和2003这三年的时间中,华为压力重重,长线投资巨大难以套现,短线增长点太少不能提供公司研发和持续发展急需的资金。2004年,港湾几乎每个产品技术的创新对华为都是一个重击,华为身陷港湾的包围之中,当时,华为高层不得不重新审视李一男及他的港湾网络。正因于此,自从港湾成立那天起,华为与港湾之间的恩怨才会一直不断,在这六年的竞争中,华为曾经多次被港湾超越,一直到最近两年,华为终于走出困境,在销售和技术上也超越了港湾,而此时华为抛出重金收购港湾,实在令人费解。

  业界资深人士纷纷称华为错过了收购港湾的最佳时机,事实上,全球电信市场增长渐缓的现状促成了华为并购港湾的事件。更重要的是,六年前从华为出走李一南创办港湾网络后,聚集了一批来自华为的技术骨干,同时,李一南凭借自己对网络发展的独特认识,带领这批来自华为的技术骨干,多次在产品上超越了华为。港湾在人才和技术上的优势,一直是令华为备感困扰的事情。或许是基于对李一南个人才华的欣赏,或者是对这些从华为出走到港湾的人才的安抚,华为才会收购港湾。诚然,港湾网络近两年的发展状况不尽人意,而这一切都是缘自华为不断的打压。如果没有华为的打压,港湾网络的部分产品继续领先华为并非难事。况且,在全球电信设备制造商整合的今天,港湾目前的困境也难逃被收购的结局,被华为收购也是一个令人满意的结局。

  其实,港湾辉煌的很大因素取决于李一南及来自华为的这些技术骨干,没有这些技术过硬的人才,港湾在过去的几年里很难再现辉煌。在这种情况下,如果华为不收购港湾,国外厂商也会收购港湾,那时港湾对于华为将是更大的威胁,华为在电信设备制造商领域中的优势也会尽失。尽管港湾与华为之间有着诸多的不愉快,为了下一步的发展,华为必须收购港湾网络,并且要把六年前从华为出走的技术精英重纳旗下,尤其是对企业战略发展把握非常到位的港湾网络CEO李一男,这才是华为收购港湾网络的真正目的。试问,如果李一男不回归华为,那么华为收购港湾将是以不圆满的结局收场。

  当华为要收购港湾网络的消息传出之后,李一男就从公众的视线中消失了。当这位传奇人物再次回到阔别了六年的华为之后,华为收购港湾才有了一个圆满的结局。对于李一男回归华为,一些业内人士并不看好,因为他们认为,李一男回到华为很可能是履行华为收购港湾资产协议的结果。如果是华为履行收购港湾的协议,那么李一男回归华为可能只是一个过渡,时间应该不会超过一年。如果真的如这些业内人士所言,李一男断然不会回归华为。如今,华为正在积极开拓国外市场,华为目前最需要的是提升产品的价值,而这种价值必须是华为所独特和独有的,这将促使华为向思科学习,收购技术型公司来做强自己。港湾网络不但有华为需要的技术,还有华为需要的人才,况且港湾几年前还是华为的旧部,华为收购港湾不失为明智之举。

  
阿尔卡特兼并朗讯的同时,还收购了北电的3G部门,这一切都意味着全球电信设备制造商的整合已经拉开了序幕。强强子联手也促使电信设备制造商之间的竞争日趋激烈,如果李一男走出华为,那么这位堪称技术天才又曾经独立创业的CEO必然成为一些同行企业的抢手人才,到时华为将可能会饱受“第二个港湾”竞争之苦,华为也绝不会放走李一男这位人才,毕竟李一男原本就是华为的员工。李一男顺利回归华为,华为收购港湾才算划上了圆满的句号。

2006年08月01日

  导读:华为以开放的姿态对待国外客户以及媒体人士,通过面对面交流改善国际形象。Heavy Reading首席分析师Scott Clavenna受邀一行访问华为,此文为他记述的行程游记,真实表现出一个外国人对中国的吃惊、不适应,以及对华为和中国的尊敬。原题“Huawei: File Under Travelogue”,译文保持原貌,未做过多删节。

  Heavy Reading受邀访问华为位于中国深圳的工业园,这样的机会不容错过。虽然旅途的飞行将令人厌恶,这种感觉足以扼杀你对一家公司直面交流的耐心。但此行目的地是中国,是华为,所以我们欣然而至。

  这是一家雄心勃勃的公司,富有活力、充满自信。华为很大程度上促成了国际电讯设备商的合并,他手执富于侵略性的价格和全面的产品线左右出击。

  华为以机动和策略开辟市场,躲过西方竞争者的视线,通过提供一应俱全的产品以及难以置信的低价,执着地开始国际扩张并赢取海外运营商的订单。华为同时拥有令人惊讶的天才集合,而只需为一位研发工程师支付12,000美元的年薪。

  较之中兴通讯,华为已胜出一程。

华为园区景色(新浪科技配图)

  旅程和预想中的一样令人不适,从纽华克(新浪科技注:美国纽约Newark机场。Newark亦为美国加利福尼亚州西部同名城市,位于旧金山湾东岸)至香港16小时不间断飞行。途经北京上空时,同行的一位分析师起身经过,他看起来彻底崩溃了,14个小时的飞行如同十年轮回,我则示以微笑。

  酷热的香港,并没有我期待中的异国情调。是夜,我们在九龙享用了匹萨和玛格丽塔鸡尾酒。

  一位华为的司机载着我们抵达了中国大陆,在深圳入住一家奢华的五星级酒店,这里管线供应的自来水不能够直接饮用。

  华为总部给人印象深刻,研发中心延伸达三四英亩,像蒙蒂塞洛(新浪科技注:Monticello,美国弗吉尼亚州中部夏洛茨维尔东南一个住宅区,现为美国国家圣地)一样富于新古典主义和谐。我们抵达主楼,玻璃和钢材铸就了这栋宏伟的高技术标志性建筑。

  率真讲,我们一行之前非常希望见到一座“电讯血汗工厂”——那场景或许是在烈日下炙烤的一排混凝土建筑,其间装满围着印刷电路板忙碌的未成年劳工,一天工作18个小时,只有上厕所才能得到片刻休息。

  不,这里并非耐克的工厂,华为很漂亮。进入精心布置的展览大厅,我和一位同伴立刻就被华为制造的每一样东西吸引住了。他的产品线涵盖思科、阿尔卡特、诺基亚和爱立信之和,有机顶盒、核心路由器、长途密集波分复用设备传输系统(Long-haul DWDM)、移动终端以及软交换。展品应接不暇,你很难用文字将其囊括,不如从一点开始体验——嗯,手机不错。

华为园区景色(新浪科技配图)

  华为在从其错误中领悟,分析师先前抱怨来自华为的信息匮乏,而今年公司提供了详尽的数据。去年11月,2006年计划、产品路标,以及客户的成功案例都作公开。这是非常积极开放的举动,最重要内容包括:

  - 2005年销售迅猛增长56%;

  - 海外销售要占销售总额的60%;

  - 在西欧赢取大型订单;

  - 与其他大型设备商没有合并计划;

  - 短期内不进入美国市场;

  - 令人不安的利润侵蚀(2004年销售利润率18%,2005年14%,2005年较2004年总利润下降9%);

  - 华为对与3Com的合作感到满意,双方在企业级网络市场共御风险,并且华为将退出以太网设备市场以避免与3Com直接竞争;

  - 没有削减大而全的产品线相关计划,即使西方运营商往往表现出偏爱技术领导者和系统集成商;

  - 在标准领域表现活跃,特别是NGN,华为的IMS(IP多媒体子系统)已趋完善;

  - 多次提及IPTV,但是显见真正的产品案例,目前华为似乎在培育这个市场的“生态系统”。

  我们在此聆听来自于华为公司的报告,每一领域都有让人印象深刻的增长数字。光网络事业部在逐渐成为世界主要运营商的合作伙伴,在Long-haul DWDM市场华为已经悄然成为领导者;数据通信部门则售出了数量不菲的核心路由器,份额位居Juniper和思科之后;在移动通信市场,华为WCDMA和CDMA2000双线作战,斩将夺旗。

  随后我们又回到了那个不能饮用自来水的宾馆,一位同行嘲讽这与奢华的装潢并不相称。在酒吧欣赏爵士、桑巴和打击乐时,Ray Le Maistre打开了话匣子述说中兴通讯,他有一本尚未出版的相关著作,我们意识到此举可能与周围的环境不甚融洽。James Crawshaw尚未喝高,这位Light Reading的资深分析师评价中兴同样陷于恶战……午夜过后,这个酒吧充斥了至少七八种语言,颇有情趣。环顾四周,这里没有劳顿之形。我记起这里是深圳,新修的大道直通华为,沿途棕榈成荫。

  乐轻柔,人欲醉。

华为百草园(新浪科技配图)

  次日,我们会见了各产品部门负责人。在谈及光网络话题时,一组热情洋溢的工程师发问并描述其产品创新。他们并不看好ROADM(新浪科技注:边缘可重构光分插复用器,为光传送网的核心设备),而寄希望于以太网、DWDM(密集多分复用技术)以及OTN(光传送网)。他们声称华为的实力在于芯片,而非所有的光网络设备,所以光传送网和以太网优先于ROADM和波长选择式交换。我们在过去两年间,访问过几乎所有主要的光网络设备供应商,不禁联想到Infinera(新浪科技注:美国光网络芯片供应商)。华为员工并不掩饰对Infinera的羡慕,他们将继续致力于减少光传输的成本。

  在IPTV会议,华为员工的问答尽管真挚而热忱,但他们看起来在转移话题。华为已经拥有IPTV客户,但与阿尔卡特相比较,还是后者的成绩更令人信服。

  谈及IMS,我眼皮开始招架不住倦意,但这不是华为的过失。如同IPTV,华为在IMS领域亦青出于蓝,富有抱负。虽然公司在这方面技术进展迅速,但是成为市场领导者尚需时日。

  数据通信领域,我们的谈话到了运营商以太网市场,华为拓宽了相关产品线。我们听说华为在开发一个新的多功能B-RAS(新浪科技注:宽带远程接入服务器),颇有兴致。该产品支持IPv6,并且在一些新兴市场已经服务于运营商的国家骨干网。

华为园区景色,石头上刻有“华为”字样(新浪科技配图)

  我无需记述返程之旅的细节,你知道这又是一场飞行的煎熬。安坐在家时,我决定作出Heavy Reading的报告,《中国新印象:华为及全球电信市场展望》(Remade in China: Huawei and the Future of the Global Telecom Market)于是出炉。Heavy Reading团队一行取得了共识:

  - 华为提供比你想象中更好的产品,但是目前并非技术领导者;

  - 西欧运营商的态度正在向华为倾斜,但是他们的在销售、支持以及专业维护等方面要求差异颇多;

  - 由于政策所限,华为不可能在全球所有地方都开拓业务;

  - 价格竞争并没有去年凶猛了,华为正在从以前的失误中汲取经验,这家公司已经加入了主流运营商的供应商行列,并在最大的市场中继续鏖战。(长乐未央)

Huawei: File Under Travelogue

Heavy Reading scored an invitation to Huawei’s Industry Analyst event in Shenzhen, China, and we just couldn’t pass it up. The flight sounded like murder, and these events can damage one’s faith in a company’s ability to communicate outside of PowerPoint. But this was China, and Huawei, so we had to go.

Thank God we did. Never has there been a better time to see firsthand what’s up at Huawei’s headquarters. This is a company with ambition, hubris, resilience, and at least one entertaining irony. Below is a recap.

What we knew before getting on the plane:

Huawei is more responsible for telecom equipment consolidation than anything you’ll read in vendors’ press releases. Its aggressive pricing and exhaustive product menu have brought down suppliers left and right. Consolidation may just be another word for attrition, thanks to Huawei.
Huawei outmaneuvered everyone in emerging markets. By offering soup-to-nuts, at embarrassingly low prices, it was able to get its arms around a wealth of carriers outside of China and start its international expansion in earnest, often under the radar of its Western rivals.
Huawei has an amazingly cheap talent pool: salaried engineers at $12,000 per year.
Huawei was out in front of ZTE by a mile.

The flight was as bad as you’d think. Non-stop Newark to Hong Kong: 16 hours. Walking to my seat, a man, unprompted by me, boasted of his ample supply of Ambien. After reading the papers over the past month, I figured I might see him eating his pillow in his sleep, so I wasn’t envious. Fellow analyst-traveler Rick Thompson and I were separated by seven or eight rows, so I had to make do with some single-serving friends (see: Fight Club) – a nice married couple of lawyers from DC heading to Vietnam on vacation.

I planned to catch up on my reading, but ended up talking, flipping channels, and rubbing my eyes in anguish. One upside: We flew over the North Pole, which, when the clouds parted, looked exactly as one would think. Then we flew over Siberia, which was as Siberian as you could possibly imagine: leafless trees, tundra. It looked about as inhospitable to dissidents and thieves as you’ve been led to believe.

Over Beijing, Mr. Ambien walked by, on his way to the bathroom, looking utterly ruined, ten years older in 14 hours, and I gave him a satisfied smile.

Hong Kong was sweltering, with more ozone than oxygen in the air, and not quite as exotic as I had hoped. We took the ferry from Kowloon to the center of town to find dinner and drinks, but we were far too disoriented to find what we wanted, so we ended up slogging between blocks of bars catering to Australian tourists or American military on shore leave. Much later, we found a little place in Kowloon for pizza and margaritas, our hopes for a night of scorpion bowls and fried duck abandoned on the steaming streets.

A driver, sent from Huawei, drove us from the hotel into mainland China, to our hotel in Shenzhen – a five-star with luxurious rooms, boasting a bathroom any New Yorker would kill for. That is, until one reads the little note by the faucet, unapologetically announcing that the water is non-potable. Back to that later.

Huawei headquarters is impressive as hell. One building, the R&D center, looks Jeffersonian, a modern Monticello elongated over three or four acres in neoclassic harmony. The main building, where we disembarked, used soaring glass and steel to the greatest high-tech effect. We were impressed. Naively, we may have been expecting, or even wishing, to see a real telecom sweatshop – perhaps a bunch of concrete buildings searing under the hot sun, filled with underage drones bent over PCBs, aligning fibers 18 hours a day, with one bathroom break.

But no, this wasn’t like working for Nike; it was beautiful. The elaborate lobby opened onto a product exhibition space – a visual Telecom 101 for anyone new to the industry. It soon became obvious to me and Rick that Huawei makes everything. It has the product lines of Cisco, Alcatel, Nokia, and Ericsson combined. It has set-top boxes, core routers, mobile handsets, long-haul DWDM transport systems, and softswitches. At some point, you can’t take it all in, so you have to just pick a spot – say, the handsets – and make do.

Huawei is a company that learns from its mistakes. It seems analysts grumbled about the leanness of information in its last few analyst events, so this year they poured it on, handing out thick binders with detailed data on each company segment, with last year’s numbers, 2006 projections, product roadmaps, and customer success stories. This was more information than we’d received at any other analyst event – a very positive opening move. The highlights included:

An astonishing 56 percent year-over-year growth in 2005 sales.
For the first year ever, overseas sales were nearly 60 percent of total sales.
Big wins in Western Europe.
No plans to merge with other major suppliers.
No near-term plans to enter the U.S. market (admitting it lost out to Ericsson at T-Mobile USA).
Worrisome profit erosion (18 percent operating margin in 2004, 14 percent in 2005; gross margins falling by 9 percent between 2004 and 2005).
A statement that Huawei would no longer be competing solely on price, and laying the blame for recent price wars at someone else’s feet (with no sense of irony, at all).
Reiterating that Huawei was satisfied with the 3Com joint venture for enterprise networking, and indicating that it would introduce Ethernet gear for service providers so as not to compete directly with 3Com.
No plans to reduce the size and scope of the product line, even if it may be seen as a liability when pursuing Western operators, which often express a preference for technology leaders and systems integrators.
Lots of activity in standards bodies, especially for NGN specifications – though its IMS story is a bit less well defined.
Lots of talk about IPTV, but a real coherent product story was hard to find; instead, Huawei seemed to be embracing the "ecosystem" model for now.

We heard from each area of the company, and each had impressive growth figures, Tier 1 customer wins, and a positive outlook to share. The optical group has been building backbones for large operators around the world and has quietly taken the global market share lead for the long-haul DWDM market; while the datacom group has shipped enough core routers to rank third behind Juniper and Cisco. In the mobile market, Huawei is playing both sides of the fence, with WCDMA and CDMA2000 gear shipping around the world in volume. What do you say when you hear all this in six hours? Damn: They are en fuego.

Reality set in when we got back to the hotel – you know, the one without drinkable water. At the bar, watching a jazz-samba-greatest-hits band, Rick said, "You know, they may be like this hotel. All glitz on the surface, but you peel it back a layer or two, and you’ve got a crummy water supply."

Ray Le Maistre’s bearish China story (see Pressure Piles on Huawei, ZTE) hadn’t been published yet, but just talking to some other analysts and local financial types, we were starting to sense that something wasn’t quite right with all those numbers. James Crawshaw, a Contributing Analyst for Light Reading Insider, drinking responsibly, said ZTE was in even worse shape. As the night wore on, the bar got more interesting. We heard at least seven or eight languages being spoken. There was a sense, for about an hour, that this hotel bar was the place to be in Shenzhen – that all those newly built roads, lined with palm trees along many stretches, led here. Yet, looking around, it wasn’t quite working. No one was really dancing, and the music moved incoherently from one upbeat style to another.

The next day we got to meet with individual product managers. The optical team was dynamite – an enthusiastic group of engineers eagerly asking questions and describing new product innovations. They’re not so sanguine on ROADMs, but they do love Ethernet, DWDM, and OTN, and they’re working on new platforms for the aggregation and metro transport network to take advantage of these technologies. Their strength, they said, was in chips, not all-optical devices, so OTN and Ethernet would take precedence over ROADMs or wavelength-selective switches. As with every other optical vendor we’ve interviewed in the past two years, Infinera’s name came up. Yes, they said, they were worried/envious; and yes, they would pursue integration to reduce the cost of optical transport.

In the IPTV session, Huawei’s team was grilled with questions; yet as earnest as their answers were, they seemed evasive. Huawei has IPTV customers, to be sure, but it just didn’t compare to a conversation with Alcatel’s IPTV folks, who will convince you they have it completely nailed.

When we got to IMS, my eyes glazed over, but that’s not Huawei’s fault. Colleagues better schooled on IMS than I commented that the picture looked similar to that for IPTV – Huawei has ambition there, and is rapidly developing the technology to stay on par with the rest of the supplier community, but it cannot be considered a leader in the space as yet.

In the datacom session, the talk was about the carrier Ethernet market, Huawei’s growing share and broadening product line, and the eventual integration with optical platforms. We also heard about a new class of multifunction B-RAS Huawei is working on, which sounded interesting. On routing, it has focused a great deal on IPv6 and high availability, and it has scored some wins building national backbones for operators in emerging markets.

I won’t even describe the flight back in detail. All you need to know is that it was endless torture, with heaping portions of bizarre, brutish seatmates, utterly lacking in empathy. Safe at home, I decided a Heavy Reading report was in order. I began gathering input on Huawei’s various areas from all of our analysts and compiling them into one handy package.

The result, just published, is a report called Remade in China: Huawei and the Future of the Global Telecom Market. It breaks Huawei down into its constituent parts – except for handsets and set-top boxes, with which I couldn’t be bothered. Looking at the submissions of the Heavy Reading team, nearly everyone’s analysis fell among the same lines:

Good product, better than you’d think – but not necessarily a technology leader in the space.
Western European operators are making the move to Huawei, but their experiences have been uneven, especially around sales, support, and professional services.
Price competition isn’t quite as rough as last year.
Huawei is learning from its mistakes, so counting it out is folly.
The company has joined the club of major suppliers, and is experiencing just how tough it is in the largest markets.
Huawei isn’t going anywhere, because China won’t let it.

— Scott Clavenna, Chief Analyst, Heavy Reading

2006年07月30日

在全球业界一片惊讶声中,AMD 24日宣布与ATI合并,交易金额高达54亿美元,不过在百思不解及绞尽脑汁后,不少台PC厂24日针对该合并案提出大胆推论,向来与AMD关系紧密的NVIDIA极可能是合并案幕后推手,不仅藉此力助AMD与Intel抗衡,并在图形芯片与AMD共同称霸市场。尽管台PC厂认为这是该合并案目前唯一合理解释,然因未获AMD或NVIDIA证实,未来有待进一步观察后续发展。

 

 

 

 

 

● AMD获资金奥援54亿美元合并案钱没问题

AMD及ATI于24日共同发布合并新闻稿指出,该合并案交易金额约54亿美元,未来双方将结合CPU和GPU芯片技术,可望创造出惊人的市场竞争实力,目前双方公司董事会已无异议通过合并案,预定2006年第四季完成合并事宜。

根据双方协议内容,AMD将以42亿美元现金及5,700万普通股代价,买下ATI所有在外流通股份,并以AMD在7月21日收盘价18.26美元为基准,以此估算ATI每股将交换16.4美元和AMD 0.2229股,合计价值为20.47美元,明显高于ATI于21日收盘价16.56美元。

针对外界质疑AMD是否拥有足够资金合并ATI,AMD表示,已获得Morgan Stanley Senior funding高达25亿美元贷款,加上目前手中所握有价值约30亿美元的现金和短期投资,足以支付交易金额。然AMD预期,受到合并ATI相关支出及整合双方平台解决方案等相关成本影响,2007年底前营运获利将因而减少约7,500万美元。

 

 

 

此外,AMD与ATI合并后员工数将达1.5万人,合计年营收上看82亿美元(含Flash事业),科技业可说是又诞生一重量级大厂。此外,ATI总裁暨执行长Dave Orton未来将加入AMD管理团队,持续担任AMD旗下ATI事业(ATI business division)执行副总裁,直接向AMD执行长Hector Ruiz和营运长Dirk Meyer报告,而另2位ATI董事会成员亦将加入超微董事会。

● AMD与NVIDIA唇齿相依双方撕破脸可能性令人怀疑

不少与Intel、AMD、ATI及NVIDIA合作多年的台PC厂表示,他们非常清楚Intel如何一路提携ATI,而AMD又如何与NVIDIA唇齿相依的紧密关系,因此,AMD买下ATI是完全令业者无法想象及理解的结果,难道AMD真的要与NVIDIA撕破脸?台PC厂认为,这种可能性实在不大,至于AMD、ATI合并唯一较合理解释,恐怕是AMD与NVIDIA长远布局的重要一步棋。

台PC厂指出,当初NVIDIA以程咬金之姿买下宇力便是一例,当时缺乏南桥芯片技术的ATI与主要供货商宇力洽谈购并案多时,ATI却迟因价格等问题而无法下决定,没想到NVIDIA拿出更好价格买下宇力,让ATI南桥供应立刻断炊、业绩大受影响。如今同样情况又发生,ATI对于缺乏高阶绘图技术的英特尔来说非常重要,尽管Intel积极协助ATI,却未警觉到AMD可能出手买下ATI,进而对Intel带来重大伤害。

台PC厂认为,AMD买下ATI后不仅拥有与Intel抗衡新力量,更让NVIDIA唯一竞争对手从此消失,NVIDIA可望在绘图芯片市场取得更重要关键地位。至于AMD为何不直接合并亲密伙伴NVIDIA,PC业者指出,道理很简单,因为ATI股本比NVIDIA小,加上近期营收和获利表现不佳,AMD买ATI所付出代价少多了,加上NVIDIA高度看好未来3G与手持式装置市场前景,将不少资源挹注在此,这与仍在PC市场奋战的超微有相当差异。

Intel进退两难合并案最大输家

至于Intel方面,可说是AMD、ATI合并案最大输家,台PC厂认为,NVIDIA对于Intel的重要性将达到前所未见的高峰,Intel将全力防堵新AMD与NVIDIA进一步合作,这将成为英特尔能否在全球CPU市场将AMD压制在20%市占率以下,还是让AMD突破30%市占率关键转折点。事实上,除非Intel能够让自己的绘图技术实力突飞猛进,否则将陷入是否与NVIDIA更紧密合作的两难。

值得注意的是,尽管Intel藉由低价PC趋势及平台整合优势,得以用整合绘图芯片(IGP)于全球绘图芯片市场取得近40%市占率,然却无法在短时间内,于中、高阶绘图技术取得与ATI、NVIDIA相同竞争实力,加上ATI、NVIDIA在中、高阶绘图芯片市场,各自拥有SLI、CrossFire等特有规格技术,甚至积极进入系统芯片组市场,这对于急欲抢攻笔记型计算机(NB)和桌上型计算机(DT)绘图及系统芯片市场的Intel来说,未来恐将面临更大威胁。

 

 

 

根据Jon Peddie Research统计,2006年第一季整体绘图芯片市场,NVIDIA市占率达19%,ATI为28.7%,英特尔达39.1%。

2006年07月16日

华为承建匈牙利全国性IMS商用网络


   本报讯近日,华为、Comverse与德国电信集团的控股公司匈牙利电信(MagyarTelecom) 签订了IMS全网商用合同。根据合同,华为将为匈牙利电信旗下的T-Com和T-Mobile提供基于IMS的网络和部分业务,建设覆盖匈牙利全国的 IMS商用网络;Comverse将提供其他的IMS业务和应用。

  在匈牙利电信选择IMS合作伙伴过程中,华为IMS解决方案凭借着完备的端到端能力 和丰富的业务脱颖而出。在本项目中,华为将提供全套IMS网络设备、丰富的IP多媒体业务和应用、融合业务以及多样化的终端。同时,结合IP电信网技术, 华为IMS解决方案提供端到端QoS保证。Comverse将提供IM/Presence业务能力和应用。该网络将帮助匈牙利的T-Com和T- Mobile快速高效地部署各种多媒体业务和融合业务。匈牙利电信CEOElekStraub对于双方的合作给予了高度评价:“凭借华为创新的、客户化的 解决方案,T-Com、T-Mobile可以更多更快更好地向用户提供丰富的多媒体业务,并可以实现固定、移动融合,降低综合成本,提高市场竞争力。”

  (人民邮电报)

2006年06月21日

诺基亚和西门子合并通信网络业务

《TWICE CHINA消费电子商讯》记者 袁茂峰

要点解析:

- 以2005年的收入为参考,新组建的Nokia Siemens
Networks估计年收入为158亿欧元

-
这家由双方各持股50%的合资公司,由诺基亚网络事业部和从事固定和移动网络的西门子运营商相关业务部门组成

- 合并带来规模优势,使产品结构和全球销售成倍增强

- 加强和占据固定-移动融合的市场领先地位

- 到2010年,预计每年将节约15亿欧元成本

- 白伟贤(Simon Beresford-Wylie)担任首席执行官,Peter
Sch鰊hofer任首席财务官

通信巨头诺基亚和西门子2006年6月19日(星期一)上午11时(中欧夏令时)发表联合声明,将诺基亚的网络事业部与西门子通信集团的电信运营部分合并为一个新的公司——Nokia
Siemens Networks(诺基亚西门子网络公司),双方各占一半股权。

Nokia Siemens
Networks将在位于芬兰大都市区的赫尔辛基设立运营总部,同时将重要的地区性总部设在德国慕尼黑,新公司未来5大业务部门中的3个也将位于此。

以2005年的财务数据为参考,合并后的新公司估计年收入为158亿欧元,运营初期员工为60,000名。按照目前的市场份额数据,新公司将成为全球移动基础设施和服务领域第二大公司,在固定基础设施名列全球第三,并将成为全球整体电信基础设施市场的第三大巨头。

诺基亚方面称,Nokia Siemens
Networks能为其运营商客户提供综合固定和移动网络产品组合,以及整套专业服务。新公司的产品组合包括下一代网络融合产品,如IP多媒体子系统(IMS)、2G
GSM/EDGE接入、3G
WCDMA/HSDPA接入、扩展移动核心、固定宽带、传输、IPTV、LTE、WiMAX,以及为新兴市场运营商量身定制的低成本移动语音产品。

诺基亚首席执行官康培凯(Olli-Pekka
Kallasvuo)表示:“我们相信与西门子合作是扩大公司规模优势和建立广泛的产品组合最有效的途径,这是我们参与全球竞争并为股东创造最大价值的必备条件。通信行业正在经历融合,一个强大、独立的Nokia
Siemens
Networks公司具备理想的优势,将帮助客户降低成本,增加收入,应对技术融合的挑战。”康培凯将出任Nokia
Siemens Networks董事会主席。

西门子首席执行官柯菲德博士(Klaus
Kleinfeld)表示:“成立合资公司是持续加强我们市场地位的重要一步,有利于我们为客户提供最先进的融合技术和服务。新公司不仅目前拥有强大的能力,同时具备极佳的发展潜力和未来增加盈利的能力,将成为行业领袖。”

目前任职诺基亚网络事业部执行副总裁与总经理的白伟贤(Simon
Beresford-Wylie)将在合并完成后随即出任新公司的首席执行官。白伟贤表示:“在这个通信行业处于前所未有的变革的时代,Nokia
Siemens
Networks将两支行业最佳团队凝聚到一起。我了解诺基亚团队的出众实力,同时十分欣赏西门子员工的品质与精神。紧密结合的诺基亚与西门子团队将成为行业中的一股强大力量,共同致力于我们未来的目标,实现无可匹敌的客户满意度,成为无可争议的行业冠军。”Peter
Sch鰊hofer将出任首席财务官。Sch鰊hofer目前是西门子奥地利(Siemens
AG Austria)公司的执行董事会成员。

诺盛电信分析师韩小冰对此次合并给与乐观的评价,对于西门子和诺基亚而言,双方是各取所需,成立合资公司利大于弊,从市场角度来看,是一种典型的双赢战略。

西门子:合资而不是剥离,有利于集团减负

自从2005年初,擅长通过削减成本提高公司盈利水平的柯菲德(Klaus
Kleinfeld)接替冯必乐出任西门子CEO之后,就大刀阔斧地对西门子集团进行调整。目前,西门子公司分为6大主要的集团,包括信息和通信、自动化
和控制、电力、交通、医疗和照明等,除了西门子起家和核心的自动化集团和电力集团之外,其他的衍生业务集团如果不能持续盈利,都有可能被剥离出去。截止
2006年5月,柯菲德已经出售了西门子公司的几个亏损或者盈利达不到目标的业务部门,例如手机制造部门被卖给了明基,企业服务部门被卖给富士通西门子,
电话交换机研发部门被卖给了TietoEnator。鉴于通信集团的表现一直不尽如人意,从图表1
可以看出,2005年财年,西门子通信部门的利润额和边际利润都出现了较大幅度的下滑,为了实现集团整体的运营目标,柯菲德及西门子董事会尽快处理通信部
门的决心已定。

图表1:西门子各集团2004-2005财年收入状况对比(单位:百万欧元)

集团 指标 2005 2004

通信COM 利润额 454 707

 边际利润 3.5% 5.6%

企业服务SBS 利润额 -690 40

 边际利润 -12.8% 0.8%

自动化A&D 利润额 1210 1077

 边际利润 12.3% 12.2%

工业方案I&S 利润额 139 95

 边际利润 2.6% 2.2%

输配电PTD 利润额 212 238

 边际利润 5.0% 6.6%

欧司朗(照明)Osram 利润额 465 445

 边际利润 10.8% 10.5%

注:西门子的财政年度是10月1日至第二年的9月30日。

来源:诺盛电信咨询,2006

但是,西门子并无意完全退出电信市场,由于西门子在通信领域有着深厚的积累,董事会并不愿意将其交付竞争对手,尤其是来自欧洲之外的电信巨头。西门子通信
部门全球雇佣了5.4万名员工,2005财年实现了131亿欧元的收入,业务涉及通信各个层面,拥有数量众多的专利技术,在全球电信市场占有重要的地位。
此外,西门子面临来自政府和工会的较大压力。2005年,西门子将亏损严重的手机业务“送”给明基都招致了来自德国工会的较大阻力,至今仍难以完成员工的
善后安置。而通过与诺基亚成立合资公司,就可以有效地减轻集团的收入压力,也不会招致过多的反对,从西门子的发展历史来看,通过合资成立独立运营的公司是
其处理非主流业务的较常采用的方式。

图表2:西门子重要的剥离/出售/合作案例

时间 案例

1989年 西门子与松下合资成立西门子松下元器件有限公司(Siemens
Matsushita
Components),后成长为欧洲最大的电子元器件制造商,1999年上市后更名越科(EPCOS)。

1999年 西门子和NEC成立了合资公司,共同开发和生产第三代移动通信网络设备

2000年 西门子剥离其芯片部门,成立新公司英飞凌并上市,在此后的5年时间里,西门子逐渐将其持有英飞凌股份售出。

2000年 由于其个人计算机部门经营不善,西门子和富士通在东京宣布合资组成富士通西门子计算机公司。

2005年 西门子将手机部门出售给明基公司,西门子为此次交易付出的成本(包括整合费用)约为4.25亿美元

来源:诺盛电信咨询,2006

诺基亚:合资而不是收购,低成本提高竞争力
尽管诺基亚在终端市场表现抢眼,牢牢占据了全球和中国手机市场第一
的位置,但是,诺基亚网络部门在同爱立信等厂商的竞争中一直处于下风。2005年底,爱立信收购马可尼,2006年3月,阿尔卡特并购朗讯之后,竞争对手
加强了自身的竞争力,诺基亚网络部门面临更大的挑战。在这样的背景下,诺基亚通过控制西门子的合资公司,可以以较小的代价提高自身的技术能力和竞争力,从
而在竞争中占据有利的位置。诺基亚西门子通信业务合并之后,新公司将拥有完整的生产线,涵盖2G网络GSM/EDGE、3G网络WCDMA/HSDPA、
传输、IPTV、LTE、WiMAX等,尤其是在下一代网络产品和固网移动网融合方面优势明显。图表3清楚地表明了诺基亚西门子网络公司同阿尔卡特/朗讯
和爱立信/马可尼两大集团的收入规模差距较小,而在同北电、思科、NEC、摩托罗拉、华为的竞争中则具有明显的优势。

图表3:2005年主要设备厂商网络收入对比(单位:亿欧元)

 

来源:诺盛电信咨询,2006

尽管此次合并对于诺基亚和西门子的集团业务而言都是积极的促进,但是在具体操作中仍然存在一些悬而未决的问题,例如裁撤重复设置的部门的员工,尽快发挥规模效益等。如何扬长避短,发挥比较竞争优势将再一次考验诺基亚西门子网络公司的管理者。

据诺基亚和西门子联合披露的消息显示,此次合并预计在2007年1月1日前完成,目前该合并尚在等待例行的条文审批、待完成一系列的交易手续以及就一系列
具体的实施措施达成协议。合并完成后,新公司的财务状况将整合到诺基亚公司的年度财报里,并且同时在西门子公司年度财报中体现。